海尔OEC管理法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,慧诚德课程 田娜,第三讲,OEC,管理法的基本内容,OEC,管理法基本思想,OEC,管理法的构成,OEC,管理法的表现形式与运行程序,OEC,管理法运作效果分析,怎样学习海尔！,1,OEC,管理法基本思想,一、海尔管理的五个发展阶段,二、海尔发展定律：斜坡球体论,三、,OEC,管理法的基本思想,1、,OEC,管理法,2、,OEC,管理法的五个结果,(1)总帐不漏项,(2)事事有人管,(3)人人都管事,(4)管事凭效果,(5)管人凭考核,四、,OEC,管理法的基本原理,2,一、海尔管理的五个发展阶段,阶段,时间,环境条件,管理方法及结果,第一阶段,1984-1988,1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游产业网络5、企业利润低于行业平均利润 6、行业有国际竞争的优势7、无主导产品、无效益、无管理,1、从管理十三条开始，严格执行规章制度。2、“砸冰箱事件”树立全员质量意识,由无序到有序,第二阶段,1988-1990,1、第一阶段良好的基础2、质量管理进入系统管理3、新产品开发速度加快4、名牌战略初获成功、冰箱成为行业名牌。,1、通过国际质量认证：,ISO9000,贯标2、全面提高企业管理水平，细化，规范所有的管理制度， 由有序形成体系,第三阶段,1990-1992,1、质量管理已形成体系2、产品品牌价值明显提高3、海尔产品供不应求4、提高产量，确保质量,1、强化对过程控制确保实现结果。2、自创“日事日毕，日清日交”,OEC,管理法3、1992年4月，海尔电冰箱总厂第一家通,ISO9000,国际质量保证体系的认证,由体系到高度,第四阶段,第五阶段,1992年1999,1999年至今,1、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌产品2、管理理念不断延伸3、99年进入国际化年4、品牌延伸成功，海尔快速增长。,企业流程再造,1、坚持,OEC,管理法,2、创新管理，引入以,SST,市场链，为纽带业务流程再造新管理模式。 由高度到延伸,3,二、 海尔发展定律：斜坡球体论,A=,F,动,F,阻,M,A=,企业发展的加速度,M=,企业的规模,F,动=企业发展的动力之和,F,阻=企业发展的阻力之和,F,动1=基础管理、,OEC F,阻1=来自企业内部员工的惰性,F,动2=优质产品、优质,F,阻2=来自企业外部竞争对手的压力 服务、先进产品的研发能力,F,动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。,4,海尔认为：当,F,动1,F,阻1和,F,动2 +,F,动3 ,F,阻2 时向上的加速度增大，企业将加速发展。,显然：日事日毕解决管理的问题：,F,动1,F,阻1,日清日高解决管理的问题：,F,动2+,F,动3 ,F,阻2,OEC,在管理上的深层含义有三点：,1、企业管理是企业成功的必要条件,2、抓管理要持之以恒,3、管理是动态的，永无止境的。,5,三、,OEC,管理法的基本思想,(1),OEC,管理法：,O-overall E-everyone everything everyday,C-control and clear,全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”，,OEC,管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。,6,实施,OEC,管理达成5个结果：,1、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。,7,2、事事有人管 3、人人都管事是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。,8,4、管事凭效果 5、管人凭考核,指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成说明原因。对一线工人，用3,E,卡控制，检查人员2小时一填，日清时，将结果与标准一一对照并记录,9,海尔OEC管理的内容,一个基本思想：全面管理控制,二个基本方法：目标分解；日清,三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统,三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则,四项闭路循环：,PDCA,六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员,六个帐表形式：三本帐；三个表,七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全,九个落实要素：5,W3H1S,:where；when；what；who；why；how；how much；,how much cost ；safety,10,四、,OEC,管理法的基本原理,1、目的：,“,OEC”,的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜,2、 适用范围：公司各部门。,3、 名词解释：,O-Overall,全方位，,E-Every,每人每天每件事，,C-Control&Clear,控制和清理,4 、,OEC,的思路与精髓：,OEC,的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。,OEC,的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围,5、,OEC,的具体含义,一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。,二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。,三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。,三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。,六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全员激励管理。,11,OEC,管理法的构成,一、现代管理思想与管理思维,二、,OEC,管理法构成,1、目标标准体系,2、日清控制体系,3、有效激励体系,12,一、现代管理思想与管理思维,管理是计划、组织、用人、激励及控制组织机构内的人员以及使用其它资源达成组织目标的过程。,五大职能：计划、组织、用人、控制、激励,资源：人观念、财信息、物时间,企业管理的内容：,战略管理（管市场：目标、策略、资源、行动）,运作管理（管生产：标准、流程、责任、方法）,13,二、,OEC,管理法构成,OEC,管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。,14,1、目标标准体系,（1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的三大发展战略。,（2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。,（3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品,（4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来。,（5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。,15,2、日清控制体系,（1）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。,（2）日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。,（3）日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。,（4）复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。,16,3、有效激励体系,（1）激励原则：公平、公正、公开。,（2）通过3,E,卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平,（3）制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。,17,1、目标系统,目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。,（1）目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。,1、指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。,18,（ 2 ）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。,（ 3 ）做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。,19,2、日清控制系统,日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3,E”,卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。,“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理,20,对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。,日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。,21,3、有效激励机制,激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3,E”,卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。,22,在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。,23,OEC,管理法的表现形式与运行程序,一、,OEC,管理法的表现形式 (三本帐）,1、第一本帐：公司管理工作总帐 2、第二本帐：管理工作分类帐,3、第三本帐：管理工作明细帐,二、,OEC,管理法的三个表（日清控制表）,1、,OEC,现场管理日清栏,职能管理日清栏（现场一级大表） 2. 3,E,卡,3、海尔现场管理日清表,三、3,E,卡的内容,1、3,E,卡日清的七项内容及标准 2、现场七项日清和职能日清内容,四、日清工作三原则,1、比较分析的原则 2、闭环原则 3、不断优化原则,五、日清的工作两目的,1、日事日毕 2、日清日高,六、日清管理自下而上的程序（三段九步）,七、海尔,OEC,激励系统,24,“三本帐”是指公司管理工作总帐、分厂、职能处室的管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐。管理工作总帐技公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。,管理工作分类帐，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。,管理工作明细帐，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。,一、,OEC,管理法的表现形式（三本帐）,25,（1）第一本帐：公司管理工作总帐,海尔,OEC,公司级方针目标管理总帐,说明：1.年度计划，及时调整2.对各因素进行详细分析和分解，确定总帐3、总经理签发，按标准执行，审核周期进行考核奖惩,。,26,（2）第二本帐：管理工作分类帐（与公司总帐格式相同）,海尔,OEC,部门级方针目标管理分类帐,说明：1.按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析分解2.按职能确定重点工作并落实到人,27,第一：分类帐项目与公司总帐一一对应,第二：分类帐是总帐的分解和落实,第三：部门分类帐又分为职能部门和分厂,第四：职能处室考核指标与分厂不同,第五：分厂考核分解的指标为七大类,第六：职能处室考核分解指标五大类（例）,第七：分类帐考核的责任人是部门负责人和重点工作责任人,对部门管理工作分类帐的说明,28,(3)第三本帐：管理工作明细帐,1 、日清台帐,29,2、海尔部门管理工作明细帐（现场日清台帐）,30,3、海尔部门管理工作明细帐（职能日清台帐）,31,第一：明细帐是工作控制日清台帐,第二：明细帐控制到每一个人和事,第三：明细帐控制到每天-日清,第四：明细帐目的是达到有效控制,第五：明细帐的重要手段是纠偏单,第六：明细帐是进一步的分解目标,第七：明细帐分为职能科室和现场,部门管理工作明细帐（日清台帐）说明,32,“三个表”,指日清栏、3,E,卡和现场管理日清表。,日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。,3,E,卡，指“3,E,日清工作记录卡”。“3,E”,为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3,E,卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数点值产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运作。,管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。,“日日清”的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。,二、,OEC,三个表（日清控制表）,33,1、海尔,OEC,现场管理日清栏,34,2、海尔,OEC,职能管理日清栏,35,3、现场管理日清表,（1）各级管理人员班后清理时填写,（2）主要是对受控状况进行清理和分析,（3）及时找出原因、责任人和整改措施,说明： （1）此表是现场一级大表，应挂在车间醒目的地方。,（2）将实际情况记录在案，并公布于众,（3）有价值的动态资料可存档备查,（4）真正起到现场控制和监督的作用,36,三、3,E,卡的内容,（1）3,E,卡日清的七项内容及标准,质量：指标；责任人；红白票,工艺：首件指标对比；工艺纪律,设备：保养；利用率；责任人,物耗：材料；能源；设备；素质,生产：计划；实际；措施；欠产,文明：卫生；区域；安全；责任,纪律：标准；现状；措施；责任,3,E,卡效果分析：每天工作目标明确，数据说话有公正性和权威性，保证各项工作的正常运行,37,两部分构成：作业现场日清、职能部门日清,第一：对作业现场设立的日清表记录现场质量、,设备、工艺纪律、劳动纪律、材料消耗、生产,计划、文明生产七个方面对员工进行检查，并,由巡检员进行检查并填入日清栏且记入,3,E,卡。,第二：对于职能部门应按一方面针对七项目进行,九要素控制，另一方面对职能部门工作人员按责,任项目分类日清并填入管理人员日清表且记,入管理人员3,E,卡。,(2),现场七项日清和职能日清内容,38,39,区域日清,主要包括七项内容，即：,1、质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。,2、工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。,3、设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。,4、物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。,5、生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。,6、文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。,7、劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。,上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3,E”,卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。,40,职能日清,，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，按“5,W3H1S”,九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。,“5,W3H1S”,是：,WHAT：,何项工作发生了何问题,WHERE：,问题发生在何地,WHEN：,问题发生在何时,WHO：,问题的责任者,WHY：,发生问题的原因,HOW MANY：,同类问题有多少,HOW MUCH COST,造成多大损失,HOW：,如何解决,SAPETY：,有无安全注意事项,二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。,41,OEC,管理法,说明:,1、九要素的内容为 5,W3H1S ：,什么(,what),哪里(,where),何时(,when),谁(,who),为什么(,why),多少 (,how many),程度(,how much cost),怎么办(,how),安全(,safety,),2、,将七项九要素量化为数值，每天由员工自清，算出日薪填表 3、由车间主任或部门管理员抽查 4、月底汇总兑现工资：岗位工资点数点值产量各种奖罚数,42,对部门每项目九要素管理实行,PDCA,循环控制,对九要素中每一项进行PDCA循环控制,对地点进行：计划、实施、检查、总结,对时间进行：计划、实施、检查、总结,对人物进行：计划、实施、检查、总结,对目的进行：计划、实施、检查、总结,对安全进行：计划、实施、检查、总结,43,海尔,OEC,管理七大项九要素进行,PDCA,循环控制,P,计划,D,实施,C,检查,A,矫正,44,海尔OEC管理PDCA原则,海尔,OEC,管理基础：,斜坡球体论：,PDCA原则：,P：计划,D：实施,C：检查,A：矫正,计划,实施,检查,矫正,45,日清的工作两目的,第一，日事日毕,班中控制-班中瞬时控制及时纠偏；,班后控制-当天工作当天清：对,产量、质量、效率问题分析不堆积；,第二，日清日高,目标动态日提高1%,46,日清管理自下而上三段九步：,第一阶段：三步,1、班前会-明确当天目标,2、按目标和标准工作-,生产按七项；职能针对七项按九要素。,3、填写日清栏-,车间主任和巡检控制填写。,第二阶段：班后清理五步,4、自清-按七项内容生产岗位日清填3,E,卡交班组张、管理岗位填写填日清工作记录交科长,47,5、考核-组长对每人考核确认后报车间主任,6、审核-车间主任根据歌班情况审核3,E,卡，并返回该卡；填写“日清工作记录”并上报,7、车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的“日清工作记录”、发现问题三不放过、措施汇总上报副总,8、公司副总汇集反馈并上报老总、,第三阶段：整改建制,9、对日清中的问题分析、定出制度措施解决、提高目标水平,48,海尔,OEC,激励系统,第一：分配机制记点工资和岗位技能工资,第二：用工上“优秀、合格、试用”三工转换,第三：人员使用“三公原则” 3,E,卡6,S,脚印,第四：个人奖励上：“海尔奖”、“希望奖”,“合理化建议奖”、发明者命名“启明焊枪”等,第五：对班组“合格、信得过班组、自管组,第六：质量价值券当时查明、当时兑现,49,OEC,管理法运作效果分析,一、,OEC,管理法中管理方法小结,1、一个核心 2、三个基本原则,3、解决问题三步法 4、5,W3H1S 5、6S,二、可移植的,OEC,管理法,三、海尔,OEC,管理方法激活“休克鱼”,四、,OEC,面临的问题,五、学习海尔,OEC,注意几个问题,六、,OEC,的效果,分析,50,一、,OEC,管理法中管理方法小结,1、一个核心,市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。,2、三个基本原则,（1） PDCA,闭环原则，螺旋上升；,（2）,比较分析断优化原则：根据材角原理，找出薄弱。,（,3,）,80/20原则，关键的少数，制约着次要的多数。,3、解决问题三步法：紧急措施，根治措施、补救措施。,4、5,W3H1S,5、6S：,清理、清洁、整顿、整理、安全、素养,51,海尔,OEC,管理模式成功的要点分析,最基础的做法管理是严肃的爱！培训能体现,第一 目标“明”,第二 规则“细”,第三 责任“清”,第四 培训“透”,第五 文化“劲”,第六 控制“严”,第七 领导“先”,第八 创新“强”,第九 精神“恒”,52,二、可移植的,OEC,管理法,海尔,OEC,管理方法的复制与克隆,海尔管理模式在青岛空调器总公司的应用,青岛空调器总公司1985年引进国际水平生产线，辉煌成功，1988年业绩下滑，1995年5月停产，1995年7月加入海尔集团，3年后年产量增加20倍，产值增长519%，利税增加1704%，获“中国首届十大国产名牌”“35个大中城市74项指标测试综合质量第一”。通过,ISO9001,国际质量体系认证,53,三、,海尔,OEC,管理方法激活“休克鱼”,海尔管理在青岛红星电器总公司的应用,1985年青岛红星电器总公司引进国际先进水平生产线业绩辉煌，年产70万台洗衣机，年销售额5亿多元，1995年5月停产，负债率143%，资不抵债1.33亿元，1995年7月归入海尔集团。,海尔输入企业文化，同时进入资产管理、规划发展、资金调度、咨询认证五大中心贯彻海尔文化和,OEC,管理。通过开发新产品小小神童；34个处室改为6个；105个中层干部减为49个；第一个月扭亏为盈，11月盈利10万多元；12月分盈利150万元；当年出口日本8万台；年售额居全国第一，1996年获全国“十佳品牌”之一。,54,四、,OEC,面临的问题,一、管理成本过高：,OEC,的正常运行须投入大量的人力，物力、财力、时间等,二、程序繁锁：有些员工为填表而加班干活，违背了,OEC,的初衷。,三、细小目标难以量化，由于量化不准确，使结果不合理,四、需要反复推动，如果没反复推动，日清控制作用难以保证。,55,五、学习海尔,OEC,注意几个问题,第一：海尔管理是一个过程（海尔十年）,第二：海尔管理是一种思想（分解控制）,第三：海尔管理是瞬时控制（到两小时）,第四：海尔管理是激励促进（3,E,卡激励）,第五：海尔管理是人本管理（职工顾客）,第六：海尔管理是文化管理（企业文化）,第七：海尔管理是动态管理（创新灵魂,）,56,OEC,的效果,提高管理精细化程度,OEC,方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它清除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。,57,提高流程控制能力,主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到了100%，从时间上看，由过去的50%达到了98%以上。,58,完善企业激励机制,实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位。计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。,59,