制定核心竞争力战略的途径与实践资料

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,42,更多营销培训课程老师资料，请进入,运用网络化管理手段,全面提升企业核心竞争力,陶勇,2002年8月,制定核心竞争力战略的途径与实践,全球电力行业的放松管制、引入竞争已有十年之久；而中国也刚刚启动了厂网分开、竞价上网的体制改革。,Deregulation,Policy Strategy,New regulatory mechanism,Vision and objectives,Setting new rules of the game,Roll out strategy (trial provinces),Who implements deregulation,Asset auction mechanism,Asset valuation and transactions,Setting up power market,ISOs,New regulations for T&D,M&A,Competition,New players entering,Old players exiting,Enterprise strategy,Churning of assets and businesses,Business management,Asset portfolio strategy and management,Transition,送变电建设公司的传统客户-网络运营商（ISO/TRANSCO）将面临什么样的挑战呢？,Operation,Asset,Recovery,ISO,State Rate Case,Allowed,Return,Allowed,Variable,Costs,Allowed,Fixed,Costs,Transmission,Business,Value,Bypass,Stranded,Investment,Transmission,Access Charge,Disallowances,& Incentives,Actual Costs,& Volume,Transmission,Operation,Revenue,Allocation,State,Regulated,Revenue,Requirements,BEPC,IPL,SIGE,LGE,WPL,MGE,WEP,WPS,CE,NIPS,CP,PSI/,CGE,AEP,CIPS,IP,UE,MPSI,MP,IES,1423,220,1000,560,5300,70,4300,2500,474,1800,1300,100,KUC,MPC,OTP,UPA,DPC,NPPD,IPW,IIGE,NSP,1762,1400,650,84,160,2170,670,4647,336,301,1925,1700,1552,1082,2404,1000,934,1968,1526,904,143,282,880,4000,1000,284,CPA,3725,375,130,112,4000,500,1307,1314,1440,1430,400,150,250,295,OH,MH,4512,SW,West,SE,East,400,300,5816,478,1050,642,2000,320,319,200,332,900,1700,1500,1500,1000,1500,191,1443,送变电建设公司的传统客户-网络运营商在竞争环境下（ISO/TRANSCO）的收入来源将会发生很大的变化。,1.,Bulk energy/capacity prices,(based on regional unregulated market),2. Wholesale sales margin,(based on merchants value added),3. Transmission and wheeling access charge,(based on regulated rates),4. Distribution access charge,(based on regulated rates),5. Residual regulatory asset value,(based on past prices),6. Retail sales margins,(based on a competitive retail market),7. Stranded asset recovery,(based on a negotiated settlement),6,3.,2.,5,7,Retail Prices for Large Industrials (illustrative),0,10,20,30,40,50,60,70,80,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2,4,1,3,Beginning of customer choice,2,Price,($/MWh),我们今天试图探讨的问题：,在放松管制、引入竞争的大环境下，,贵企业的中长期目标明确吗？是什么？,达到目标的路径明确吗？是什么？,现在的核心竞争力是什么？,达到目标需要什么样的新的核心竞争力？,如何建立和提升企业的核心竞争力？,主要内容,什么是核心竞争力,核心竞争力指标体系,与标杆企业的比较分析,制定核心竞争力战略,核心竞争力研究演进,开始于对企业能力或竞争力的研究，形成“能力学派”,20世纪,70,年代，以罗斯比和克里斯蒂森为代表,从企业外部的市场结构分析对竞争优势的影响，形成“市场环境学派”,20世纪,70-80,年代，以波特为代表,把前二者结合起来形成“资源学派”，着重于从资源的差异性来分析企业的优势,20世纪,80,年代以后，以沃纳菲尔特和潘罗斯为代表,核心竞争力概念是1990年正式提出的，由普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上发表了标志性的文章，成为全球性的研究课题和实践热点。,目前几个代表性学派对核心竞争力定义的共同点：资源整合、独具性、持续发展优势,定义,定义的特点,定义提出者,核心竞争力是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力”,强调独特性,普拉哈拉德哈默尔,核心竞争力是企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力,强调持续性,国内学者,“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施一至多项核心流程”,强调技能和知识的结合,NCI,公司,企业竞争力是：,企业的市场竞争能力,企业的生存发展能力,有效使用生产要素的能力,强调能力,国内有关报刊，参见企业竞争力,“核心竞争力是建立在企业核心资源基础上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映”,强调综合性,国家经贸委研究室,什么是核心竞争力,核心竞争力是企业,资源有效整合,而形成的,独具,的、支撑企业,持续,竞争优势的能力：,强调资源到能力的转换,独具性与持续性的结合,强调资源的有效整合,核心竞争力的前提是它必需具备,价值性,：它必须对顾客最重视的基本价值做出关键性的贡献。,能力、核心能力、竞争力与核心竞争力的关系,能力,核心能力,竞争力,核心竞争力,以全球为目标市场的企业的核心竞争力必须是国际竞争力,。,主要内容,什么是核心竞争力,核心竞争力指标体系,与标杆企业的比较分析,制定核心竞争力战略,目标,评估,指标,计划,财务,“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”,目标,评估,指标,计划,客户,“要实现战略，我们应向客户展示什么？”,目标,评估,指标,计划,管理,“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？”,目标,评估,指标,计划,创新,“要实现战略，我们将如何不断改变和提高？”,公司战略,建立世界一流企业的指标体系的方法是“平衡计分卡”，这是1992年以后跨国大公司广泛采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架。,建立全面衡量企业指标体系的方法：平衡计分卡,衡量中国企业核心竞争力指标体系的实践：,行业,几大方面,多个指标,评价体系,瑞士洛桑学院,企业管理国际竞争力的指标体系,国家统计局,竞争类企业绩效指标,国家经贸委,培育30-50家,具有国际竞争力企业的5个竞争力方面,标杆企业研究,中国企业调研,在平衡计分卡思路的基础之上，,规模实力,总资产,营业收入,无形资产,网络容量,用户数,创新学习能力,R&D,投入占总收入比例,研究与开发人员占总人员比例,综合业务支撑系统与世界先进水平的时间差,核心网络技术与世界先进水平时间差,技术设施水平*,创新机制与体制*,学习能力*,经营管理能力,所有者权益报酬率,净利润率,EBITDA Per User,销售收入增长率,人均净利润,全员劳动生产率,每员工服务用户数,人才机制*,人员流动机制*,信息系统对决策支持作用*,信息系统对科研生产作用*,战略独特性*,中长期战略明晰度*,企业家精神*,企业定位*,企业形象*,市场开拓能力,用户增长率,运营的国家和地区数,ARPU,MOU,服务品牌知名度*,服务质量*,用户对服务总体评价*,服务战略*,对市场变化的反应速度和调节能力*,获得每一用户成本,政策支持度,图中*标注为软指标,指标体系实践举例：（5方面40个指标）,行业海外发展政策*,行业投融资政策*,所有者权益报酬率,营业利润,权益,营业收入,成本,ARPU,用户总数,MOU,资费,当前用户数,用户增长率,营销支出,离网率,网络覆盖,人口数,人口,市场份额,普及率,网络质量,服务水平,品牌知名度,网络覆盖,人口率,服务,网点数,运营成本,利息,折旧/摊销,劳动,生产率,每员工服务用户数,信息化,网络建设,统一财务,/采购/人员,总资产,资本运做水平,千人,投诉率,客户,满意度,服务质量,薪酬体系,公司市值,市盈率,收入增长率,EBITDA,资产,负债率,研发投入比例,新业务,收入比例,国际收入,所占比例,使命,/远景/价值观,每员工,服务话务量,制度创新,A,6,个关键指标,指标之间存在密切的逻辑关系，都与经营绩效高度相关,注：本图为非完全逻辑图,选定几个“标杆”企业作为对照比较的对象,标杆企业:,A,AA,AAA,公认成功,在行业内具有不可辩驳的公认程度,外部公认,业务组合,既有单一业务的公司,又有综合业务公司,地域组合,既有在本土运营的公司，又有国际化程度较高的公司,盈利模式,各有自己独特的盈利模式,管理模式,成功转型的传统运营商,代表性,可学习性,对,企业,在不同的方面具有借鉴价值,可参考性,主要内容,什么是核心竞争力,核心竞争力指标体系,与标杆企业的比较分析,制定核心竞争力战略,企业面临的经营环境不同于标杆企业,在差距分析前，我们首先需明确企业面临的经营环境远优于标杆企业：政府管制、行业垄断、巨大的市场容量潜力和增长率。,政府管制,供给,需求,严格,宽松,少,多,少,多,一流企业,企业,运营商,企业,双寡头,标杆企业,4-8,家,在分析差距时，,我们必须充分考虑“环境可比性”,牌照获得方式,管制程度,市场开放程度,企业,免费,严格,不开放,标杆企业,付费,宽松,开放,市场容量,普及率,企业,13,亿人口,10%,标杆企业,较小,50-80%,全息雷达图定义,为了分析的方便，在图中加入0.5和0.75的参考圆。,30,31,32,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,33,34,35,36,37,38,39,40,0.75,0. 5,创新与学习能力,政策支持度,规模实力,市场开拓能力,经营管理能力,注：软指标以理想企业为1。,硬指标以标杆为标准值1。标杆也有缺口。,企业 与 “标杆” 的全息雷达图比较,企业,0.5,0.75,1,标杆,进一步分析：用户规模优势,市场基数大,处于高速增长期,国内市场仍有很大潜力,注：数据如无特别说明均截至各公司最近一个财政年度终。,利润和收益表现,注：数据如无特别说明均截至各公司最近一个财政年度终，并根据当时的外汇汇率折算成美元。,注：所有者权益报酬率、净利润率和人均净利润为负值。在图中没有对应的点。,进一步分析：全息雷达图比较,主要内容,什么是核心竞争力,核心竞争力指标体系,与标杆企业的比较分析,制定核心竞争力战略,一个企业必须有一个有强烈感召力的企业发展战略。,领导力,Leadership,配套机制,Governance,技术平台,Technology,配套能力,Competency,时间,管理经营,流程优化,持续改善,组织优化,机制优化,企业战略,战略澄清,战略调整,战略规划,IT,战略,IT,机制,实施应用,IT,规划,IT,基础架构,有不少想法但无法达成共识,没有充分的考虑到不确定性和风险,缺乏有创造性的选择方案,时间浪费在不重要的细节上,不清晰的目标价值及价值取舍,靠鼓吹去作决策而不依靠决策质量,。,但制定一个好的企业发展战略困难重重，为什么？,决策者常常要执行两种截然不同的任务。,管理组织运作,做战略性决策,“选择正确的道路,”,“在选定的道路上跑的又快又好”,有些很有效的运营工作经验和技能很有可能成为成功制定重大决策的障碍。,做战略性决策,“,决策取向”,管理运作,“,结果取向”,注重重要的议题,考虑长远的前景,考虑不确定因素,在各不同的方案中做出选择,注重细节并贯彻到底,集中力量获得短期的成效,忽视不确定性,避免尝试新方案,决策和运作的模式及要求的技能,靠鼓吹与质询来作决策的过程很难得出高质量的决策。,如果我们,好的！,这样如何,我们已经,尝试过。,你什么时候提议,很快,我在想为什么我们不看看,好主意,鼓吹的过程会引入信息偏差并忽略选择方案。,一个公司的活动可根据其目标、参与者和结果的不同，分为四种主要的类型：,战略议题,优先级,潜在,的价值,价值实施,平台,价值,集中公司注意力,寻找,“,最好的主意”,实施,“,最好的主意”,实现,“,最佳的结果”,确定战略议题,确定,战略方向,实施,既,定战略,实现,价值,一个公司的绝大部分精力集中在为实现价值而进行的“企业运营上”。,1%,2%,7%,公司精力的相对分布,90%,确定,战略,议题,确定,战略方向,实施,既定战略,实现,价值,战略方向,战略实施,$,领导层和管理者的,作用,价值实现平台,战,略议题,战略决策层的工作任务将为公司未来的运作提供一个巨大的杠杆。,“给我一根杠杆和一个支点，我将移动地球,”,阿基米德,企业作出重大决策的挑战来自两方面：多个决策者需达成共识；重大决策本身复杂。,大部分大型企业都面临类似的挑战,大型跨国公司，象,HP、GM、 ATT,等，也面临类似的挑战,高,低,高,重大决策的复杂性,组织机构复杂性,复杂议题,达成共识,复杂议题,达成共识,只有保证决策质量六个要素中每一个的质量才能确保整体决策的质量。,合适的框架,富有创造,性，切实,可行的,方案,贴切，可靠,的信息,清晰的,目标价值,和价值,取舍,合乎逻辑,的正确推论,下定决心，,将决策付诸于行动,决策质量要素,决策委员会和项目组,决策委员会,决策委员会,成员:决策者,责任:启发过程,;,批准框架、方案和信息；价值与价值取舍；作出决策,选择标准:会员一起做出的选择被推翻的可能性比较低,项目组,项目组,成员:分析师和专家,责任:建立框架和方案, 评估信息, 评估方案, 执行计划,选择标准:决策委员会认为可信赖的专家和分析人员,通过系统的决策信息交流，决策者通过与项目组的互动做出高质量的决策。,框架,推荐,多个方案,计划,理清,问题所在,同意框架,同意多个,分析方案,同意计划,建立多,个方案,评估,现状,分析,方案,项目推行方案,做出决策,决策委员会,项目组,对话决策过程,一个有效的决策过程必须同时找到正确答案并对其达成共识。,决策质量,1,合适的框架,2,创造性的,可操作的,方案,3,有意义的,可靠的信息,5,正确的,逻辑推理,6,投入行动,4,清晰的,价值取舍,决策委员会,项目组,方案,计划,框架,推荐,. 帮助我们确保最佳决策,通过一个有效的决策过程,.,战略表,我们在制定战略的过程中将会运用国际大企业实践证明有效的分析方法、过程、和工具。,决策,结构,确定性分析,概率分析,评估,初始状况,循环,影响图,1,2,3,4,5,确定性模型,A,B,C,确定性分析,决策树,概率分布,信息的价值,决策质量,近期与中国大型国有骨干企业的合作：,中国移动通信市场的大型市场细分项目（包括市场调查问卷设计）,主导大型移动运营商核心竞争力评估和增强企业核心竞争力项目,主导大型移动运营商争创世界一流电信企业项目，并制定其企业战略和业绩评价指标体系,制定主导大型移动运营商三年目标,细化争创世界一流企业战略，针对各业务部门制定中期规划，落实到可操作的阶段性措施,制定业务品牌战略及其实施步骤,Risk,Return,Value Creation Potential,New Revenues,Increased market share,Higher Margins,Enhanced Brand Equity,Enable Strategic Initiatives,Reduce/manage risks,Avoid Catastrophic Losses,Reduced Costs,Water,Wires,Generation,Retail,New Business,Value,Creation,Investment Decisions,Value Creation,在放松管制、引入竞争、电力行业价值链重新组合的大趋势下，您看到的是什么：风险？机会？不确定性？,送变电建设公司是否可以考虑其他的业务领域呢？,Corporate,Value,?,?,?,NEW BUSINESS,Delivery,战略、管理、和,IT,必须有机的结合在一起。,领导力,Leadership,配套机制,Governance,技术平台,Technology,配套能力,Competency,时间,管理经营,流程优化,持续改善,组织优化,机制优化,企业战略,战略澄清,战略调整,战略规划,IT,战略,IT,机制,实施应用,IT,规划,IT,基础架构,