项目绩效考评方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目绩效考评方案,1,绩效考评定义,是指对照工作目标或绩效标准；有标准,采用一定的考评方法； 有方法,评定,员工,的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况； 有评价,并将上述评定结果反馈给员工的过程。有反馈,2,考核对象,绩效考评的核心是对项目经理部的考核,项目经理部是施工合同和各类资源采购合同的实际执行人,评价项目业绩就是评价项目经理和项目管理人员，,评价项目业绩就能体现公司职能部室对项目的服务、管理和监控水平。,3,考核的内容,基础考核：企业文化和职业素养考核,业绩考核：工作过程和业绩考核,4,考核的基本原则,道德先行,过程优先,面向未来,全员参与 客观评价,5,道德先行原则,考核项目部是否传递企业文化，,是否培养员工对企业文化的认同感，,是否遵循职业道德要求,是否树立积极向上的工作作风,最重要的因素是人的因素，科学发展观的核心是以人为本。,6,过程优先,注重结果，更注重过程，好的过程才能导致好的结果，才能提高客户满意，才能获得优质的经济收益。,7,面向未来,考核关注人才培养、,技术创新,管理创新,只有创新才是生产力和竞争力的体现。,8,全员参与 客观评价,各指标需要公司各职能部室就其工作范围内的内容对项目进行科学，客观的评价。,9,考核的方法,目标管理法,重要事件法,目标管理法,重要事件法,10,目标管理法,通过对考核对象设定目标，根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。,在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。,在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。,应用范围：目标管理法侧重于对结果的考核,11,目标管理的方法,明确目标,目标管理中目标应具体明确。,有目标比没有目标强；,参与决策,上下级共同参与目标的选择和对如何实现达成一致意见；,上下得一致,规定期限,每一个目标的完成都有一个明确的时间界限；,时间是有限的,反馈绩效,不断将事情的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。,要通过检查、评估、反馈，来做好目标的阶段性控制,12,目标制定方法,符合SMART原则,S,是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。,M是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比去年采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5分”等。,A是指可达成的，要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。,R是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。,T是指有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控评价。,13,诠释目标管理理论,首先，一个人要有明确清晰的目标，,其次，目标要切合实际，看得见，摸得着,，,第三，目标不是孤立存在，一个人的目标要和组织相关联，,第四，目标与计划密不可分，,第五，目标要进行分解落实，,第六，领导要在目标管理中起到率先垂范作用，,第七，领导要关注目标的执行情况，为员工提供支持！,14,爱丽丝的故事,“请你告诉我，我该走哪条路？”,“那要看你想去哪里？”猫说。,“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。,“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。,摘自刘易斯卡罗尔的爱丽丝漫游奇境记,15,点评,这个故事讲的是人要有明确的,目标,，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。,16,游泳的故事,1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝查德威克。,那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。,15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到,人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。,17,点评,这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。,管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。,实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。,另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。,最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！,18,石匠的故事,有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：,第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”,第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”,第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”,19,点评,三个石匠的回答给出了三种不同的目标，,第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；,第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；,而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的,目标,关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。,德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！,中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展！,20,保险销售员的故事,有个同学举手问老师：”老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”,老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：”你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他说：”只要我努力，就一定能达成。”,“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师说。“ 每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户？”,老师接着问他，“大概要50个人。”，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”,这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说： “至少20分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”,21,点评,目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的效果越差！,22,马拉松运动员的故事,山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”,大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。,10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个,目标,冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”,23,点评,目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。,最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个内提高0.03秒等。,当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!,24,幸岛短尾猴的故事,位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。,1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。,25,点评,这个故事说明了一个道理，一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应。在目标管理里，领导带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导的这种行为可以影响到经理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制！,目标管理如果没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作则和示范作用，很难推行，因为它一种思想和组织行为，领导必须起到带头作用,26,吴起不败,吴起，战国初期著名的政治家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有吴子，吴子与孙子又合称孙吴兵法，在中国古代军事典籍中占有重要地位。改革,吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神，在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。吴起在军制的改革抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。,27,点评,这个故事讲的是领导在目标管理中要拉下架子，平等对待部门或团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。,高效能人士的七个习惯,的作者史蒂芬柯维曾提到了一个仆人式领导的概念，讲的也是这个道理：一个仆人式的领导会问员工五个问题：,1、工作进展如何?,2、你在学习什么?,3、你的目标是什么?,4、我能帮你做什么?,5、我作为一个帮助者做得怎么样？,28,目标管理的局限,在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：,目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。,目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。,目标商定可能增加,管理成本,。目标商定要上下沟通、,统一思想,是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。,有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。,鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的,职业道德,水平，培养合作精神，建立健全各项,规章制度,，注意改进,领导作风,和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。,29,重要事件法,重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”。,这里的“重要事件”是指那些会对考核对象的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。,应用范围：重要事件法侧重于对影响绩效目标的过程事件的考核。,30,企业文化和职业素养考核指标,文化传递指标,“家文化”精神传递,过程考核指标,方法：是否及时认真传递公司会议精神，相关政策，可通过收集会议纪要的方式考评。,负责人：公司办公室,结果评价指标,方法：企业文化认知度调查表，调查项目员工对企业的目标、使命、愿景，相关制度和政策的熟悉程度和认知程度,员工关爱,结果评价,方法：对员工的考核以结果评价为主，通过项目员工满意度调查表，调查项目员工对项目部落实公司政策的满意程度；,负责人：办公室,精神面貌,结果评价,方法：定期对员工的工作状态，精神面貌通过问卷调查的方式进行测评了解，反映项目部对员工思想、工作方面的指导和管理水平。,负责人：人力资源部,31,企业文化和职业素养考核指标,职业素养考核指标,工作环境评价,结果考核,方法：以结果评价为主，采用联检（办公室联合项目部）进行互评互比进行评价；,负责人：办公室,职业素质评价,职业素质是劳动者对社会职业了解与适应能力的一种综合体现，其主要表现在职业兴趣、,职业能力,、职业个性及职业情况等,方面,。,分项目筹建、项目过程、项目完结三个阶段进行职业素养评价，涵盖四个特性：,职业性评价：评价重点在于是否把工作视为提升自身、服务企业、贡献社会的岗位，而不仅仅是谋生工具，对岗位工作职责范围的认识；,稳定性评价：评价是否知道这些工作如何去做，即对工作流程的认识,内在性评价：评价是否知道何为做得好，做得坏。,整体性评价：评价项目员工的自身基本素质，道德素质、科学文化素质、专业素质，学习和创新素质。,负责人：人力资源部,32,工作过程和业绩考核,财务类指标之利润指标,此类指标考核的目的是考核项目的盈利能力，经营管理水平，以及资金的利用效率，并控制安全风险和成本的能力。,盈利额（有没有赚，赚多少）,项目结算后产生的盈利额。,计算方法：工程结算收入-工程结算成本=工程毛利,负责人：财务部,盈利率（赚钱比率）,项目结算后产的盈利额占项目结算造价的比率。,计算方法：工程毛利率=工程毛利/工程结算收入,负责人：财务部,不同定价方式下的盈利率（管理产生的盈利率）,考核在不同的定价方式（定额下浮，成本加成）下，项目获取效益的能力。,计算方法：（ 工程责任成本-工程实际成本）/工程责任成本,负责人：经营部,二次经营产生的盈利额,考核项目通过签证、变更、洽商等事项，进行二次经营，获取超额收益的能力。,计算方法：二次经营超额收益=二次经营收益-二次经营正常收益,负责人：经营部,以上指标的评价时间：项目竣工完成内外结算后三日内。,33,工作过程和业绩考核,财务类指标之资金指标,此类指标考核的目的是考核项目的盈利能力，经营管理水平，以及资金的利用效率，并控制安全风险和成本的能力。,盈利额（有没有赚，赚多少）,项目结算后产生的盈利额。,计算方法：工程结算收入-工程结算成本=工程毛利,负责人：财务部,盈利率（赚钱比率）,项目结算后产的盈利额占项目结算造价的比率。,计算方法：工程毛利率=工程毛利/工程结算收入,负责人：财务部,不同定价方式下的盈利率（管理产生的盈利率）,考核在不同的定价方式（定额下浮，成本加成）下，项目获取效益的能力。,计算方法：（ 工程责任成本-工程实际成本）/工程责任成本,负责人：经营部,二次经营产生的盈利额,考核项目通过签证、变更、洽商等事项，进行二次经营，获取超额收益的能力。,计算方法：二次经营超额收益=二次经营收益-二次经营正常收益,负责人：经营部,以上指标的评价时间：项目竣工完成内外结算后三日内。,34,