组织观人学-翟新兵

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,云南大学,EMBA,总裁班课程,2011,年,1,月,组织观人学,授课教师：,翟新兵,翟新兵简介,中国实战派企业管理专家，北京大学、清华大学、上海交通大学、南京大学、浙江大学、武汉大学、华中科技大学、哈尔滨工业大学、山东大学、兰州大学、西南交通大学、湖南大学、内蒙古大学、海南大学等多所大学总裁班主讲专家,.,出版专著,3,部，管理光盘,6,部,近年培训客户有：,中石化，中石油、国家电网、中国移动、中国联通，中建集团、中国邮政，中国工商，中国税务，中国重汽，江铃汽车，东风汽车，现代汽车，正大集团，神华集团，首钢集团，武钢集团、太钢集团、本钢集团、万向集团，鄂尔多斯集团，国药集团等数百家,导语：哈佛最有用的课程,美国资深记者哈金斯用了,10,年时间，对很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生受用，绝大多数人回答都是,观人学,所谓,“,观人,”,就是通过与他人接触，进而 预测对方的行为和结果。,人是可以预测的！,“观人”,四个窗口,员工行为与结果主要取决于,4,个因素,价值观：个人认为是否应该这样做,性 格：个人是否喜欢或习惯这样做,能 力：个人是否知道如何去做,环 境：个人认为怎样做更划算,1：价值观管理,你审视过自己的观念吗？,案例：罗森汉的试验,你认识自己吗？你一定正确吗？,合理化建议现象,春捂秋冻现象,企业成长的量与质现象,家族企业管不完的细节,经理人无穷无尽的请示,我们看到的是现象还是本质？,我们学会系统思考吗？,成功的八大原则,政治原则,国情原则,自然原则,归零原则,天堂原则,期望原则,职业原则,冗余原则,处世的八大原则,诚信原则,宽容原则,怀柔原则,豪猪原则,互助原则,预支原则,乐观原则,木鸡原则,个人竞争优势,人力资本,你知道什么,经验,教育,知识,技能,思想,社会资本,你认识谁？,关系,网络,朋友,地位,口碑,心理资本,你自己是谁,信心,希望,乐观,坚韧,人力资本,人力资本是指个体通过接受教育或经验积累而逐步掌握的知识、技能、认知能力或胜任特征等，指依附人体体力和智力所具有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动）价值总和,年诺贝尔经济学获得者西奥多,舒尔茨首次提出,“,人力资本投资,”,的概念，突破了只有厂房、机器、存货等有形物质才是资本的传统观念,社会资本,社会资本指人的人际关系和工作关系网等资源，制约着个体对社会资源的获取能力,社会资本是蕴含于社会团体、社会网络之中，个人不能直接占有它，只有通过成为该网络的成员、或建立起网络连带，才能接近与使用该资本,社会资本可以给个人带来未来的收益。其外在的指标表现为声誉、人缘、口碑等,心理资本,2007,年，美国的路桑斯：个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态,自我效能：指人们对自己激发动机，认知资源并且采取必要行动来完成特定工作的信念。,乐观：对现在和将来的成功有积极归因,希望：对目标锲而不舍，为取得成功在必要时能够重新选择实现目标的路线,韧性：从逆境、冲突和失败中，甚至从积极事件 、进步以及与日俱增的责任中复原的能力,个人价值观的差异,企业家的问题：人活着究竟有什么意思？,帕斯卡尔：,人只不过是一根芦苇，是自然界最脆弱的东西，用不着整个宇宙都拿起武器来才能毁灭他。一团水蒸气、一滴水就足以致他死命。,但它是一根会思考的芦苇。我们的全部尊严就在于思想。,人各有志：每个人都有自己的人生哲学,困境中的选择,哈佛第一案例,斯坦福大学的问卷：独木舟上的经理,你的资源和条件都是有限的,有时候权力不够，有时候资金不够，有时候技术不够，有的时候你的精力不够,只能在限制中做出选择，请问你选择标准是什么？,布里丹的困境,价值取向、取舍标准就是你的价值观系统,个人利益,/,组织利益,/,客户利益,价值观的特性,价值观是因人而异的,：,每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人都有自己的价值观体系。,价值观是相对稳定的,：,价值观一旦形成， 便是相对稳定的，具有持久性。,价值观对动机,和行为,有,典型的导,向作用,价值观在特定的环境下又是可以改变的,：,由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。,企业家价值观的演变：唯利是图,/,取之有道,/,社会责任,企业价值观思考,企业是什么性质的组织？,企业的基本目的是什么？,企业的责任,股东责任,社会责任,客户责任,员工责任,合作者责任,组织价值观,组织价值观，是指组织在长期的发展过程与管理实践中，处理各种关系时所形成和遵循的最基本的价值理念和行为准则以及所追求的目标，是组织对自身存在和发展的意义、对组织雇员和利益相关者的态度等问题的基本观点以及评判组织和雇员行为的标准。,组织价值观最后会系统为组织文化,政府、军队与企业的文化不同,21,世纪的核心竞争力,托马斯,弗里德曼,世界是平的,：,21,世纪的核心竞争力是态度和想象力,阿里巴巴的总裁马云：,看一个人、一家企业是不是优秀，不是看他是不是哈佛或斯坦福毕业，不要看他有多少名牌大学毕业生，而是要看这帮人干活是不是发疯一样干，每天下班是不是笑眯眯回家。,管理的三个阶段,经验管理,科学管理,文化管理,案例分析：上下同欲者胜,海尔、联想、华为的文化管理,黄鸣与皇明太阳能,宝洁公司,CEO,员工的五个层次,Last Modified: 2004,兺,06,懍,14,粧,10:16,湰屃,价值观的三个层面,1,工作态度,2,心智模式,3,价值取向,Last Modified: 2004,兺,06,懍,14,粧,10:16,湰屃,用人的三个层次,1,可以预测,2,可 靠,3,忠 诚,Last Modified: 2004,兺,06,懍,14,粧,10:16,湰屃,忠诚的三种表现,1,对个人的忠诚,2,对组织的忠诚,3,对原则的忠诚,专题探讨： 企业价值观误区,1,职业化人格,不同场合的规则,政治的游戏规则,企业的游戏规则,家庭的游戏规则,朋友的游戏规则,爱情的游戏规则,职业的游戏规则,案例：职业心态的错位,错位成民意代表,错位成二花脸,错位成帮主,错位成老好人,错位成官僚,错位成自然人,错位成业务员、技术员,2,企业价值是谁创造的,马克思的劳动价值学说,到底是谁创造了企业的价值？,谁是剥削企业的人？,个人生产率,=,个人为公司创造的价值,/,公司对个人的投入,前者总是被高估，后者总是被低估？,美国人力资源协会做过统计,启示：人才是便宜的，庸才是最贵的！,3,企业中的效率与公平,案例：她该不该下岗？,什么是管理道德？,效率与公平发生矛盾怎么办？,如何保证组织管理中的公平？,4,企业管理伦理,企业是什么性质的组织？,企业为什么要雇用员工？,员工为什么要到企业工作？,经济人、理性人的概念,员工与企业的关系？,契约的两个层次：,心理契约,劳动契约,2：性格分析与管理,性格与职业,有位美国记者采访晚年的投资银行一代宗师摩根，问：“决定你成功的条件是什么？”老摩根毫不掩饰地说：“性格。”记者又问：“资本和资金何者重要？”老摩根一语中的答道：“资本比资金重要，但最重要的还是性格。”,近年来，国外用人单位在选人时有一种新观念，认为性格比能力更重要。,芸芸众生即性格差异,人的性格一旦形成，我们的注意力就有了倾向，我们性格的主要特征控制了我们能够看到的世界。,我们开始变得有所选择，形成了属于自身性格的世界观，只会对那些支持这种世界观的信息感到敏感。,我们只看我们需要看的东西，对于其他的事物则视而不见。我们只关心被我们的性格确认为重要的信息，你和我所看到的都不会是事实的全部,性格如何决定命运,人格心理学,偏执型人格；,自恋型人格；,表演型人格；,癔病型人格,人在基本需求满足之后高层次需求,权力需求,成就需求,归属需求,霍兰德职业倾向,美国心理学家和职业指导专家霍兰德经过十几年的跨国研究，提出了职业人格理论（参考霍兰德职业倾向测验量表）。,他认为人的性格大致可以划分为六种类型，这六种类型分别与六类职业相对应，如果一个人具有某一种性格类型，便易于对这一类职业发生兴趣，从而也适合于从事这种职业。,1,、现实型,现实型的人喜欢有规则的具体劳动和需要基本技能的工作。这类职业一般是指熟练的手工业行业和技术工作，通常要运用手工工具或机器进行劳动。这类人往往缺乏社交能力。现实型的人适于作工匠、农民、技师、工程师、机械师，鱼类和野生动物专家，车工、钳工、电工、报务员、火车司机、机械制图员、电器师、机器修理工、长途公共汽车司机。,2,、研究型,研究型的人喜欢智力的、抽象的、分析的、推理的、独立的任务。,这类职业主要指科学研究和实验方面的工作。这类人往往缺乏领导能力。,3,、艺术型,艺术型的人喜欢通过艺术作品来达到自我表现，爱想象，感情丰富，不顺从，有创造性，能反省。,艺术型的人缺乏办事员的能力，适于做室内装饰专家、摄影家、作家、音乐教师、演员、记者、作曲家、诗人、编剧、雕刻家、漫画家。,4,、社会型,社会型的人喜欢社会交往，常出席社交场所，关心社会问题，愿为别人服务，对教育活动感兴趣。这类人往往缺乏机械能力,社会型的人适于做导游、福利机构工作者、社会学者、咨询人员、社会工作者、学校教师、精神卫生工作者、公共保健护士。,5,、企业型,企业型的人性格外倾，爱冒险活动，喜欢担任领导角色，具有支配、劝说和言语技能。这类人往往缺乏科学研究能力。,企业型的人适于作政治家、企业家、推销员、商品批发员、进货员、福利机构工作者、旅馆经理、广告宣传员、律师、零售商等。,6,、传统型,传统型的人喜欢系统的有条理的工作任务，具有实际、自控、友善、保守的特点。这类人往往缺乏艺术能力。,传统型的人适于作记帐员、银行出纳、成本估算员、核对员、打字员、办公室职员、统计员、计算机操作员、秘书、法庭速记员等。,赫茨伯格：双因素理论,保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。,当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度,激励因素指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会,赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。,*,关心下属,关心业绩,管理性格分析,1 1,9 1,1 9,9 9,5 5,强权管理,慈善机构,中庸之道,无为不治,集体主义,工作压力,体谅程度,工作绩效,员工满意度,大,高,大,低,小,高,小,低,管理效果比较,最好,较好,较差,最差,适中,最低,最高,适中,3： 能力分析与管理,加德纳的多元智能理论,哈佛大学心理学家加德纳通过对脑损伤病人的研究及对智力特殊群体的分析指出，人类的神经系统经过,100,多万年的演变，已经形成了互不相干的多种智能,他认为智能的内涵是多元的，它由,8,种相对独立的智能成分所构成,多元智能,言语智能,逻辑,数学智能,空间智能,音乐智能,运动智能,人际智能,内省智能,自然探索智能,不同能力的关系,各种能力彼此独立、互不相关，一种能力强并不说明其他能力也会强，,比如，陈景润，舟舟,只有具备了某种能力，才能很好的鉴别这种能力。,知人需要较为全面的能力结构。,强势能力与弱势能力,执行能力的差异,同样的事情，有些人做起来不费吹灰之力，另一些人做的却费尽心思，尽管这种情况常见，你可能并不知道背后的原因。,我们每个人天生就拥有不同的执行能力，这些能力跟随我们一同出生、成长，到了成年，它们基本就定型了。,这些能力中，你最擅长的将一直是你最擅长的，而弱项将一直是弱项，不会随着人的成长而发生戏剧性的变化,管理者素质模型,影响力；,成就导向；,团队与合作精神；,分,析思维；,主动积极；,培养他人；,自信心；,人际理解；,监控能力；,信息搜集；,团队领导力,.,人岗匹配程度,能力匹配度：能力优势与工作的适合程度,要做到完全的人岗匹配，关键是将人的执行能力的优势与工作所需吻合。,人岗完全不匹配，失败几乎是铁定的。尽管这完全不是这个人的错。,人岗匹配程度可分为三种：,快乐的,凑合的,痛苦的,团队中的应用,当两个能力优势相同的人一起工作，能力弱项极易被忽略，因为没人关注它。而且他们很容易成为竞争对手。,当你的执行能力强项正好是另一个人的弱项，你们两个相处会很不容易，你搞不懂对你来讲轻而易举的事情，他为什么竟然如此笨手笨脚？如时间管理能力,最重要的，你要意识到自己能力弱项在别人眼里是什么样子，尤其是在你老板眼里,能力倾向测验,能力倾向测验，一般可以分为：,职业能力倾向测验,普通能力倾向测验,辨别能力倾向测验,管理监督能力倾向测验,音乐、艺术能力倾向测验,素质模型,素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。,心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为,6,大类，,20,个具体要素，每个要素又分为很多级别。,素质分类,1,成就与行动族，具体包括,4,个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。,2,帮助与服务族，具体包括,2,各要素：人际理解能力、客户服务导向。,3,冲击与影响族，具体包括,3,个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力,4,管理族，具体包括,4,个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令,/,果断性,5,认知族，具体包括,3,个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识,6,个人效能族，具体包括,4,个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺,绩效考核素质测评,绩效考核指的是一种行为方面的表现，能够从外在的言行或者数据指标来观察表现，笼统地称为绩效。,而人才测评所关心的主要是人的心理素质和较为稳定的能力方面的东西。比如思维能力、责任心、灵活性、全局观等等比较稳定的特性。,人才测评技术有四种比较实际的用途：,招聘时用人才测评技术来评价应聘者的岗位合适程度；,晋升时用评价中心技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性；,发展与培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求；,规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业人力资源状况。,管理人员的素质模型,影响力；,成就导向；,团队与合作精神；,分,析思维；,主动积极；,培养他人；,自信心；,人际理解；,监控能力；,信息搜集；,团队领导力,.,销售人员的素质模型,影响力,关系,建立,人际理解,成就导向,信息搜集,组织意识,客户服务导向,职业成功三种商数,智商,记忆力、观察力、注意力、分析能力、思维能力,情商,自察力、自我约束、自我激励、同理心、沟通与交际能力,魂商,魂商的基础是精神，价值体系，核心价值观，精神要素、信仰、使命感和内在驱动力,4： 组织环境,组织环境,外部环境,地域、行业、政策、竞争、法律,内部环境,机制、发展阶段、经营效益、企业文化、员工评价体系、薪酬设计、激励系统、物理环境、人际关系,勒温的场论,美国心理学家勒温：个人与环境关系公式,B =,f ( p , e ),B,：个人的绩效,p,：个人的能力与条件,e,：所处的环境,一个人处在不利的环境当中，很难取得应有的业绩，改变的方法往往是离开这个环境,不利的环境：专业不对口，人际关系恶化，心情不舒畅，工作待遇不公平，领导作风专横，不尊重知识和人才,中松义郎：,目标一致理论,当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜能得到充分发挥；但二者不一致时，个人的潜能受到抑制,解决的两条途径,个人目标主动向组织目标靠拢，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移,流动到与个人目标比较一致的新单位去，个人的行为会受到组织的认可与肯定,行为如何受环境影响,人性是利己的,但人性是可以引导的，靠什么引导？,南郭先生为何滥竽充数,社会惰化如何产生的：,1+1,2,英国人流放犯人,二战期间美军空军的降落伞合格率,韩国的汽车过隧道的收费标准,环境的启示,企业外部环境很难改变，更多的是选择,企业内部环境是自己营造的：企业一定要营造好人划算坏人吃亏的机制,员工选聘与评价机制,让合适的人上车，并安排他们坐在合适的座位上，同时让不合适的人下车，然后再考虑怎么把车开到某个卓越之地。,柯林斯的畅销书,从优秀到卓越,组织需要什么员工？,案例与思考：农夫的困惑,到底该选谁来建鸡舍？,狗熊,猴子,狐狸,组织究竟需要什么员工？,德与才分析模型,有德有才,有德无才,无德无才,有才无德,德,才,韦尔奇的人才观,完人,好人,差人,能人,文化,亲和力,能力,韦尔奇框架分析,1,、完人：文化亲和度高，能力强的人，即 德才兼备。占,20%,2,、好人：文化亲和度高，能力差的人,难能可贵，培养能力：换岗；培训,3,、差人：能力与文化亲和度都差的人，分 批淘汰,4,、能人：能量很大，心态不好，不能同心同德。发现一个清除一个,孔子杀了少正卯,孔子当了宰相（代理宰相）才,7,天，就把少正卯给杀了。门人不理解，问他：“这位少正卯先生，是鲁国的著名人物。老师代理国政才开始，就杀了他，会不会得不偿失呢？”,孔子解释道：“你们都坐下来，我给你们说说原因。” ：人有五种恶行而盗窃算不上，一为人通达而用心险恶。二是行 为异常而意志坚强。三是观点不对却善于狡辩。四是宣扬邪说却非常博学。五是顺从异端且扶助庇护。这五条中，占了一条，就该杀！可是，少正卯五条全占了，你说该不该杀？他在家里聚众结党，意图谋反，这是小人中的枭雄，不杀不得了啊,组织成员分类管理,组织的所有资源必须分类管理,信息，技术，市场，客户，员工,.,组织成员的分类,命运共同体,事业共同体,利益共同体,非共同体,组织成员的激励,榜样激励,事业激励,情感激励,参与激励,荣誉激励,表扬认可,分级管理,负债经营,物质激励,关键人员的长效激励,年薪制模式,长效奖金模式,利润中心模式,再投资共同体,综合福利模式,职业生涯模式,股权激励模式,案例与思考：能否扳道岔？,*,正常使用的铁路,废弃的岔道,1,个孩子,10,个孩子,如何保证执行力？,团队规范的热炉原则,热火炉具备以下四个特点,1,、事先预警,2,、一致性,3,、及时性,4,、对事不对人,如何对待不守规矩的人,破窗效应：第一个打碎玻璃的人,如果有人打坏了一个建筑物的玻璃又得不到及时维修，别人就会受到某种暗示去打烂更多的窗户玻璃，久而久之，这所建筑物的所有玻璃会全部被打烂,管理中的警示作用：,结婚,70,年为何不吵架？,案例：格力空调 董明珠,管理应用：销售红牌制度,所谓红牌行为，即严重违规行为，属于原则性问题，出现一次将被辞退,兼做其他企业的产品，脚踩多只船,截留货款,/,挪用货款,克扣客户费用，个人从中渔利,侵吞公司货物,与客户和代理商合谋，分成相关费用,一定要树立团队正气,A B C,X,阿希试验的启示,结语：基业长青,核心竞争力要素,组织资源：资本资源、人力资源、市场资源、客户资源、品牌资源、技术资源、政府资源,治理结构：股权结构、权利结构、动力机制,企业家团队：企业家的基本素质、管理团队和企业家后备队伍的培养,产品,/,服务：行业或产业、产品或服务,