流程优化与人力资源管理课程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,流程优化与人力资源管理,2008年4月29日,课程安排,第一部分：流程优化课程与IPD课程回顾,第二部分：人力资源的流程思维,第三部分：练习,流程的关键词,1、流程的客户是谁？,2、客户的需求是什么？,什么是流程（PROCESS）,流程是企业的价值创造过程,流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。,建立流程型组织是未来的趋势,战略解决做什么，流程解决怎么做和谁来做,战略和商业模式的变化会导致流程和组织的变化,流程是支撑业务模式实现的重要平台,流程型组织是以客户为导向、以流程为中心、组织服务于流程的新型组织模式,流程成为企业通用运营平台和核心管理模块,实现从职能驱动到流程驱动的演变,部门职能驱动的运营,认同的流程，但部门职能占主导,以流程驱动的运营,职能制,轻度矩阵,重度矩阵,流程的成熟度能力等级,通过企业级流程体系规划支撑商业模式实现,流程体系分层展现模型,业务流程全景图,客,户,核心,流程,支持,流程,采购,IT,人力资源,客户关系,管理,集成供,应链,市场管理,客户服务,集成产品,开发,财务,IBM的业务全景图,流程体系建立步骤,STEP1、组建流程体系规划团队,STEP2、识别价值链范围,直接创造,价值，是企业,产生利润和收,益的核心,。,支撑核心业,务有效运作。,基金管理,现金管理,财务控制,短期融资,长期融资,预算,管理结帐,簿记和 GA,衡量和控制,策略和运作计划,政策,法律和政府报告,公司基础结构,人事计划,人事管理,招聘,薪酬政策,技能和资格管理,人力资源,技术开发 (工程和管理),技术推行,标准和规范,I/T 体系结构,I/T技术评估,I/T 应用开发和管理,I/T 运作,I/T 管理,IT,购买,供应商评估和管理,选择供应商,采购,投入活动,运作,产出活动,市场和销售,定单控制,研究,产品概念,产品研发,应用程序工程,测试,说明书,BOM,工程发布,工程变更发布和,管理,仓库,运输管理,装船和保险,分销,最终货物仓库,管理,提货,定单处理,自动处理,生产计划,市场研究,市场需求和开发t,定价,发布、广告和推销,销售分析和预测,分销商 /渠道管理,销售和定单录入,客户调查,销售力量管理,投诉,担保,维护,质量反馈,备用件管理,服务管理,公,司,售后服务,制造工程,主生产计划,库存控制,能力计划和分配,计划和进度表,定单处理,定单发放,制造和包装,质量管理,预防维护,后勤,材料处理,目,标,人力资源管理,战略/业务规划,人力资源管理,人力资源市场化,/,教育体系,人才流动,/,价值,政策环境,/,工资政策,组织哲学,规划,质和量两方面,的人力资源规划,聘用,人才,提拔/,引进,选择,过程,系统,一,体化,培训发展,人才,提拔/,引进,选择,过程,系统,一,体化,绩效评测和报酬,目标,管理,评价,系统,报酬,系统,STEP3、识别业务策略及业务模式,人员管理,干部管理,骨干人才管理,职员/职工管理,毕业生管理,职责分析与岗位评估,建素质模型,建业绩标准,（KPI）,建薪酬结构,HR战略,HR全景规划,HR团队建设,HR流程规划,HR规划,组织使命,组织属性,组织结构,人力结构,组织管理,职位分析,职位(簇)说明,职位说明书,职位库维护,职位管理,工作分析,职级说明,职业通道,职业发展计划,职级管理,企业法,团队理念,行为准则,品牌认知,文化建设,定岗定编,计划,组织,实施,招聘调配,价值导向培训,上岗培训,培训开发,职业生涯规划,培训管理,技术系列,专业系列,管理系列,操作系列,晋升管理,评价目的,评价方式,评价结果应用,绩效管理,工资,奖金,其他报酬体系,报酬管理,奖惩管理,干部监察,荣誉管理,调工调干,用工合同,劳动保险,各种证件办理,人事管理,任职资格标准,考试认证,任职管理,STEP4、识别流程差异化设计需求及各标准要求,识别产品线差异化对流程规划的影响,识别客户群差异化对流程规划的影响,识别业务模式差异化对流程规划的影响,识别各类体系标准对流程规划的影响,STEP5、构建流程框架展开到0级视图,STEP6、构建流程框架展开到1级视图,业务知识库,业务对HR的需求,HR提供的服务,实践,BU业务,HR业务,项 目,绩效,最佳实践,沉淀,经验库,程序,指南,模版,表单,方法,过程知识库,细则,规定,手册,MI,企业法,BI,行为准则,VI,品牌认知,战略地图,业务全景图,愿景价值观,战略知识库,TI,团队理念,P,环境,外部信息,E,S,T,政治,经济,社会,科技,组织,职位,选,育,用,留,吸引人,发展人,配置人,留住人,人力资源理念,HR专业知识库,职级,任职,STEP7、构建流程框架展开到2级视图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能,力,测,评,方,法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能,力,测,评,内,容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训,制度,培训开发系统,素质,模型,素质,词典,素质定义与,描述,素质评价系统,测评管,理办法,素质,模型,素质,词典,素质定义与,描述,素质评价系统,测评管,理办法,考核评价,考核,制度,考核方法,KPI,指标,考核标准,考核评价系统,课程,设置,课程,设置,标准,课程,设置,标准,考试认证,考试认证方法,考试认证方法,考试,依据,考试,依据,依据职责确,立职位标准,职位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业,化行,为评,价系,统,依据,职位,职责,分层,分,类，,确立,晋升,途径,依据,职位,职责,分层,分,类，,确立,晋升,途径,根据,分层,分类,确立,各层,级标,准,根据,分层,分类,确立,各层,级标,准,职业发展,计划,薪酬,制度,薪酬分配系统,薪酬等级,确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,1,2,3,4,5,6,STEP8、描述流程之间的横向协同关系,人力资源管理的主要工作是支撑管理层培养员工走向卓越,（核心企业精神：超越自我，追求卓越）,人力资源管理一体化,人员数量的,经济性原则,人员质量,优化,高质量,原则,目标,人力资源,管理手段,人力规划,1,聘用计划,2,管理发展系统,3,工资/激励体系,4,1、职位描述,2、功能、技能特殊要求计划（技能要求表）,3、申请和核准程序,4、职务/聘用要求说明,5、业绩/职务系列计划,6、聘用计划,7、潜在能力评价,8、职务成长途径与职位发展,9、培训、发展计划,10、职位评价系统（职务等级）,11、绩效评价系统,12、基于绩效评价的报酬系统,最经常进行的工作,要素,STEP9、识别核心价值要素差异化竞争要素,思考点：为什么客户愿意选择我们？,STEP10、编制流程清单，确定优先级,人力资源业务流程清单,流程管理方法模板化设计,采用直观、以客户为中心的可视化流程图模板进行详细设计,识别流程中的控制点和返工区域,在流程的梳理过程中规划模板,采用标准的模式规范来编制流程文件,序号,名称,要点,1,目的,列举1-3条流程所要达到的目的和效果,2,适用范围,特别考虑客户群、产品线、特定资源条件下的流程适用性,3,定义,对本流程文档中用到的专业名词、术语、编写的定义/解释,4,职责,本流程中各角色承担的职责描述,5,输入和输出,流程的触发因素和启动条件，以及最终输出的产品或服务，包括各类文档,6,流程图,二维流程图,7,流程活动说明,要体现5W2H经常在这里出问题，流程写成了流水帐，而需要写明的规范要求却没有体现,8,流程记录,流程用到的表格、报告等各种记录,9,流程附件,指导流程复杂或重要活动的操作规范、标准,10,流程参考文献,要明白本流程所必须要查看的关联文档,11,流程KPI,要求定义成指标，而不是什么准确性、时效性,As Is & To Be 流程分析设计模型,引导者 讲故事的人 记录者,流程关键点分析法,应用挑战流程,可以通过以下问题进行挑战：,这个步骤产生有用的结果吗？,这个步骤非得要执行吗？,这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？,这个步骤非得要按当前的顺序进行吗？,这个步骤非得要按当前的方式进行吗？,这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？,流程绩效指标设计考核（对流程的评估方法）,效率指标：,流程周期,流程成本,流程返工频率,流程中人力资源利用效率,流程中的决策效率,效果指标：,缺陷率,客户满意度,基于流程进行岗位设计，突出价值贡献,建立与流程相适应的绩效管理体系,流程绩效指标通过绩效分析报告例行监控，保证流程执行的有效性,战略目标,公司KPI,责任中心KPI,责任中心KPI,责任中心KPI,MM,R&D,CRM,SCM,SS,HR,IT,F&A,流程关,键绩效,业务流程框架（举例）,部门及员工,KPI分解,当组织、职位KPI与流程的KPI不一致时，依据流程KPI对组织、职位KPI进行调整，达到使两者相匹配，以使流程能够得到有效地执行。,部门及员工的KPI来源于战略及流程，以避免KPI不合理、片面、不实用。,KRA及KPI,平衡计分卡,业务流程模型,平衡计分卡,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善神威流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,持续改进,IPD模型,IPD运作流程框架,项目的主要来源及运作框架,需求管理,（项目过,滤会）,发起,关注,发明,推行,效果评,估,统一受理、分层管理,各流程优化处：,管理系统内的项目,流程优化管理部：,管理跨系统项目,1.,每月月中召开一次项,目过滤会；,2.,评价各需求立项的必,要性；,3.,对确认立项的项目，,根据重要性、紧急程,度及部门资源使用情,况进行优先级排序；,阶段评审点,在每个阶段评审点，项,目都可能变更或撤销。,人力资源中心的流程建设,流程分层,流程清单,流程优化,制度/模版固化,HR流程概览,6个主流程/手册/框架,支持流程/制度/规范/规则,文档模版/样例/检查表/指导书,各级管理者的人力资源角色,人力资源部门,的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化服务、咨询机构，对公司人力资源管理起决策支持作用。,角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。要求人力资源部门具备专业化的知识技能。,中基层管理人员的角色与责任,中基层管理人员是人力资源管理的督导和执行者，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。,角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层领导的,角色与责任,高层领导是人力资源管理的设计师，从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。,角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者。,员工自我开发与,管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,直线经理是同洲的第一人力资源经理。合理有效地管理人力资源是每位管理者的职责，能否举贤荐能与合理使用人力资源是评价一名管理者是否合格和能否升迁的主要标准之一。丢失人才是管理者的重大过失。,帮助下属人员成长,营造良好组织气氛,举荐优秀人才,记录,指导,支持,激励与合理评价下属工作,中基层管理者,业务干部在流程优化中承担的三个角色,流程,IT,组织,业务专家：,确认问题、寻找,解决方案、业务框架,决策等,各部主管：,调动资源、组织结,构决策、绩效管理等,IT主管：,确认需求、系统决,策等,各级员工在流程工作方面的考核评价要素,职位,评价要素,权重,关键活动,一级部门经理,组织流程建设和周边协调,25%,1、组织流程建设：,组织和参与流程制订，固化有效运作的流程；,处理例外事件，并不断规范化；,2,、周边协调：,制订目标，以全流程绩效牵引本部门工作；,打破部门壁垒，组织和保障对公司主流程的支持；,二/三级部门经理,流程执行,20%,1、流程执行：,组织学习有关流程，确保正确理解；,给使用者提供流程培训和指导；,仅靠流程运作，确保贯彻实施；,2,、内部优化：,收集信息，评估流程的合理性、可行性和有效性；,对流程未覆盖的部分制订相应的补充规定与实施细则；,通报流程中存在的问题，并提出修改和完善建议；,业务骨干,流程操作,15%,通过熟知流程过程，操作流程保证交付；,流程过程中局部的优化和改进建议；,员工,模版使用,10%,严格按制度,/,表格,/,规范,/,模版处理工作；,练习,