创新管理与创新思维

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,创新管理与创新思维,主讲 张俊杰 教授,第一部份 创新管理,名言警句,日本管理大师,大前研一,指出：由于数码革命的缘故，全球已掀起一场企业猝死风潮，很多优秀公司在这股企业猝死风潮中，将会因未及时改变商业模式而遭到灭顶之灾,。,美国企业再造专家,迈克尔,哈默,（,M,ammen,）,指出：要全盘否定过去一百年以来的组织模式和思想基础。,*,美国企业再造专家,詹姆斯,钱匹,指出：效率是效益的源泉。,20,世纪,90,年代以来，在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。该运动被认为是第二次工商管理革命。,企业再造（,Reengineering,）是由美国麻省理工学院教授迈克尔,哈默（,M,Hammer,）他于,1993,年与管理咨询专家杰姆斯,钱辟（,J,Champy,）合著出版,企业再造,工商管理革命宣言,一书，对企业再造的理论与方法进行了精辟的论述。但是企业再造理论，是以破除分工理论为核心的组织变革理论。哈默虽然提出了要全盘否过去一百年以来的组织模式和思想基础，但是没有直接全盘否定泰勒的,“,科学管理原理,”,，并没有真正揭开,“,科学管理原理,”,的资本主义本质。因此，创新管理是对企业现行理论的再创新。这是哈默无法解决的问题。,企业再造,-,工商管理革命宣言,创新管理揭示了“科学管理原理”是资本主义制度在工业经济社会经济领域实施的政治纲领。这套资本主义的思想体系是根本无法实现“以人为本”，是与马克思主义原理无法相融的两种思想，也是中国企业深化改革最大的思想阻力。这一点是哈默“企业再造”无法解决的深层次的理论本质。,创新再造同时提出了中国共产党提出的：“科学发展观、构筑和谐社会、三个代表的重要思想体系”，将是知识经济时代马克思主义理论在经济领域的政治纲领和施政方针，是中国企业深层次改革的理论基础，是提高国际竞争力的理论武器。,创新管理的创新点,哈默所著的工商管理革命的核心是对分工理论的背叛，它所提出的方法是实现组织扁平化，进行业务流程再造，解决官僚体制的问题，只是组织变革的管理革命。,哈默的企业再造,是直接对泰勒科学管理原理的否定；是对泰勒科学管理原理的彻底革命，科学管理体系在“管理方针、管理方法、管理思想、管理组织和管理制度”等五个方面。不仅是对组织理论革命，而是对工业经济社会企业管理方式的彻底革命。,创新管理的创新点,创新管理的政治意义,主要原因,被管理者,企业再造原因,工业经济社会,现代社会的危机,人与自然界的矛盾,资本与知识的矛盾,领导与被领导的矛盾,权力与责任的矛盾,主观与客观的矛盾,五大矛盾,管理对象,管理者,管理对象,知识经济社会,现代社会的变革,产业工人,执行层,被雇用的,经营者,决策层,领导层,掌握权力,的人,管理者,矛盾的主要方面,知识操作资本,企业流程再造,破除分工理论,塑造新型决策层,创办学习型组织,解决矛盾的对策,决策层,领导层,掌握权力,的人,爆发,五大矛盾,现代社会矛盾激化必须树立科学发展观,为,什,么,进,行,企,业,再,造,发展必须有利于保护生态环境，为子孙后代谋福利,发展必须有利于人类社会的共同发展，解放全人类,发展必须有利于降低人类社会发展必要的综合性成本,发展必须有利于科技进步，探索客观世界,开拓新领域与新事业,发展必须有得激励的人积极性、创造性的发挥，解放生产力,科,学,发,观,展,彻底的全盘否定科学管理的思想体系。第一次管理革命是创立科学管理原理，,1911,年出版,科学管理原理,掀起全球的科学管理运动。第二次管理革命是彻底的否定科学管理原理。由于当今中国社会仍在普遍追求和实施实际上科学管理的思想体系已经成为深化改革的主要思想阻力。因此，管理革命的对象是对科学管理体系的全盘否定和革命。,重新认识科学管理的本质,从强调分工论,从靠制度管人,从一部份人管一部份人,从专设的职能管理部门,领导与管理人员,组织结构的多层次,领导班子的结构,管理的责权关系,基层管理方式,管理以效益为中心,综合化一体感专业搭接,运营机制激励,全员自主管理活动,各种委员会的运营组织,从监工转为教练,转向组织结构扁平化,从众多副职转向单职制,从责权相等转向权力委让,从领导决定转向工序服从,转向以人为本,从科学管理向现代化管理发展中,微观管理的十大变化,社会从卖方市场,以政府管理企业,从刚性的政策指令,你死我活的市场竞争,企业从追求利税最大化,从大而全的组织结构,从全员劳动合同制,企业家从工薪阶层,从资本占有统治决策,从,100,年来的企业管理模式,转向买方市场,转向政府服务于企业,转向市场运营调控,转向强强联合共同发展,转向追求资金净流量,转向专业化社会协作体系,转向核心层的盟约关系,转向占有资本的经营者,转向知识占有统治决策,转向企业、市场、社会组合的商业模式,从科学管理向现代化管理发展,宏观环境的十大变化,构建和谐社会必须以人为本,先进生产力,自然资源,科学发展观,和谐社会,以人为本,经济学理论,社会学理论,管理学理论,人生学理论,政治,法律,技术,社会,资源,事,人,产业,市场,群体,职业,资本,信息,规则,约束,激励,行为,欲望,生理,心理,分配与积累,体制与机制,信息网络,领导者与被领导者,管理者与被管理者,责任与权力,保护自然生态环境,人类社会共同发展,降低社会发展成本,科学进步创新事业,激励人的积极性,解放生产力,均衡发展,服务贸易,与时俱进,国际市场,产业结构,安全稳定,衣食住行,尊重人、信任人,信仰与尊严,人生目标,工作与事业,协调共进,熟悉管理理论，掌握专业技术知识，适应高科技发展的时代理念，运用信息网络发展自己。,站在时代的前列，高瞻远瞩，能根据市场变化，社会发展大趋势决策问题，不断把握企业的未来远景。,敢于自我超越，敢担风险，有探索新事业、创新、决断事务的魄力，对改革有紧迫感。,权力委让，能发挥部下的才能，将群体组织起来，形成团队精神。建设自己的企业文化，树立自己的企业精神。,将个人融于社会广交朋友，充分利用社会协作体系为自己服务，结成广泛的战略联盟。,敏感的吸取信息，不断的储存信息，不断的进行推理，寻找新思路、新方法，不盲目随从，创新自己的事业。,说干就干，干就干成。实行目标管理，不达目标绝不放弃。不务虚名，一步一个脚印，坚忍不拔。,理论家的博学多识,战略家的敏锐远见,冒险家的果断魄力,组织家的才能干练,外交家的手腕气度,发明家的头脑追求,实干家的踏实坚韧,政治家的知己知彼。哲学家的唯物主义、后人本主义。,政治家与哲学家,企业家,的知识形象,产值指标。企业追求产值，统治企业,40,年，是高度集中的计划经济，企业根本不是企业而是一个生产车间。,第一阶段,利税指标。利税不能代表企业的全部经营活动，是计划经济思想评价市场经济企业的方法。,利润指标。包括所得税。不能表达企业的经营活动也不能代表企业的实力，掩盖了企业的短期行为。,净利指标。是一种分配导向。追求税后利润要处理奖励基金、福利基金和企业发展基金。没有摆脱计划经济的框框。,第二阶段,第三阶段,第四阶段,资金净流量。是企业可支配的资金，是企业的真正实力，是与国际接轨的财务指标。包括：折旧、修理基金、补充流动资金、技术开发费、基建贷款利息、税后利润。是企业除去生产消耗以外能用于企业的发展和扩张的资金。,第五阶段,经营贡献。企业的根置于社会，企业不对社会作贡献早晚要垮台。,经营贡献由三部份组成。一是应交税金，是对国家财政的贡献；二是社会公益费是对社会的回报；三是资金净流量是企业的发展后劲。,第六阶段,韩国三星的行为目标,高税金、高的再投入、高工资,案例,作业者,管理者,经营者,幸 福,发 展,贡 献,生 事,活 业,改 欲,善 望,行 为,科 学,激励反馈,企 社,业 会,发 贡,展 献,管 理,科 学,激励反馈,员工利益 国家利益 企业利益,产值,利税,利润,净利,经营贡献,资金净流量,以市场为背景,以企业为背景,以产品为背景,企业行为目标的沿革,企业的行为目标,共同,愿景,中 长 期 战 略 发 展 计划,企 业 诊 断,现 状 分 析,四 大 机 制 设 计,发展机制,运营机制,激励机制,约束机制,推 进 计 划,总体战略,经营战略,管理战略,产权制度改革,财务制度改革,组织体制改革,分配制度改革,人事制度改革,企业品牌战略,企业核心竞争力的形成,现代企业管理战略,计划经济向市场经济转轨，中国社会结构必须进行广泛的、深刻的社会结构变革，一、二、三产及提高消费水平的社会功能性改革，失业、就业、人才流动、新的产业的形成和发展。因此，在国际上的三种战略在当今中国社会将同时存在，内部扩张仍有市场。,中国战略发展的三大空间,社会结构调整,自,19,世纪未，当代社会以美国为代表共发生五次大的兼并重组浪潮，严格的讲美国企业的发展历史，就是一部兼并重组的历史。,第一次，,1897-1903,年，横向兼并，,40%,工业资本被,100,家企业控制。,第二次，,1921,年，经济危机之后垄断资本终止，实行纵向兼并。,第三次，,1960-1970,年，跨国兼并,品牌重组,。,第四次，,1976-1981,年，以金融机构为杠杆的,机制重组,，小鱼吃大鱼，股东革命。,第五次，,1994,年以来，强强联合，,功能性重组,，,100,多年来的五次兼并重组历史，完全适用于中国现代社会，企业的资本运作。这是一个极大的战略选择空间。,企业资产经营、兼并重组,无国际企业的出 现，跨国公司形成的国际化资源优化重组，国外经济实体进入中国寻找合作伙伴，中国向国际市场扩张发展，有大量的机遇和挑战，,ERP,企业资源计划与电子商务的发展，将重组整合中国市场与国际市场。,国际市场经济一体化,技术落后，管理更落后,中国企业人多、效率低,财务分散，效益流失，,有大量的浮才可挖,管理是生产力 现代化管理是一大有效 战略,管理改革包括,12,项突 破，,24,项变革，将推动企业有,效发展,管理战略也可称品牌战略,中国企业发展的五大战略,现代化管理战略,组织变革战略,银行的借贷行为转向投资,行为，银企联合。,资产经营的主力军，,14,项,运作，是银企共有市埸。,投资风险化解，企业发展,企业家培训,企业诊断咨询,项目引进,孵化科技企业,跨地区、跨行业、跨所有,制、跨国际、东西部合作,核心竞争力的战略组合,市场拓宽战略,人才的评估,职务系列与功能,核心层的形成,竞聘机制,分配机制,产权机制,发展战略的人才保证,企业功能与人事管理改革,社会专家网,人才战略,ERP,企业资源计划，情报功能与企业经营谋略，高科技企业的孵化，跨国经营与全球战略选择（资源配置，竞争优势，协同作用）,技术与信息发展战略,全员白领化，强强联合，,建立社会协作网。,企业外董事会,企业组织的功能性改造，,三个层次，三个中心，,组织扁平化,企业再造，业务重组,跨国际联合,中国企业创新管理体系,现代企业管理理念,中国企业的改革方案设计,国际经济形势的影响,中国企业重组再造,现代企业管理方式设计,中国企业战略选择,企业运行机制设计,现代企业目标管理体系,企业管理改革与发展的系统思考,市场结构的重组,经济结构的重组,社会结构的重组,人才结构的重组,产权结构的重组,资本结构的重组,知识结构的重组,组织结构的重组,1,2,3,4,5,6,7,8,9,中国企业再造实施的五大环节,取消中间管理层，实现组织扁平化,生产、销售、物流、分离，建立内部市场机制。,实现物流、商流、资金流、业务流与信息流“五个流”，使企业社会形成市场机制。,实现“,ERP”,电脑控制管理。,推行作业长制，全部问题解决在现场。,推行设备点检制，实现预知维修，保障安全生产,推行标准化作业，保障安全生产。,推行自主管理活动，实现全员改革创新机制。,推行计划值管理理念，追求准不追求超与降。,改革用工制度，分流协作层，实现弹性用工制度。,建立广泛的生产协力公司等战略联盟组织，实现社会化、市场化的资源优化重组体制。,改革人事制度，取消任命制，竞聘上岗；,改革分配制度，实现多功能分配机制；,改革财务制度，建立目标利润体系；,改革产权制度，实行期股、期权制度；,建立“企业文化与学习型企业”，实现以人为本。,业务重组,流程再造,人员分流,制度创新,破除分工论,理念,机制,基础,管理,体制,第二部分 创新思维,创新管理与创新思维,创办学习型企业,自我超越改善心智模式共同愿景,团队学习系统思考,人才竞争,技术竞争,社会变革速度,学习的速度,学习速度,学习动力,学习能力,学习力的竞争,学习的速度,社会变革速度,五 项 修 练,死亡,生存,什么是管理,?,技术开发,能力开发,管理科学,行为科学,时速：,100,公里,原理与原则,正确判断事务的方法,理念,经验,原理,感觉,感,觉,经,验,理,念,原,理,职务的划分,权力的委让,委让权力不委让责任,责权不等论,职务明细表,1,、本职工作,2,、同级相关工作,3,、上下级相关工作,4,、有关部门相关工作,决定、确认、协助、参与,改善程序,选择,分析,报告,实施,5,WIH,三表三问,取消？,合并？,简化？,表,1,、每日工作报表,表,2,、每周工作报表,表,3,、每月工作报表,创新问题,标准与基准的关系,基准,实绩,随时间、方法、质量、人素质的变化而变化,计划问题,指令,调整,统计,计划,工作的限度,如何开会,知识性,时间性,规范性,经济性,培养部下的方法,人的质量,岗位效率,岗位功能,职业能力开发,组织能力开发,个体能力开发,岗位设定,管理能力的培训,责任心,责任感到的培养,人际关系,自信心,判断能力,分析能力,抓住事实分析问题,权利委让,相互协调,一体感,多问几个为什么,?,部下也是人,满怀理想,受到伤害,受到刺激,出现烦恼,行 为 模 式,刺激,欲求,行动,结果,鼓 励 失 败 者,领 导 态 度,对部下的行为理解,非 正 式 组 织,发展生产力的四大支柱,压制人的积极性,压制人的创新能力,以管为主,制度管人,责权不等,处罚手段,管理的局限性,人事管理,企业警察,被动驱动,不断培训人,提高素质,缺乏系统思考,只重视个人能力的开发,官僚体制危害,忽视组织能力的开发,分工论的危害,忽视职业能力的开发,考核在制造矛盾,考核方式的负作用,消除制造工作的人,能力开发的主要对象,人力资源管理,人力资源开发,的九大误区,具有必要的素质和能力，能具有充分发挥才能的职位与岗位,1,有可依赖的领导、导师、可靠的后援，大胆的探索创新一旦失误能得到理解与保护,3,有能发挥积极性与创造性的体制与机制，尊重创新成果的价值,5,人要有密切的合作化伙伴和相互尊重和支持的群体,2,有能接受培训教育和具有挑战性事业的发展空间,6,没有束缚生产力发展的繁琐的规章制度和条条框框的约束,7,有发挥才能，开拓创新的物资经济环境与条件,4,没有强制的具有外部压力的指令性的创新指标,8,发挥人的积极性创造性的八大要素,沟通的智能障碍,责权关系,责权不等论,权变理论,权力委让原理,领导关系,群体关系,个体关系,监工变为教练,工序服从,取消或改善考核,专业搭接,个人品德,分工向综合转化,运营组织,自主管理,+,+,+,受教育程度,外界环境,性格与理解,Y,Y,Y,X,X,X,5,、,3,、工作的需求,2,、安全的需求,1,、生存的需求,人,的,需,求,学,说,人,性,理,论,X,理论,Y,理论,沟通,改善人际关系,激励,4,、受人,尊重的需求,成为一个伟大的人,领导行为是领导者与环境的函数,创新是群体行为，实现群体创新的基础是克服沟通的障碍,综 合,工作,欲 目,求 标,满 到,足 达,综合管理,作业者,管理者,领导者,幸福,贡献,繁荣,职工利益 国家利益 企业利益,事业的,欲望,生活的,改善,行为,科学,创造,价值,明确,目标,管理,科学,指标,规划,实践,反馈作用,反馈作用,能力聚合论（一）,工,作,推进事业的进步,了解部下表彰工作的成绩,部下心理状态直接影响工作成果,心理状态,工作的成果,组长,一般职工,心理状态,协作,不协作,成果大,成果小,相互依存,信赖,协作,责任,鼓励,良好的人际关系,强烈的心理欲望,良好的工作热情,取得事业成功的保障,部下心情,管理者,作业长,能力聚合论（二）,把,转向,=,经营方针,改善企,业管理,改善领导作风,经营战略,改善环境,激励,职工,反应,勤奋工作,提高效率,提高能力 调动积极性,教育培训,生活改造,卫生理论,权 变 理 论,从机械效率的企业工厂,研究开发型的企业工厂,追求高效率,追求创新,必须有详细的规划，缺乏弹性,仅列重点，有较大弹性,结构清楚、层次多、强调分工,结构综合，层次少，强调搭接,责权关系明确，决策集中,强调责权不等，决策分散,强调学历、资格、强化考核,强调能力、重结果、无功便是过,由上而下指挥，物资刺激,全员参与、提高素质、机制激励,领导监督，由专职管理人员执行控制,领导是教练，重视自我控制,目标,规则,权力,指导,任用,组织,控制,企业生命的灵魂,企业文化,(,Corporate Culture,),组织文化,企业管理,技术,艺术,企业内部全体人员,物质文化,行为文化,机制文化,精神文化,价值标准,基本信念,行为准则,企业的宗旨,企业的风尚,企业的理念,企业的精神,（决定）,企业价值观,共有性,群体共有,延续性,差异性,梯次性,稳定性,持续相传,行业差异,层次依存,不易改变,经济层面,;,文化层面,表层文化,企业文化,浅层文化,中层文化,深层文化,物质文化,行为文化,机制文化,精神文化,交往过程,重复活动,各种表述,共有性,群体共有,延续性,差异性,梯次性,稳定性,持续相传,行业差异,相互依存,不易改变,导向功能,凝聚功能,激励功能,约束功能,企业发展的,“,引擎,”,企业业绩的,“,精髓,”,进入知识经济时代,外部经济环境,企业文化的形成,以人为本,内部相互作用,不同环境与不同的企业行为导致差异的产生,形成不同类型的企业文化,三大要素,企业文化是企业成员长期共同行为结果,交往过程,重复的活动,各种形式的表述,潜移默化,形成价值观,长期积累,根据企业自身的社会价值，做出自己的价值选择，处理社会利益与企业利益的关系,决定企业的行为方向 坚定企业的行为信念,企业文化不断发挥,导向功能,凝聚功能,激励功能,约束功能,企业文化的核心建立企业规范的价值体系,从根本上影响企业的经营方式,领导决策方式,企业行为方式,员工行为意识,说服,+,感染,+,诱导,+,约束,形成企业全体员工的行为准则,通过价值观念的导向作用产生文化意识和文化导向方法,成为企业发展的“引擎” 企业业绩增长的“精髓”,将企业目标融入员工自己的行为目标,提高员工的士气效率,现代企业的行为模式,以提高生产力水平为战略目标,以知识,信息,管理三要素为发展动力,企业、社会、市场资源不断优化重组,（魔三角）,企业资源优化,财务总监,财,人,物,任务,企业效益,管理科学,人的能力要素,讲本求利,ERP,人的行为要素,想干,行为科学,人的行为能力,企业效率,全员白领化,能干,市场功能与,资源优化利用,社会功能与,资源优化利用,人事总监,魔三角,企业家,市场,社会,企业,