BSC和KPI考核方法的

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,BSC,和,KPI,考核方法的应用策略研究,以中国银行为例,班级：工商,07,班,姓名：孙玉洁,学号：,200705718,1,一、论文写作的背景及意义,（一）论文写作的背景,在信息化程度越来越高的今天，企业如何应对信息社会对生产经营及管理方式等各方面提出的挑战，如何合理配置使用第一资源的人才，已成为摆在企业经营者面前的关键问题，绩效管理作为人力资源开发与管理体系的中枢和关键，其重要性已被越来越多的管理者所关注，而我国传统绩效评价方法存在着一些不足与缺陷，所以本文将研究国际绩效管理中具有较高研究价值和使用价值的两种方法，并从具体应用中得到更多有助于解决企业绩效评价不足与缺陷的启示。,2,（二）论文写作的意义,我国传统的企业绩效评价指标多产生于产业时代，主要为投资者，债权人，政府等企业外部利益相关者服务，而且是随着会计信息的披露而不断发展起来的，他立足于事后评价，关注企业自身状况，重视表面可见的短期业绩，多以财务指标为主，这样，在面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念时，大多数企业绩效评价显得力不从心，并表现在以下几个方面：,（,1,）环节单一,。,（,2,）广度不够。,（,3,）深度不足。,（,4,）远,度有限。,3,为了解决上述问题，研究者认为拓展绩效内涵，并在绩效评价不足的基础上研究出新的理论与方法尤为重要，现在，较为成熟的方法如平衡计分卡（,BSC,）和关键绩效指标法（,KPI,），这两种方法相结合可以解决企业发展过程中绩效管理体系的不足的问题，所以，研究这两种,方,法具有很大应用价值。中国很多企业都致力于实施和运用这两种方法，中国银行的将这两种方法结合应用较为具体和较为典型化，所以，本文以中国银行为案例进行分析，得出用,BSC,和,KPI,这两种方法相结合构建企业绩效评价体系是一种更为科学的方法。,4,二、,BSC,和,KPI,的考核方法概述,（一）平衡积分卡（,BSC,）,Balanced Score Card,，简称,BSC,。称做平衡计分卡,( BSC),，是一种全新业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想。,1.,平衡计分卡,(BSC),概述,平衡计分卡建议管理者从财务绩效、客户评价、内部业务流程、学习与成长四个方面确定可以量化的指标对企业进行全面综合的考评。平衡计分卡的核心思想是：企业必须不断创新与学习，持续改善企业内部运作流程，获得最大化的客户满意，才能够持久获得不凡的财务收益。企业的财务收益是和学习与成长、内部业务流程、客户三方面高度内在关联的。,下图是平衡计分卡的四个维度：,5,企业的战略和愿景,满足客户需求，提升竞争力，外部客戶市场份额，新品占有率，满意度，利润率，投诉率，流失率，内部客户及时性完整性，内部员工服务满意度，投诉次数,主要经营绩效衡量指标 ，什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？销售额，利润率费用，节约投资回报率等,培训，参加率 ，合理化建议，人员流失率， 企业文化建设,提升组织效率的核心流程，出勤率，制度执行计划完成率，合格率，安装周期，废品率,财务维度,客户维度,如何创造更多任务,内部流程,如何提高生产效率,学习和发展维度,如何更好地服务客户,如何不断该井和增值,6,2,.平衡计分卡（BSC）是一种战略性管理模式,宗旨与愿景,目标,战略,财务,客户,内部流程,学习成长,KPI,7,3.,平衡积分卡(BSC)的优点,(1),平衡计分卡引入了非财务指标作为评价企业经营业绩的重要指标，能更加有效地衡量和管理企业业绩。,(2),平衡计分卡更能有效地促进企业的创新活动。,(3),平衡计分卡将企业经营战略有效地转化为可以度量的指标，使企业战略目标和各级目标实现统一。,(4),平衡计分卡有利于企业建立完善的业绩考核体系。,(5),平衡计分卡的评价指标及时化、动态化。,8,4.,应用平衡计分卡,(BSC),的要求,(1),要求企业管理质量高。,（,2,）要求企业信息度高。,(3),要求企业员工素质水平高。,(4),要求企业面临的竞争压力大。,(5),要求企业对战略目标的合理分解。,5.,应用平衡积分卡,(BSC),的难点,（,1,）实施难度大。,（,2,）指标体系的建立较困难。,（,3,）指标数量过多，指标,间,的因果关系很难做到真实、明确。,（,4,）各指标权重的分配比较困难。,（,5,）部分指标的量化工作难以落实。,（,6,）实施成本大。,9,(,二,),关键绩效指标（KPI）,1.关键绩效指标（KPI）的概述,KPI,是,Key Performance Indication,，即关键绩效指标或称关键任务指标的缩写,。,把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,2.关键绩效指标（KPI）的优点,（,1,）能够帮助企业战略落实,（,2,）有助于公司各部门协调一致,（,3,）增强了公司的预测和预警能力,（,4,）有助于提高管理者的管理水平与技能,3.,关键绩效指标（KPI）遵循的原则,SMART,原则,S,（,Specific,）明确性,M,（,Measurable,）衡量性,A,（,Attainable,）可实现性,R,（,Relevant,）相关性,T,（,Time-based,）时限性,10,4.关键绩效指标（KPI）的应用流程,（,1,）,确定企业级,KPI,（,2,）,分解出部门级,KPI,（,3,）,分解出个人的,KPI,（,4,）,设定评价标准,（,5,）,审核关键绩效指标,11,三、,BSC,和,KPI,相结合的实施设计,（一）,BSC,与,KPI,的比较,1,两者相同之处的主要体现,2,两者不同之处主要体现,（二）实施设计,1,BSC,和,KPI,相结合指标体系的设计方法,具体操作方法是,:,把,BSC,的“财务、客户、内部经营流程、学习与成长”这四个不同绩效维度看成,KPI,的主控因素,然后在每个主控因素之下按照相关方法寻找和设定每一级关键绩效指标和下一级关键绩效指标。,根据上述认知,可以建立如下,BSC,和,KPI,相结合的绩效管理指标设计图。,12,BSC,绩效维度,KPI,主控因素,第一级关键绩效指标,第二级,关键绩效指标,说明,财务,财务类,KPI(1 - 1),KPI(1 - 2),可依企业的,情况将关键,绩效指标分,为若干层级。,客户,客户类,KPI(2 - 1),KPI(2 - 2),内部流程,内部流程类,KPI(3 - 1),KPI(3 - 2),学习成长,学习成长类,KPI(4 - 1),KPI(4 - 1),13,2BSC和KPI相结合指标体系设计步骤,首先,明确企业战略目标。,其次,用,BSC,的四个维度进行思考,明晰各维度内,KPI,管理的主要内容,形成,KPI,管理的主控因素。,第三，,按照,KPI,管理的主控因素,以企业的不同经营阶段为界,确定企业各层级的,KPI,内容、具体标准和量化数值,并,不断进行动态调整,。,14,3. 实践中的具体应用,以下是某企业具体运用的模板表：,15,企业战略目标,更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。,控制重点,1,、资源的整合与运用,;2,、品牌的市场拓展,;3,、进行持续有效经营。,BSC,维度,KPI,主控因素,KPI,主控因素的意义,数值的获得,财务,收入增长率,保证品牌塑造的市场有效性,特定期间的分析数据,利润增长率,保证经营拓展的持续有效性,人均产值比,保证员工的劳动生产力水平,客户,客户保有率,为营造品牌影响提供支持,客户增长率,为实现收入增长创造条件,人均消费额,为实现利润增长创造条件,内部经营流程,工作计划力,从管理角度保证运营效率,以经营管理计划为依据,任务完成率,从执行角度保证运营效果,以计划任务事项为依据,职能履行力,从角色角度保证运营状态,以岗位职能界定为依据,学习与成长,新品收益率,衡量资源整合运用的,水,平,新开发项目收入所占比例,培训覆盖率,衡量内部人力资源开发水平,规定了内容和要求的培训,人才适配力,衡量企业的核心竞争力水平,特定期间的管理分析数据,16,四、,KPI,和,BSC,相结合的绩效评价在中国银行的应用,（一）中国银行概况,（二） 中国银行绩效管理发展历程,中国银行在走向市场化企业的过程中，总结以往绩效考核制度的经验和不足，发现以往绩效考核中存在的不足，归纳为一点，就是“重考核，轻管理”。如果把中国银行以往绩效考核制度存在的不足归纳为两点，一是绩效指标体系不科学（尤其是部门、员工绩效指标），战略导向不清晰，价值导向不明确；二是绩效过程管理不到位，重事后评价和结果认定，为考核而考核，未能有效促进员工绩效改进和能力提高。,17,（三）中国银行引入平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）,1.,平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）在中国银行的应用,中国银行的战略主旨,(1),持续发展（财务）,(2),满足客户（客户）,(3),降低风险（工作进程）,(4),提高效率（工作进程）,(5),提高能力（学习与成长）,1,2,3,5,4,18,2. 中国银行绩效管理流程,绩效目标与计划,绩效考核与反馈,绩效辅导与沟通,绩效改进与奖励,19,3BSC和KPI在中国银行的具体应用,以企业价值最大化为总目标，对于下属,5,个维度：财务，客户，工作进程，员工学习与成长，附加类维度，分别在各自维度之下逐层分解出多个下级指标，,他们之间存在相关性，指标体系框架表所示。,20,BSC维度,关键绩效指标,KPI,A,财务维度,A1,考核利润,A2,业务净收入指标,A3,资产利润率,(ROA),B,客户维度,B1,内部客广满意度,B2,外部客户满意度,B3,重点客户增长数,C,工作进程维度,Cl,业务拓展工作,C2,体制改革与机制建设工作,C3,风险管理,D,员工学习与成长维度,D1,员工培训完成率,D2,企业文化建设,E,附加类维度,E1,督办工作落实,E2,内控与合规,21,考虑上表的部门指标体系中的指标之间存在着相互依存、相互影响的关系，根据部门业务关系分析指标之间的相互关系，列出相互关联的指标如下表：,22,部门绩效评价各指标最终权重可参照下表进行,：,维度,KPI,权重,A,财务维度,A1,考核利润,0.12030,A2,业务净收入指标,0.11196,A3,资产利润率（,ROA,）,0.03260,B,客户维度,B1,内部客户满意度,0.17771,B2,外部客户满意度,0.15322,B3,重点客户增长数,0.04362,C,工作进程维度,C1,业务拓展工作,0.02262,C2,体制改革与机制建设工作,0.01279,C3,风险管理,0.05120,D,员工学习与成长维度,D1,员工培训完成率,0.07378,D2,企业文化建设,0.09936,E,附加类维度,E1,督办工作落实,0.01423,E2,内控与合规,0.08217,23,这样， 运用相关模型完成企业综合绩效评价和得出影响绩效各指标的权重，能够更为准确、完整地体现出各指标之间的关联程度，根据权重的大小就能确定各指标对于企业综合绩效的权重排序和影响程度，进而确定对企业综合绩效影响较大的主导因素，为中国银行提高和改进企业综合绩效提供相应的依据。,（四）,实施后的阶段性结果,1.,阶段性进步,这里我想引用中国银行行长的话来对他们,BSC,和,KPI,相结合的绩效管理的应用作一个总结：,“,实施,BSC,和,KPI,相结合的绩效管理使我们更符合科学的发展观，它提示我们要均衡发展，不能只从一个纬度而需要从几个纬度同时来衡量一个企业的发展，而且,BSC,和,KPI,相结合的绩效管理所体现的指标数据帮助我们更好的进行决策和分析。通过实施,BSC,和,KPI,相结合的绩效管理，我们的日常工作也更有针对性和计划性。,”,24,2.,中国银行最终成功实施,BSC,和,KPI,的原则（也是给我们的启示）：,原则,1,高层领导推动变革,原则,2,将战略落实到实际运营中,原则,3,围绕战略协同组织,原则,4,让战略成为每个人的工作,原则,5,将战略变成一个持续性流程,25,五、结论,充分利用平衡计分卡（,BSC,）和关键绩效指标（,KPI,）绩效管理模式，可以为企业提供一整套全新管理计划：,第一，帮助企业根据市场发展变化的状况以及自身的特点选择方法，思路和举措,；,第二，调动员工积极性,；,第三，选择更合适的管理诊断途径,。,26,本文选择绩效管理评价方法作为主要研究对象，站在理论和实践相结合的角度，对于中国银行的经营状况和特点进行深入分析，结合,KPI,和,BSC,在中国应用中的本土化特点，对于将这一工具在中国银行总行及各一级分行的应用进行了探索，希望可以为这一先进工具的推广和应用，提高国有商业银行的竞争力提供一点帮助。由于知识有限，分析的不够透彻，并且可能存在一些错误，还有待于今后的继续学习研究。,27,致谢,感谢兰州交通大学经管学院四年来对我的辛苦培育，让我在大学这四年来学到很东西，特别感谢经管院每一位老师们四年来对我无微不至的关怀和教导，让我得以在这四年中学到很多有用的知识和理论。在此，我还要感谢在班里同学和朋友，感谢你们在我学习道路上对我的帮助我，给我支持和鼓励，感谢你们。,特别感谢我的指导老师张有道老师，在本论文写作过程中给予我悉心指导，从论文开题到结束过程中遇到很多困难都是他给我鼓励与指引，使我能够克服问题，将论文顺利完成，在此向张老师致以诚挚的谢意。谢谢！,28,谢谢观看！,29,