1六西格玛是什么

38,6,海尔Six Sigma GB 教材,创造资源 美誉全球,人单合一 速决速胜,第一章,六西格玛是什么,Six Sigma,焦点,通过无缺点运行，,达到顾客满足,迅速的,变革与创造性的,改善,有效果的高级革新工具,肯定的实质性,文化变化,真正的,财务成果,热情,+,实践,= 迅速并连续性结果,成功之门,6,六西格玛的介绍,Six Sigma,发展,1990,Six Sigma,(SSRI),设立,哈利,1988,Motorola,玛考姆 堡得理奇,授予品质经营奖,1987,对,Six Sigma,本质的书籍,哈利,1984,Six Sigma concept,比尔.史密斯,1994,DMAIC,战略,哈利,1995,韦尔奇, GE,里,Six Sigma,导入,哈利和,思特劳,2000,都彭,价值创出,为中心的,Six Sigma,哈利和,林塞曼,1994,爱立信导入,Six Sigma,哈利和,思特劳,2002,ICRA,战略,哈利,2004,Six Sigma,传播于全世界,1987,Six Sigma,采用,Motorola,90,80,00,全员品质管理时代(TQM),1996,三星,SDI,Six Sigma,导入,2005,海尔集团导入,Six Sigma,六西格玛的介绍,Sigma,概念理解,6,Sigma,是,1987,年,摩托罗拉开始的统计用语，把6Sigma,(,),设定为企业经营目标是这次运动的出发点,。,不管是产品的品质和经营品质，对缺陷及问题点,品质散布是企业经营当中的敌人。,-,Mikel J.Harry, Ph.D.,-,尺度(,Metric),: 数据统计上 (100万个当中,3.4个缺陷的水平),-技法(TOOL),: 为,减少流程散布,减少或者消除不良的科学管理技法，统计技法等工具,-战略 (S,tratagem),: 是追求卓越的产品和服务的公司经营战略,-哲学(,Philosophy),: 一种新的工作思维方式,重视品质的组织文化,六西格玛的介绍,经营活动, 经营活动,:,INPUT (,人,钱),OUTPUT,生产,(制造),物流,(贩卖),业务(事物),设计,(开发),Marketing,PROCESS,Y=F(X),经营活动, 管理Process的活动,经营品质活动, 提高process level(流程水准)的活动,6Sigma活动, 为把process level提升为6Sigma水准的活动,经营活动Process的延续,六西格玛的介绍,Six Sigma,范围,工作目标,目标设定,部门别目标,目标,/,作用调整,业务设计,业务改善,业务成果,整合,部门,战略,开发,设计,技术,生产,销售,流通,服务,Six Sigma,的范围,6,sigma 范围,作为经营技法的,6Sigma,6,Sigma,并,不是局部,的改善，是以经营全体作为对象的,革新,活动对能够引起,不良的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提高顾客满足度的经营革新活动。,六西格玛的介绍,散布是需要我们消灭的敌,!,The Nature of Six Sigma Quality Mikel J. Harry,Sigma,希腊字母,统计上标准偏差,测量散布大小的尺寸,所有业务Process当中减少散布,!,“,”,-,Mikel J. Harry,-,从运营角度看,Six Sigma,六西格玛的介绍,0.15%,0.15%,-6,-5,-4,-3,-2,-1,+1,+2,+3,+4,+5,+6,68.3%,95.4%,99.7%,99.9999997596%,1,Tolerance,(Spec),LSL,USL,0.001,ppm,s,前面的数值,(,Z,值,),越大不良发生率越少,减少散布是,减少不良的核心。,Six Sigma,散布的理解,六西格玛的介绍,Sigma,概念理解,(,散布,),Six Sigma,理解,(,水准,),Sigma水准,良品率,DPMO,6Sigma水准,99.99966%,3.4,4Sigma追准,99.38%,6,210,3Sigma水准,93.32%,66,807,每小时遗失,20,000,个邮件,每周,5,000,件错误手术,每年,200,000,个错误处方,每小时,7,个,邮件遗失,每周,1.7,件错误手术,每年,68,个的错误处方,99%,良好,(3.8,Sigma,水准,),99.99966%,良好,(6,Sigma,水准,),减少散布是,减少不良的核心,LSL,USL,六西格玛的介绍,Six Sigma,特征,以顾客为导向,识别顾客重视的,CTQ(Critical To Quality:,关键质量特性,),并执行改善的项目,为了获得成果,X,和,Y,当中焦点对到哪里?,以流程,(,Process,),中心,Y,从属性,结果,(,产物,),效果,症状,观察,(,纪录,),x,1,. . . x,N,独立性,输入,-,Process,原因,问题,管理,F(x),Y=,通过Xs的控制,来控制Y,六西格玛的介绍,Six Sigma,特征,科学的解决问题方案,根据,客观事实,的判定,运用, 运用,科学的,分析方法,DMAIC, 运用,统计的方法,解决,实质性问题,的解决方案,实质性问题,统计性问题,统计性解法,实质性解法,Y,xs,Define Measure,Analyze,Improve/Design,Control/Verify,Process,特性化,Process,最佳化,Goal: Y = f ( x ),六西格玛的介绍,Six Sigma,特征,BB,Project,指导,/,承认,BB,Champion,倡导者,MBB,推进室,FEA,GB,财务成果,合议,/,验证,BB/GB,Project,选定,战略树立及目标管理,战略树立,制度企划,/,运营,GB,Project,进行,BB Project,进行,GB Project,指导,/,承认,评价,/,发奖及,Audit,方法论开发及教育,Champion,助力者,专门的人力,(Belt),培养,六西格玛的介绍,Six Sigma,特征,以项目,(Project),为基础,-在特定的时间内,来推动完成具有特定的目标的项目,项目也叫Project,缩写为PJT,-要区别一般活动项目与6Sigma项目的异同,-必要时可以引进或者开发项目管理软件系统来推动管理项目运营,以提高收益为根本目标,-6Sigma的根本目标就是使企业的收益扩大,-验证财务成果,构筑严格的评价体制,SIGMA水平,6,5,4,3,2,品质失败费用(COPQ),销售额10%以内,10%-15%,15%-20%,20%-30%,30%-40%,假若公司处于3SIGMA水准,则可以明确其品质损失费用(COPQ),最少也达到了销售额的20%!,六西格玛的介绍,COPQ,是什么,?,不良废弃及,Scrap,Claim,废弃,再作业,A/S,设计变更,顾客减少或丧失信赖性,过多库存,推迟纳期,增加管理时间,财务上能够把握的损失,(,销售的,58%),财务上不能把握损失,(,销售的,1520%),时间浪费,价格下降,不必要的资金投入,The tip of the Iceberg,COPQ,(Cost Of Poor Quality,低品质费用,),是,?,-,广义的所有活动如果没有缺陷的履行时消失的费用，狭义的是指非恰当,生产的产品或服务,六西格玛的介绍,Six Sigma,解决的问题,精确但不准确,我们将这样的问题定义为均值问题,均值问题通常都是由特殊原因导致的, 这类问题只要找到特殊点便能解决,准确但不精确,均值问题,我们将这样的问题定义为方差问题,解决方法:Six Sigma (DMAIC),方差问题,Six Sigma要解决的是方差问题,六西格玛的介绍,Six Sigma,推进活动,6Sigma,推进活动展开,以改进经营品质,提高收益为目标,愿景 战略 目标,建立全公司的推进体系,将核心经营问题项目化,使用专门人力,运用科学系统的方法论来改善,验证财务效果激励的活动,倡导者 推进小组 MBB,项目或者课题,BB/GB,FEA,DMAIC/DMADV,六西格玛的介绍,Six Sigma,推进考虑事项,-为了能系统的培养专门人力,需要相当多的投入,-全职工作,-导入初期可借助外部咨询机构进行项目指导,-需要战略性支持和实践,-应制订长于1-2年的中长期观点的6SIGMA战略,-经营资源的战略性分配;必要的优秀专门人才和经营层的参与,-推进6SIGMA时,要善于包容和联系现有的变革创新活动,-如ISO,IE,TQM,精益生产等,导入和推进,6Sigma,应该考虑的事项,六西格玛的介绍,Six Sigma,成功要素, 经营层的参与和支援 (,The “right” support= Leadership commitment),+, 选定正确的课题 (,The “right” project),+, 选拔核心的推进的人力 (,The “right” people),+, 正确的方法和工具 (,The “right” roadmap & tool),=,正确的结果,六西格玛的介绍,Six Sigma,愿景及目标,推进,Six Sigma,愿景,培养具有国际化管理语言的未来领导人才,提高企业的营运绩效,提高企业的核心竞争了力,建设高执行力,追求一流与卓越的先进的企业文化,推进,Six Sigma,的目标,提高产品品质,降低制造成本,改善流程绩效,提高生产效率,提高产品竞争力,扩大市场份额,缩短交货时间,提高顾客满意度,提高服务质量,改善顾客忠诚度,提高管理能力,提高企业执行力,形成以数据为依据的管理文化,培养大批的管理人才,培养未来的领导者,六西格玛的介绍,Six Sigma,技术与方法,只能达到有限目标,方法论和工具,(,方法论,:,DMAIC, DMADV),DMAIC,DMADV,制造,开发,把焦点放到决定成果的根本原因上,将,CTQ,整个设计和下面工程的最佳化,非制造,DMAIC,和,DMADV,的的选择运用通常由项目的性质决定的,而不是由项目所涉及部门的性质,(,例开发,制造,非制造,),决定的,流程能力即将或者已经达到极限时,六西格玛的介绍,Six Sigma,技术与方法,成为构造化，反复的,Process,改善方法论,重点放在缺陷减少方面,现存产品或,Process,的改善,DMAIC,Define,-,Measure,-,Analyze,-,Improve,-,Control,超越顾客期待,Process,的接近方法,重点放在防止错误和缺陷,新产品或,Process,的开发或者现产品或,Process,的再设计,DMADV,Define,-,Measure,-,Analyze,-,Design,- Verify,方法论和工具,(,DMAIC,DMADV,的特征,),定义,-,测量,-,分析,-,改善,-,控制,定义,-,测量,-,分析,-,设计,-,验证,六西格玛的介绍,Six Sigma,技术与方法,DMAIC,推进步骤,Step 1 Project,选定,(,背景陈述,),Step 2 Project,定义,Step 3 Project,承认,改善,Step 4 Ys,的确认,Step 5 ,现水准确认,(,把握,),Step 6 ,潜在原因变数,(,Xs),的挖掘,Step 7 - Data,收集,Step 8 - Data,分析,Step 9 - Vital Few Xs,的选定,Step 10 ,树立改善方案,Step 11 - Vital Few Xs,最佳化,Step 12 ,改善结果验证,Step 13 ,树立管理计划,Step 14 ,管理计划实施,Step 15 ,文件化,/,共享,Project,选定过程及必要技术,Project,的目标和范围的设定,Project,实施计划的承认,Project,满足,CTQ,的具体指标,测量把握现水准，确定改善目标,潜在原因变数,(,Xs),的挖掘及优先化,Data,分析计划的树立及收集活动,为了确认,Vital Few Xs,的统计分析,分析结果,Review ,改善优先顺序,Vital Few Xs,的特性区分,明确,Y,与,Xs,的关系,决定最佳条件,决定方案的验证及改善效果的确认,改善结果危险性评价及管理计划中的反应,现业适用及维持管理,分析预想效果进行文件化共享,定义,测量,分析,控制,六西格玛的介绍,Six Sigma,技术与方法,定义,Step 6 Concept,设计,Step 7 ,挖掘设计要素,Step 8 ,分析设计要素,Step 9 ,设计要素选定,Step 10 ,详细设计,Step 11 ,文件验证,Step 12 ,树立/实施管理计划,Step 13 ,文件化,/,交接,Project,选定过程及必要技术,Project,的目标和范围的设定,Project,实施计划的承认,Project,满足,CTQ,的具体指标,测量把握现水准确定改善目标,确定为达成,Y,的Concept设计,对Concept的,High-Level Design,定性,/,定量分析,评价,Risk,High-Level,设计,实施,Detail Design,实施文件化评价结果,管理计划的计划实施,把握预想效果文件化,/,共享,Step 1 Project,选定,(,背景技术,),Step 2 Project,定义,Step 3 Project,承认,Step 4 CTQ,展开及,Ys,确认,Step 5 ,新水准把握及目标设定,1.2-38,测量,分析,设计,验证,DMA,DV,推进步骤,六西格玛的介绍,Six Sigma,推进组织,Master Black Belt 黑带大师,全日的专家。充当黑带的老师, 教练, 评审者和个人辅导,Black Belt 黑带,6,s,项目组的领导, 接受了全面系统的,DMAIC培训；,Green Belt 绿带,6,s,项目组成员；接受了全面的DMAIC培训；,Champion,具有威望的高层管理者,为在部门或组织6,s,实施的成功负责,6,s,推进室,Yellow Belt 黄带,全部员工,接受基本的QC方法和6sigma基础知识教育,六西格玛的介绍,Sigma,水准理解,2,308,537,3,66,807,4,6,210,5,233,6,3.4,PPM,流程能力,每百万单位的,缺点数,(,DPMO),2,69.1%,3,93.32%,4,99.379%,5,99.9767%,6,99.99966%,% （良品率）,Sigma,水准测定,六西格玛的尺度,Sigma,水准理解,1,10,100,1,000,10,000,100,000,1,000,000,0,1,2,3,4,5,6,DPMO,Sigma,防散制品,水产品处理,E Drawings,飞行事故,Japan TV,饭店计算书,American TV,Motorola 1988,GE 1995,营业困难,支付,IRS,税务指导,4,s,6,s,D,= 1,826x,美国教导所监禁率,酒后安全,六西格玛的尺度,Sigma,水准理解,Six Sigma,好吃的果实,考虑生产性的设置,5Sigma,墙壁,设计改善,大部分果实,Process,特性化及最佳化,4 Sigma,墙壁,工程改善,下面的果实,QC7,种工具,3 Sigma,墙壁,厂家管理强化,下落的果实,依赖于理论及直观,时间当,20,000,件丢失,每天,2,件,降落事故,年间,20,万件,错误药方,年间,68,件,错误药方,5,年间,1,件,降落事故,时间当,7,件,丢失,99.99966%,99%,良品率,邮编,系统,航空公司,系统,医疗,事故,Six Sigma,水准, 3.8,Sigma,水准,六西格玛的尺度,Sigma,水准理解,Six Sigma,的含义,1个/,小规模,图书馆,1个/,百科词典,每套中,1个/,一卷书,30页中,1.5个/,一卷书,每页中,6,5,4,3,服务领域,Six Sigma的标杆,2 3 4 5 6,水准,-The Vision of Six Sigma : Mikel J. Harry,1997-,每百万,个缺陷,(PPM),100,000,10,000,1,000,100,10,1,美国国税厅,(IRS),的电话情报,(140,000),233PPM,美国国内,航空公司,3.4PPM,飞机事故率,(0.43PPM),66,810,错别字出现,的几率,饭店帐单,工资处理,制定,定单,会计帐簿,传票电算,不入,医生处方前购入材料,LOT返品率,航空公司,货物处理,平均性的公司,(,考虑平均,1.5变动,),六西格玛的尺度,为什么要推进,Six Sigma,？,为什么是,6Sigma,？,- 6,Sigma目标是,达成6Sigma水准品质。,品质的提高和效率用6Sigma来体现,最后是为了,改善企业收益性。,即；6Sigma是为了挣钱。,努力挣钱,为什么要推进,Six Sigma,？,GE,实施6,投入与产出,客户需求,V,S供应商,质量,以,客户需求,为,中心,的原则,：,1.,质量,； 2. 价格； 3. 交付期。,质 量,价 格,交 付 期,客 户,供 应 商,需 求,缺 陷,成 本,研发/生产周期,改 善,哪些公司在,实施,6,？,Motorola - 1987,Texas Instruments - 1988,ABB (,Asea,Brown,Boveri,) - 1993,Allied Signal (Honeywell) 1994,Kodak 1995,SAMSUNG -1995,Westinghouse 1996,General Electric - 1996,Siemens (manufacturing only) - 1997,Nokia - 1997,Sony 1997,至少有超过,50,家公司是,6,最好的共同实践者,品质费用和,6,3,233,6210,66807,308537,500000,PPM,25,20,15,10,5,%,Sigma 6 5 4 3 2 1,品质费用,6,5,4,10%,1015%,明显的,制造部门费用,不明显的,制造/非制造部门费用,COQ=,TMC,（IFC,+,EFC),+(,A,C+PC),IFC 内部损失,EFC 外部损失,AC 评价费用,PC 预防费用,内部损失,(IF-COST),MC 报废损失费,RC 返修损失费,LC 停线损失费,外部损失,(EF-COST),RE,退机损失费,PE,备件损失费,ME,维修损失费,CE,索赔损失费,DE,折价损失费,评价费用,(A-COST),检查,实验,品质,AUDIT,检查装备购买,/,维持费用,预防费用,(P-COST),品质计划,过程管理,体系保障,教育培训,品质费用的计算,IFC=MC+RC+LC,EFC=RE+PE+ME+CE+DE,COPQ=IFC+EFC,1、COQ：品质成本,Cost of Quality,2、COPQ：不良品质费用,Cost Of Poor Quality,3、TMC ：总制造额,Total Manufacture Cost,4、PC ：预防成本Preventive Cost,5、AC：鉴定成本Appraisal Cost,症状,时期,不确定期,觉醒期,启蒙期,智慧期,确定期,重病特护,强化护理,治愈,康复,20-25,18-20,12-18,8-12,2.5-8,代价,克劳士比质量光谱,昏迷状态,Six Sigma,期待效果,提供市场份额,的增大和利益改善，总体性为满足顾客的长、短期的,经营战略,及,支援,培养,能够提供产品服务，更迅速，更有竞争力的价格的核心技术的,领导,构筑有竞争力的世界一流的,企业文化。,为什么要推进,Six Sigma,？,质量回报利润,销售利润率,销售增长率,三级预防不良,第一级,质量检验,第二级,质量保证,第三级,预防不良,第四级,零缺陷,0.6,4.6,6.7,9.1,平均4,平均8,5.4,7.1,8.2,16,