海尔进入英国市场的营销战略策划课件

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录,策划问题,环境分析,战略规划,STP,4,1,2,3,5,策划方案的实施与控制,海尔集团简介,1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。,一、海尔进入英国市场面临的问题,一是在实施全球化战略时，国际化程度依然很低。海尔未来要想继续成长，在英国市场站稳脚跟，必须提高国际市场贡献率，然而依靠海尔的自身实力通过自我发展迅速提高国际市场贡献率并不现实；,二是海尔的海外投资经常面临亏损，海尔缺乏一些最基本的数据支撑海尔英国项目的投资金额是多少生产能力有多大市场份额有多大，这些数字几乎是绝密；,三是海尔尚未进入主流市场。在强手如林的国际市场，海尔只能在缝隙中寻找生机，海尔一直采取的是“先难后易”的策略，但现在看来这种策略并不成功，海尔的细分市场大多是一些大型国际家电企业不愿涉足的市场容量小利润空间低的细分市场；,四是海尔的国际品牌尚未树立完全。虽然海尔在世界品牌500强中占据一席，但这并不说明海尔是一个世界名牌。原因在于海尔在家电主流市场上尚未站稳脚跟、没有核心技术、与跨国公司相适应的现代企业制度还不完善，由于品牌形象不足，对英国市场难以形成实质性拉动，难以有突破性进展。,环境,分析,宏观环境,1,行业环境分析主要涉及三个问题：确定行业界限、分析行业结构和分析业内竞争结构。,行业环境,2,经营环境分析对企业营销活动有最直接的影响，对经营环境的分析可以从顾客、竞争者、供应链、中间商、劳动力等方面来入手。,经营环境,3,http:/www.ppthi-,宏观环境分析主要是对政治、经济、社会文化、技术和生态等环境因素的分析。,二、环境分析,1.宏观环境分析,（1）经济环境,。,作为欧元区，英国经济最稳固，经济增长快，经济发展前景十分可观。英国经济现状可以说是非常稳定的，当身处欧元区的很多国家深陷债务危机不能自拔时，英国却能独善其身，保持经济上的稳定发展。英国是世界上最先发生工业革命的地方，这也使得英国在发展工业上具有很大优势，工业发展早，资本雄厚。英国经济现状，相对于其他欧洲国家，非常的稳定，英国的经济政策也令人称道，虽然如今的英国国内生产总值已不再像以前那样独占鳌头，可如今的英国经济依然发达，依然非常有活力。,（2）社会文化环境,。,英国的社会是很和谐的，富裕而且平定，文化生活非常丰富，在伦敦有世界上非常注明的戏曲、歌剧、音乐剧，这些都是在世界上属于顶尖的，英国的环境非常好，无论是体育到港口，还是从基础建设到技术革新，英国都包罗万象。英国的投资环境也非常的好，包括政府的一些投资方面的官员，他们的服务非常的周到，非常的热情，并且想方设法在前期为公司降低成本，使公司能够顺利的进入到这样一个环境。,海尔在英国营销过程中要始终记住：,“文化只有差异，没有对错与好坏之分。”,（3）政治环境,。,英国是一个单一制、君主立宪的民主国家，它的政府体系（即所谓西敏制）直接影响了许多其他国家的政治体制。英国全国被分为许多地方当局，地方当局再分为许多行政区。地方当局负责有关教育、公共交通以及公共空间的管理。它们是最基层的权力机构。,英国的,政体为君主立宪制。国王是国家元首、最高司法长官、武装部队总司令和英国圣公会的“最高领袖”,。,（4）技术环境,。,英国科技十分先进，技术条件优越，英国的显示和OLED技术、移动显示技术。英国赫尔大学(University of Hull)化学系教授Steve Kelly与物理系教授Mary ONeill已研发出新材料以及更具成本效益的技术，以制造有机电激发光二极管(OLED)屏幕与其它组件。创投公司IP Group投资设立的Polar OLED公司，将会销售此项新技术。,OLED组件可用于手机屏幕、照明或电视屏幕。赫尔大学所研发的新材料在制造上更具成本效益，并与目前其它正在研发的OLED构造上有所不同，OLED组件在全球屏幕市场具有极大的潜在商业利益。这对海尔来说既是挑战也是机遇。,（5）自然生态环境,。,走进英国，映入眼帘的就是青山绿水、碧草蓝天、牛羊成群。整个英伦三岛，空气清新，鸟语花香，看上去像一个大花园。从某种意义上说，这是历届英国政府注意出台、落实生态环境保护政策的结果，英国的环保政策已成为其可持续发展理念的有机组成部分。关于环保问题的优先目标是保护自然资源和优化环境，因此需要更好地了解环境，所以海尔在英国的生产过程中，要十分注意环境保护方面，包括污水处理和环境绿化等等，要进行可持续的消费和生产。,2.行业环境,（1）新进入者的威胁,家电类制造的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小，新型技术的发展有望有效地控制成本，但是开发、实施这些巨大的项目需要大量的成本、技术及顶尖的技术人才等。,（2）供应商,单一供货源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增长趋势。海尔可以通过自己的全面信息化管理模式，与零部件供应商达成协议，以市场链为纽带，以订单信息为中心，通过让供应商将共产建在海尔生产部附近，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。,3.经营环境分析,（1）消费者。,家电行业的终端消费者，已经逐渐由企业商用转型为个人消费用，大量的个人消费将是家电行业又一次销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感等。英国市场的消费者，对家电最新科技的了解已经比较普及，因此海尔在英国市场上要注意标准化、专业化的服务，以在英国家电市场顺利发展。,（2）竞争者。,竞争者同时也是合作者，它们构成了某一行业的生态环境，竞争者可以使压力变动力，有对手才能不断提高自己。,海尔在英国市场的主要竞争对手如德国西门子，它是欧洲最大的电器电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用电器制造商。西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，在全球27个地区拥有39家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛誉，这无疑是海尔进入英国市场的劲敌。,SWOT,分析,1.优势：,技术优势,。海尔有三种产品在世界市场占有率居行业前三位，有专利优势拥有软件著作权589项。在许多技术领域处于世界领先水平，“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。,创新优势,。海尔热水器防电墙技术、洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案。,管理优势。,在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，被誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。,企业文化优势。,企业文化的长期熏陶，员工素质相对较高，海尔多年坚持规范化管理，海尔文化深入人心。,2.劣势：,海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，而这一方面的欠缺很大原因在于海尔在聘任机制上存在一定问题，只注重技术知识的考察而忽略了对个人能力的考察；,缺乏足够创新和活力的企业精神、缺乏国际化的高水平人才；,海尔作为民营企业，融资方面是缺乏优势的，资金与渠道和国外竞争对手相比，有着巨大的差距，而且营销手段过于单一。,3.机会：,家电市场发展迅速，海尔海外上市的成功，给海尔提供了一个良好的融资平台，可以极大提升海尔的融资能力，对中高层员工会产生激励作用，并对改善产权关系具有积极的促进作用，购买家电的消费者越来越多；,国际市场竞争的加剧必然导致一部分运营能力不足的厂家被淘汰，海尔可以抓住时机占领这部分市场；,科技的大量应用，刺激消费者更换家电，节能美观环保的品牌家电将取代老式家电。,4.威胁：,海尔的产品在英国进行本土化困难，产品适应当地需求急切，面临竞争压力也很大；,家电产业不断兴起，技术不断更新，竞争对手的模仿能力大幅提升，产品的区别化越来越小。海尔必须不断提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势，此外海尔应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。,战略分析,SATP,框架,A,分,析,(analyzing),S,市场细分,(segmenting),T,确定目标市场,(targeting),P,市场定位,(positioning),S.,市场细分,1.按地理细分,中西方国家消费者对家电的需求不尽相同，不同城市的家电也稍有区别。如在英国可以制造专门储存干红、干白葡萄酒的分层恒温冰箱。,2.按人口细分,如在英国可以瞄准学生这一细分市场，小冰箱适应学生个人储藏食品，还可以当书桌。由于学生个人洗衣数量少，可以开发小小神童以满足学生需求。,海尔的目标市场,海尔在英国瞄准中高端市场，锁定目标消费群现代家庭。,海尔欧洲区相关负责人在接受金融时报采访时表示，海尔会尝试吸引欧洲高端消费者。海尔也瞄准了比较年轻的“潮流引领者”，并赢得了一些设计奖项及这些人的青睐。凭借这些独特的创新产品，海尔在欧洲已拥有众多忠实粉丝。,P.,市场定位,1.海尔品牌定位,海尔推出高端新品牌定位“两条腿走路”。,集中投资,向高端进发获取利润,海,尔锁定的目标消费群现代家庭,海尔的营销战略,一、五力模型,1,、供应商的讨价还价能力：上游的供应方能否提供优质资源取决于企业自身的资源。如果对方的发展前景好，需求量大，产品竞争力较强，供应方往往出价较低而且质量较好，反之，价格很高。海尔自主生产白色家电，而且占有很大的国内市场份额，是比较强势的企业，所以上游供应商的讨价还价能力较弱。,2,、购买者的讨价还价能力：海尔想要进入欧美市场，首先要对经销商宣传自己的产品。海尔的CEO张瑞敏曾想让海尔产品进入欧洲市场，于是到一个一个的连锁店推销自己的产品，然而连锁店的家电品牌一般只有四五个，都是全球的知名品牌，初期的海尔还不具备与其竞争的优势，海尔与欧美经销商的讨价还价能力还很弱。,3,、潜在竞争者进入能力白色家电市场基本被国际几大知名品牌占领，而且白色家电的生产制造需要技术和资金的支持，行业进入难度较大，所以潜在竞争者进入能力较弱。,4,、替代品的替代能力随着国际社会对环境保护越来越重视，对空调和家电越来越倾向清洁，节能，环保的产品。而且随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化，人性化。因此，海尔应当把握市场趋势和需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。,5,、行业内竞争者现在的竞争能力：海尔进入欧美等国际市场，首先要面对国际知名品牌如日本的索尼，松下，德国的西门子等分割市场份额的竞争压力。像索尼，松下、三星，等行业竞争者所具备的优势：悠久的历史，品牌效应，成熟的推广手段，先进的技术等。,二、竞争战略,1,、价格竞争战略现在各行业的竞争，基本都趋于价格战了在现在没有办法增加产品卖价利润的情况下，就得想办法如何降低成本毫无疑问，物流费用，在产品卖价里占了不小的比重，所以要减少流通环节国内电器行业市场基本饱和，海尔在国外，如美国等，在当地建立了很多家工厂，在当地招工人、生产，减少了国内生产，再运输到国外的这个物流的费用，自然会降低成本，增加产品竞争力,2,、人力资源战略（,1,）、人人是人才赛马不相马：“你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的,SBU,。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。,（2）、人材、人才、人财：张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材-这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才-这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财-这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。而我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。,（3）、今天是人才，明天未必还是人才：人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。,（4）、TVM：海尔的“全员增值管理”：现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（TotalValueManagement全员增值管理）。全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！,三、营销战略,（1）,海外营销渠道：在海外市场，海尔可以直接利用国外经销商现有网络的方法。,（3）、海尔对营销渠道的控制：海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。对店中店和电器园的控制：海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。对专卖店的控制：海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。,海尔进入国际市场的营销目标,1,、目标产品或目标市场的选择海尔家电致力于通讯、IT数码、家电家居、软件、数字家庭等目标产品。海尔将它的目标市场细分，即“三个三分之一”，即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。海尔在目标市场的选择上，采用先难后易的方式。首先是把欧美地区的门户打开。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。,2,、进入目标市场的目的和目标海尔市场进入方式先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。海尔的目的和目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且它的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。努力实现全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售、全球化的流通。最终目的就是成为一个真正在每一个地方都有竞争力的，而且辐射到全世界各地的国际化的海尔。,3,、进入目标市场的进入模式的选择随着经济全球化及各国经济开放性的发展，越来越多的企业将对外直接投资作为进入外国市场的主要模式。而海尔集团进入海外市场，采取的都是投资进入国际市场的模式。包括投资建厂、并购厂房、合资建厂。海尔在美国市场，海尔投资建立了美国海尔工业园，在本地生产家电产品，并且聘有当地员工约180人。所以，海尔美国公司是属于海尔集团在美国建立的独资企业。海尔集团在欧洲市场上，以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，在欧洲本地生产并出售，这是海尔集团通过并购海外市场上的其他公司而在国外建立独资企业。海尔集团在非洲市场上，与突尼斯Hachicha集团在突尼斯合资成立工厂HHW，在本地生产经营。还与英国PZ集团签订合资协议，在尼日利亚成立合资工厂，进行联合品牌Haier-Thermocool冰箱、冷柜、空调的组装以及销售。这都是海尔集团通过合资的方式在国外建立的合资企业。,4,、进入目标市场的营销规划（1）、海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。（2）、海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。,（3）、海尔一直都在采用单一的综合品牌战略，即使是在走进国际市场上之后。海尔生产的电冰箱、洗衣机、微波炉、酒柜、手机、空调等全部采用统一的品牌“海尔”。该品牌战略由于所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠泽所有产品，还利于集中所有资源全力塑造一个大品牌，增强综合品牌的美誉度、知名度和联想度，使企业显得更专注和专业；有利于新产品的推出，如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无须过多宣传便会得到消费者的信任。这在海尔以某个强势产品打入欧美市场，然后再推进其它产品的过程中体现得尤为明显。（4）、进军国际市场并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势，是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。,5,、监测目标市场的经营活动的控制制度（1）、企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内部控制制度得以顺利实施。管理当局只有重视内部控制制度，企业的内部控制才能有效。海尔坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂，无一例外。（2）、合理的企业组织结构保证内部控制活动有条不紊地进行。以事业部为基础的联合舰队模式使每个加入海尔集团的单位，都是有很强战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各部门之和的经营效果。,（3）、人力资源控制和开发的成功。海尔认为企业发展来源于员工个人价值的实现，因此海尔将员工的管理摆在了第一位置。海尔对人的管理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。集团各企业根据实际情况制定自己的管理规章制度，做到事事有章可循，处处有法可依。（4）、海尔有一套层次分明、内容完整、责任明确的目标计划体系。每年12月集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划，各部门将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。,海尔的最终目标市场选择,（一）、市场进入战略,1,、目标市场选择先难后易海尔的国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋。海尔选择的高手是美国和欧洲。欧洲人对中国的陌生和对中国产品的偏见，是海尔再欧美市场遇到的最大的难题，海尔洗衣机1997年进入欧洲时，没有一个客户，为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。海尔聘请再飞利浦干了16年营销的亚默瑞作为欧洲贸易公司总裁。亚默瑞认为，海尔产品先后获得国几十项权威质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需要的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新的产品从设计到制造一般需要一年时间，但海尔仅用一个月的时间就做到了。这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。1999年，海尔聘请美国人迈克作为海尔美国贸易部的总裁，年薪25万美元。迈克成功的让海尔产品进入美国最大的连锁超市沃尔玛，产品品种也从最初的一两种发展到现在的近十种。,2,、市场进入方式先易后难所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行，投资要求最少的出口方式参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高，风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的优点是，企业有时间积累经验，积累资源，增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。1995年海尔以OEM的方式向美国出口冰箱，然后再开始打自己的品牌。再积累了近5年的有关美国市场知识后，海尔才在美国设立贸易公司和生产中心。海尔的产品战略也是先易后难，张瑞敏将其描述为“一列纵队方式”。他说：“比如到欧洲去，这列纵队的排头兵是冰箱，通过冰箱在欧洲打开了销路，市场对我们的冰箱认同了，再进洗衣机，彩电，空调都容易的多了”。,（二）、“三位一体”的本土化战略,为了实现海尔开拓市场的三个三分之一（三分之一国内生产国内销售，三分之一国内生产国外销售，三分之一国外生产国外销售）的目标，海尔再海外设立了10个信息站和6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1996开始，海尔已在菲律宾，印度尼西亚，马来西亚，美国等地建立海外生产厂。1999年初，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔产生，即设计中心在洛杉矶，生产中心在南卡州，销售中心在纽约。2002年3月4日，海尔在美国纽约百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的“三位一体本土化”战略又上升到新阶段。张瑞敏把海尔的这一思路概括位“思路全球化，行动本土化”。行动本土化的目的在于加快品牌影响力的渗透过程。,（三）、创造本土化国际名牌战略,海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，因此宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有广告宜传。但近来海尔加强了品牌战略。,（四）、整合全球资源战略,海尔实施国际化战略的真谛，在于有效的利用分布在世界不同地区的资金资源，研发资源，优惠政策合客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资，融智，融文化的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略实施过程中，海尔用两，三年的时间，在美国，欧洲等主要经济区建起了又竞争力的贸易网络，设计网络，制造网络，营销网络和服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个，设计中心18个，工业园10个，工厂46个。海尔分布世界的生产，销售，研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。,海尔的定价策略,“优质优价”的定价策略海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌道路上，一直坚持优质优价的原则。张瑞敏认为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的发展中国家出口的产品，价廉是一个重要特点，通过廉价倾销打开发达国家的市场。他认为，这种做法，不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。,次要的消费心理。,张瑞敏指出，正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。,海尔的品牌战略,(1),单一品牌战略。单一品牌战略是指企业的多种产品使用同一品牌的战略,一种品牌成功后,又延伸到其他产品上,使用该成功产品的同一品牌。海尔单一品牌战略的具体内容有:1)海尔采用的是完全的单一品牌战略。在海尔企业,冰箱、空调、彩电、电脑和手机等等,所有的产品都使用海尔的品牌,形成一个蔚为壮观的品牌大家族。2)海尔还在其单一品牌战略中采用了企业/品牌同名战略,而实施企业/品牌同名战略有利于减少传播费用,在宣传企业的同时宣传了品牌,在宣传品牌的同时又宣传了企业,消费者会将每一次的品牌行为都归结为是企业的行为,也会将每一次的企业行为都积累到品牌的身上,这种互动的形式对品牌资产的积累将更加快速有效。比如,海尔砸冰箱的事件是一种企业行为,但是带给消费者的印象不仅是企业对产品质量的重视,更直接提升了海尔品牌的美誉度;海尔推出可以洗红薯的洗衣机本是品牌行为,但消费者同样会认为海尔是一个创新的企业,一个真正为消费者着想的企业。如果品牌名和企业名不同,是无法达到这种效果的。,(2),品牌延伸战略。品牌延伸就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上,多项业务或产品共享同一品牌。品牌延伸有两类,:,一是品种延伸,也称线延伸,它是指现有品牌向同一品类的不同品种的延伸。线延伸通常伴有副品牌的命名,即用副品牌表示线上不同的品种。二是品类延伸,它是指现有品牌向不同品类的延伸。品类延伸通常不另外引入副品牌,而把品类名作为副品牌与主品牌的复合。,海尔的渠道组合战略,(1),采取直供分销制,自建营销网络。所谓直供分销制就是由厂商自主独立经营,不通过中间批发环节,直接对零售商供货。海尔直供分销制的具体做法是根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点,进行通路整合,在全国每个一级城市(省会和中心城市)设有海尔工贸公司;在二级城市(地级市)设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作;在三级市场(县)按“一县一点”设专卖店。海尔现在已建立了一个庞大、完善的营销网络,拥有服务网点11976个,销售网点53000个(海外38000个)。海尔在全国共设有48个工贸公司,实行逐级控制,终端的销售信息当天就可反馈到总部。,(2),采取特许经营方式,建立品牌专卖店。海尔设立品牌专卖店的主要目的是通过全面展示产品,提升品牌形象,提高海尔品牌的知名度和信誉度,同时促进产品的销售。海尔设立专卖店有利于品牌的树立,专卖店以其统一的形象出现在消费者面前,有利于企业整体品牌的塑造。专卖店采用统一的标识、统一的布置、统一的服务标准,保证了产品的质量和服务的质量,防止了假冒伪劣产品,保证了产品的货真价实,避免了伪劣产品造成的冲击。海尔专卖店并非由海尔集团投资建设,而是通过特许经营来规范行为和降低成本,海尔对有实力组建专卖店的经销商进行考核和培训后,发给特许经营证书。专卖店由被选定的经销商自己投资改造,这其中利用的实际上就是海尔的品牌价值。海尔试图以品牌优势达到经销商和自己的双赢:自己节省开支,而经销商借海尔提升形象。海尔的专卖店一般开在社区、郊区和居民小区等比较“边缘”的地带,避免了与海尔另一大营销体系综合商场、大型百货“重复建设”,发生“商圈”冲突。由于海尔多元化家电的定位,在海尔专卖店里,可以有电视机、空调、洗衣机、微波炉和燃气灶等十几个种类的“海尔造”商品,避免了其他家电企业专卖店只卖一两种电器的情况,摆脱了“成本偏高效率偏低”的困境。,海尔的促销战略,(1),海尔的品牌广告。广告是品牌传播的主要方式之一,它通过报纸、杂志、电视、户外展示和网络等大众传媒向消费者或受众传播品牌信息,诉说品牌情感,在建立品牌认知、培养品牌动机和转变品牌态度上发挥着重要作用。它具有公开性、覆盖性、复制性和艺术性这四个优点。海尔品牌广告的广告语:1)“海尔,中国造”的广告语朴实真挚、掷地有声、铿锵有力,是海尔向世界的宣战,显示出海尔征服国际市场的决心和信心,是海尔向世界名牌挺进的关键一步。这句广告词从消费者记忆的角度来说,十分有利于记忆。广告语“海尔,中国造”这句话传递的信息就在于,海尔要让全世界的人都知道,中国的家电产品中有一个叫“海尔”的名牌,它会像“德国造”、“日本造”的产品一样,以质量、技术在国际市场上竞争,并立足于世界,改变中国产品的低劣形象。,（2）“真诚到永远”这句广告语是海尔优质服务的高度凝炼,注重与消费者情感的交流,建立起与消费者以心换心的关系,增强了消费者对海尔的信任度。,（3）海尔多年来的广告策略注重树立其品牌形象。海尔制作完成国内第一部106集大型系列儿童教育动画片海尔好兄弟,通过动画片创造了一个与未来的家电购买者少年儿童共通、互动、共鸣、共感的机会,并最终达成共识,进而在海尔未来最有潜力的目标社会群中塑造、传播和维护了海尔的企业形象。,（4）海尔结合市场细分,把广告细分为:企业形象广告、品牌形象广告和产品性能广告等若干类别。在不同时期、不同市场、不同的产品和不同的消费者中进行不同的宣传形式。,海尔的优质服务和企业文化,1.,海尔的星级服务。如今已由制造业占主导地位的时代变为服务业占主导地位的时代。即使是一个纯粹的制造型企业,它的经营能否成功也与它能否提供令人满意的服务有着密切的联系。售后服务作为营销中的最后一个环节,对企业品牌的营销起着至关重要的作用,谁能提供一流的服务,谁就能够在竞争中占有一席之地,谁就能够主导市场,从而创造出品牌。服务是留住现有顾客,保持其品牌忠诚度的关键武器。而海尔对服务有着其独到而深刻的见解,提出了“国际星级一条龙服务”的概念:其宗旨是用户永远是对的;其目标是“高标准,精细化,零缺陷”;其核心内容是从产品的设计、制造到购买,从上门设计服务到上门安装,从产品使用到回访服务,不断满足用户新的需求。并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后和回访六个环节的服务制度化、规范化。海尔的星级服务制度是值得中国家电企业借鉴的,特别是海尔在其星级服务制度中提出的“一二三四模式”,对中国家电企业提高其服务水平有着重要的启示意义。海尔“一二三四模式”的内容是:一即一个结果:服务圆满;二即二条理念:带走用户的烦恼,留下海尔的真诚;三即三个控制:服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率控制在十万分之一以内;四即四个不漏:一个不漏的记录用户反映的问题、一个不漏的处理用户反映的问题、一个不漏的复查处理结果、一个不漏的将处理结果反映到设计、生产和经营部门。通过该模式其他企业可以领悟到,优秀的服务其内涵应该是通过真诚的服务,不断满足用户对产品服务方面一个又一个新的期望,使消费者在得到物质享受的同时,还能得到精神上的满足;而外延则是不确定的、动态的,必须不断满足用户层出不穷的合理要求,并通过具体措施使服务制度化、规范化。,2.,海尔的企业文化。在海尔品牌营销的成功经验中,海尔独特的企业文化对海尔品牌的塑造起到了非常重要的作用。海尔企业文化的核心价值观是创新,仅仅在观念上提倡创新并不难,很多企业都号称自己的企业精神也是创新,但如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。海尔的做法是:通过观念创新,带动制度创新,实现技术创新与产品创新。海尔人报通过对“范萍”事件的讨论,首先改变了公司上下对责任的观念,然后推行、实施80/20法则,配合全面质量管理,保证了海尔产品的高质量,这就为把海尔打造成一个代表高质量的品牌奠定了基础。,Thank You!,