执行力提升(讲师版)

HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.,Huawei Confidential,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,讲师：陈,东,执行力提升,执行力,概述,团队激励,高效执行,的,领导行为,第一章,执行力概述,中国企业执行力差的三大原因,高效执行人才特点,惠普执行力模型,案例一：我们周围是否有这种现象？,阅读案例并讨论,时间,10,分钟,今后遇到这种情况，你怎么办？,约哈里窗,公开区域,盲目区域,秘密区域,未知区域,我知,我不知,人知,人不知,内部客户,vs,外部客户,公司价值链,基本行动及成本,流通,及运输,运作,购买,投入品,及运输,销售,和营销,服务,产品研发，技术，系统开发,人力资源管理,一般的管理,支持行动,及成本,内部客户服务三要事,系统和程序,沟通保证,个人支持,完成执行的能力和手段,执行力,执行,实现既定目标的具体过程,三,大原因,造成中国企业执行力缺乏,文化原因：文化导致的执行问题,制度原因：制度导致的执行问题,人员原因：管理水平导致的执行问题,惠普执行力模型,文化,流程,人员,战略,企业文化,“观乎天文，以察时变”,“观乎人文，以化成天下”,易经,企业文化？,(Corporate Culture),企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和,The specific collection of values and norms that are shared by people and groups in an organization and that control the way they interact with each other and with stakeholders outside the organization,企业文化的三个层面,精神文化层,价值观,制度文化层,行为层面,物质文化层,文体体现,解决执行的五大方法,1,、目标明确,2,、方法可行,3,、流程合理,4,、激励到位,5,、考核有效,执行力差的五大原因,1,、员工不知道干什么,2,、不知道怎么干,3,、干起来不顺畅,4,、不知道干好了有什么好处,5,、知道干不好没什么坏处,员工执行力差的五大原因,Committed,承担者,Victim,牺牲者,Make it Happen !,执行,!,Plan for Success / Have a Game Plan,铺陈成功之计,I own it,全责在我,Acknowledge Reality / Admit where we are,面对现实,/,体纳现状,Wait & Hope,等待及空盼,“,I cant “, “ If, then.”,“,我不能, “, “,假如,则,.”,Blame Others,推诿,Unware / Unconcious,不知,/,不觉,Accountability Ladder,全责梯段,对自己、对工作高度负责的人,信守承诺,结果导向,永不放弃,执行人才的特点,执行的内涵,行动第一,思考第二,敬业第一,聪明第二,敬业,行动,责任,态度,结果,过程,结果第一,原因第二,今天的结果来源于于昨天的过程和态度，优秀的执行人才在性格、知识程度上可能完全不同，唯一相同的是他们都有一种敬业的态度，崇尚行动的能力和对结果负责的责任心,无论,你的工作是怎样的卑微，你都当付之以艺术家的精神，当有十二分的热诚。,主动性层级,等待被告知,询问做什么,建议行动,采取行动，定期汇报,采取行动，立即汇报,执行中存在的问题,说了不听,听了不做,做了又错,错了不认,认了不改,如何执行？,说了听不听？（,态度问题,）,怎么听,?,听了做不做？（,态度问题,）,怎么做,?,做得对与错？（,能力问题,）,怎么做对,?,错了改不改？（,态度问题,）,怎么改,?,认真领会 精确把握,积极主动、 卓越执行,持续学习、总结提升,立即改正、不犯二次,执行的层次,不做,做了,认真去做,用心去做,第二章,高效执行之领导行为,管理者角色认知及技能提升,明确目标及完成目标的方法,坚持以事实和制度为基础,检查跟进,高效执行力的七种领导行为,1.,了解企业及员工,2,.,坚持以事实与制度为基础,3.,确定明确的目标和实现目标的顺序,4.,跟进,5.,对执行者进行奖励,6.,培养员工,7.,了解你自己,士气的激发与维持,管理,行政作业,人,事,教导,沟通,激励,领导,1,、人事,行销,财物,2,、生产,/,作业,研发,/,科技,3,、策略,信息,.,促使部属服从并追随,作人、作事的原则与方法,倾听,表达,回馈,冲突的处理与化解,个人或团体协商谈判,管理者应该管什么？,达成目标,效率,效能,资 源,人员,资金,机器,方法,材料,.,程 序,规划 组织,控制,领导,管理者管理目标是什么,平衡问题,“管理者”,定义,利益干系人 股东老板客户员工,管理者就是,要通过他人将工作完成并获得利益,干系人满意的人。,管理者的,角色,Leader,领导,Coach,教练,Administrator,管理,Expert,专家,技术骨干与,管理者的区别,四种角色转变,管事,个人,过程,管人,团队,结果,亲力亲为,授权,工作职责转变,工作方式转变,能力结构差别,控制方式转变,业绩评价转变,-,新位置,新角色,角色转变,角色转变,困难的原因,一、能力差异,二、角色惯性与角色惰性,三、成就感缺失与定位模糊,四、,公司,/,别人的高期望,五、没有有效的指导,/,导师,四种心态转变,积极心态,吃亏心态,无争心态,进步,10%,办法永远比困难多,吃小亏才能占大便宜,柳传志的“火鸡,/,公鸡”理论,张瑞敏“日清日高”,管理者工作,沟,通,绩效考核,流程优化,目标管理,监督,授权,辅导,激励,工作计划,发现解决问题,绩效改进计划,薪酬晋升,Internal focus,关注内部,Short-term,短期目标,Limited Stakeholders,有限的交往人数,Manage tasks,对事情管理,Get the job done,做完事情,External focus,关注外部,Long-term,长期目标,Multiple stakeholders,众多利益关系人,Manage portfolio,管理面很广且复杂,Maximize shareholder Value,股东利益最大化,领导力通道,Self,自我,Others,他人,Managers,经理,Function,职能部门,Business,业务部门,Enterprise,总公司,20,年,个人,值得信任,组织,管理,人际,个人,高效能领导的四个层次,个人,值得信赖,人际,相互信任,管理,授能自主,组织,协调一致,个人,值得信任,组织,管理,人际,个人,高效能领导的四个层次,修身,齐家,治国,平天下,领导的个人性格特点,将者，智，信，仁，勇，严也,孙子兵法,技术能力,Technical Skill,人际沟通能力,Human Skill,宏观思维能力,Conceptual Skill,高管层,中级管理层,主管层,一般员工,Executive,Mid-Management,Supervisory,Non-Supervisory,了解组织整体系统,整体目标及宏图,长线思维方式,获得渠道,积累,Mentoring,知识,方法,设备,获得渠道,教育、培训、,学习、传授,经验,实践,诚信,明确,激励,沟通,影响,一致,灵活,virtue team.ppt,海尔高级经理人领导力模型,洞察市场,远景部署,突破思维,理性决策,战略承接,构建,运营能力,横向整合,部属培育,布局全球,决胜长远,对海尔美誉全球的追求,民生银行零售银行能力素质模型,核心,能力,人员发展,团队建设,沟通影响,变革管理,绩效导向,执行力,团队协作,敬业,学习能力,商业礼仪,领导能力,核心能力,专业,能力,营销,策划,客户,导向,理财,规划,业务,经营,业务,知识,培训,能力,10,项核心能力,6,项专业能力,+,管理者角色认知,管理者成长阶梯,自我管理,管理他人,管理团队,职业化三部曲,职业化心态,职业化技能,职业化品牌,高效执行力的七种领导行为,1.,了解企业及员工,2,.,坚持以事实与制度为基础,3.,确定明确的目标和实现目标的顺序,4.,跟进,5.,对执行者进行奖励,6.,培养员工,7.,了解你自己,46,某日,晚上九,点半左右，某,大卖场,出纳员李文哲正在清点现金存量。一个身体魁梧的匪徒突然持枪指令他交出全部现金。李文哲照办。匪徒在无任何阻碍之下冲出,大卖场,大门，并跳进一部在外接应的车子。李文哲一俟该匪徒冲出大门，立刻按警铃，并且在几十秒之内跳上停放在,大卖场,门口那辆属于自己的摩托车，死命地追逐匪车。在某,一铁道路口,，适逢火车经过，匪车不得不停下来，李文哲就在这个时候赶到。说时迟那时快，李文哲逮住其中的一个匪徒。纠缠中，李文哲的左腿挨了一枪，但他仍不放弃。就在那千钧一发的时候，警车开到了，不但替李文哲解了围，而且也逮捕了两个匪徒。,情景描述,坚持以事实和制度为基础,47,这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣扬，将他捧为英雄。但是，,大卖场,的高阶主管却为这事件伤透脑筋。该,大卖场,对付抢劫的一贯政策是：,1,、完全依照匪徒的要求行事，以避免员,工,或在场的顾客受到伤害；,2,、在无安全顾虑时立即按警铃；,3,、等待警方及保险公司前来处理善后。,违反这个政策,任一,者，一律开除。,该,大卖场,总经理认为，李文哲既然违反了政策上的要求，按规定应予开除。人事处处长认为，李文哲忠于职守的英勇表现，应该可以抵销他违反政策之过失。公共关系处处长认为，一旦李文哲被开除，则社会大众对,大卖场,之作为将难以谅解。训练处处长认为，假如,大卖场,的既定政策不能贯彻，则势必将导致纪律废驰之后果,。,请评论本事件！,情景点评,立法从？（宽,or,严）,执,法,从？（宽,or,严）,对规章制度的深度思考,讲师说明,:,上述案例是一件发生在上海的真实案例,该百货公司,老总的做法如下,:,A,事情发生后,立即辞退了李文哲,B,一周后,公司工会主席前往李文哲家中慰问,送去,医疗费,慰问品,奖金与捐款,C,一年后,人事部总监前往李文哲家,代表公司聘请,其为公司保安部经理,以上做法照顾到了法、理、情三个层面，同时特别要注意,时间上的讲究与安排。如果一下子把三件事全做了，既不,能维护公司制度的严肃性，在理与情上又显得虚假，起不,到实际作用。,有情的领导,无情的管理,绝情的制度,管理的艺术,万科成功的关键,专业化经营,建立了现代化的企业制度及尊重制度的文化,以人为本，培养了一支职业经理队伍,某银行信用,卡积分换礼品查询,银行,客服,银行,作业部,银行,市场部,礼品,供应商,礼品,物流商,工单,工单,执行力提升,制度管人,流程管事,高效执行力的七种领导行为,1.,了解企业及员工,2,.,坚持以事实与制度为基础,3.,确定明确的目标和实现目标的顺序,4.,跟进,5.,对执行者进行奖励,6.,培养员工,7.,了解你自己,55,56,目标对人生的影响,25,年跟踪调查结果,有无目标,所占比例,25,年后。,没有目标,27%,社会底层,抱怨不公平,有愿望，但目标模糊,60%,中下层,生活较安稳,有短期清晰的目标,10%,中上层,专业人士,长远目标,3%,顶尖人物,今天的生活状态不由今天所决定，,它是我们过去生活目标的结果！,目标管理,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,（,1,）共同商定目标。（参与）,（,2,）目标分解。,(,目标体系,),（,3,）自我控制。,(,授权管理和自我评价,),1,、定义,2,、三层含义,目标管理的由来及理论基础,目标管理（,MBO,，,Management By Objectives,）,最高,管理层,中层主管,经理,基层主管,科长、职员,目标的层次体系,愿景使命,战略目标,具体目标,部门目标,个人目标,高层,中层,基层,61,22 九月 2024,业绩模型,P= f (E, A, M, C, ),Motivation,动机,Ability,能力,Conditions,条件,Expectations,期望,Performance,绩效,惠普绩效管理流程,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效,支持员工的发展,辅导达最佳绩效,战略，平衡计分卡，惠普价值观和行为准则,设定目标作计划,获得对目标承诺,创造优绩的环境,OEC,管理,OEC:,日清日毕，日清日高,总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核,目标制定的,SMART,原则,S,pecific,M,easurable,A,chievable,R,ealistic,T,ime-bound,具体的,可衡量的,可实现的,现实的,有时限的,企业年度经营管理计划书,企业年度经营管理计划书,基本情况,经营管理目标,基本对策,企业内外部基本情况分析,PEST,SWOT,系统表述企业的年度经营管理目标,实现企业年度经营管理目标的,基本对策,基本方针,企业年度经营管理,基本方针,企业,战略规划十步法,：,内在,关系模型,外部,内部,战略性,操作性,考察并理解机会,Step 3:,客户与市场分析,建立业务重点,Step 1:,宗旨陈述,Step 2:,三/五年目标,Step 8:,潜在问题与风,险分析,Step 9:,内外依存关系分析,决策,战略实施,Step 10:,第一年计划,确证与监控,计划之规划,一种由表及里的方法,Step 4:,竞争分析,Step 5:,关键,成功,要素分析,PEST,分析,五力分析,客户和竞争对手分析,EFE,分析,关键成功要素分析,KSF,主要业务问题分析,CBI,IFE,分析,SWOT,分析,Step 7:,财务分析,Step6:,策略,实施,I-E,分析,TOWS,分析,计划的作用,“,I have always found that plansare useless but planning is indispensable,”,Dwight D. Eisenhower,“,我总是发现计划是无用的东西，但是作计划的过程却是不可缺少的。”,美国前总统艾森豪威尔,工作计划包含的基本要素,达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置；,达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计；,工作重点与难点把握；,工作进度和日程安排；,工作的监控和激励；,工作地点的选择和工作场所的有效利用；,组织以外的外部资源充分利用等。,以上基本要素可用,“,如何、何时、何人、何地、用何,”概括，,5W2H,原则,69,如何,工作计划,工作方法、措施、途径,工作程序、工作步骤,重点目标和工作重点排序,确保重点目标达成的措施,难点预测及相应对策,监控、汇报：时间、方式,奖惩：如何奖、如何罚,何时,时间,总体时间：什么时候开始；什么时候结束,阶段性进度时间安排,工作日程表,何人,人员,执行者：主要责任人、相关责任人,配合者：相关部门、相关人员,指导与监控者,何地,地点,工作在何处进行,工作场所如何规范、有效利用,用何,资源,权限：享有什么权力,组织内部人财物信息资源，设备、设施、工具,组织外部“借势”、组织外可用资源,Hoshin Plan,年度计划,9,个层级的行动分工 责任到人,1,2,3,4,5,6,企业级服务器部门与技术服务部门利润最大化,基础架构服务部门,领导力架构,成本最优化,解决方案蓝图与销售部门目标一致,行业销售部门,领导力架构,其他相关服务部门及解决方案,A.,技术服务部门利润最大化,(Sam),B.,技术服务部门利润最大化,(Chery),C.,基础及架构服务部门领导力架构,(Chery),D.,成本最优化,(Stellar),E.,解决方案蓝图与销售部门目标一致,(James),F.,行业销售部门领导力架构,(Tony),G.,中小企业解决方案,(Chery),H.,战略外包服务,(William),I.,应用服务,(Tony),HOSHIN REVIEW TABLE,“China TSG”,Prepared by:,Date:,Location:,Page:,Division:,Dept:,Legend:,STATUS,(,S,),:,= ON TARGET,= BEHIND PLAN,= FAR BELOW,EXPECTATIONS,= METRIC OR STRATEGY,CHANGE,Review,Period:,No.,Initiative,Target/Goal,Actual,Performance,Summary of analysis of deviations,IMPLICATIONS FOR FUTURE,Status,Understand why were on track or off track,Corrective actions,Gap analysis,技术服务部门利润最大化,(Sam),B.,技术服务部门利润最大化,(Chery),C.,基础及架构服务部门领导力架构,(Chery),D.,成本最优化,(Stellar),E.,解决方案蓝图与销售部门目标一致,(James),F.,行业销售部门领导力架构,(Tony),G.,中小企业解决方案,(Chery),H.,战略外包服务,(William),I.,应用服务,(Tony),Page,1,of,2,73,Prepared by:,Date:,Location:,Page:,Division:,Dept:,No.,Strategy,Implementation Item,Owner,Nov,Dec,Jan,Feb,Mar,Apr,May,Jun,Jul,Aug,Sep,Oct,Measures,Target/Goal,Thomas,Nov. 12,TSG,TS,1,James/Jacky,Jacky/Andy,MA partnership to,capture multi-vendor svc. thr. IS approach.,Target account selection,Partner communication & selection,Partner Recruit & target setting.,Partner Planning & Enabling,Funnel/Forecast review,Quotation & Order system build up,Delivery cap. & process build up,Strategic partner engagement event.,China,Implementation Plan FY06 Foundation service breakthrough - MA partnership,Andy,Alex,Bonny,- IS Meet $ 6.5 M in 1H,- Partner selling % ?%,James,Marry,Coco,Andy/,Alex,done,done,done,WIP,Scheduled,WIP,Done(need to pilot ),Done(need to pilot ),制定工作计划的一般流程,确定前提条件,拟定备选方案,评价选择方案,拟定备用计划,拟定派生计划,编制预算,工作计划制定工具,逻辑树,Logic Tree,思维导图,Mindmap,工作分解结构,WBS,风险控制矩阵,Risk Management,工具,逻辑树分析,问题陈述,问题,/,假设,1,问题,/,假设,2,问题,/,假设,3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,为什么使用逻辑树？,1.,将问题分成几个部分，使,解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分,不同部分可按轻重缓急区分,工作责任能分派到各人,2.,保证问题获得完整地解决,将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题,所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面,(,即没有重叠没有遗漏,),3.,使项目小组共同了解解决问题的框架,4.,协助重点使用组织框架及理论,逻辑树的关键原则,完全穷尽,相互独立,Mutually,Exclusive,Completely,Exhaustive,逻辑树,练习,汽车钥匙不见了，怎么找？,三家人开三辆车到公园门口，停在停车场,走到草坪上，大人打扑克牌，小孩踢球骑自行车,两小时后，原路返回到停车场，发现一辆车钥匙不见了,大人问小孩还她没有，小孩说还了。,工作任务分解结构,（,Work Breakdown Structure,）,为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系,WBS,WBS,范例,工作任务分解结构,WBS,工作分解结构的作用是把工作范围细分为易于管理的工作包，可以对这些工作包进行估算、设计，并把它们分配给一个责任者或组织来完成,WBS,不是,项目,时间表,在此阶段，资源,也暂时还,没有考虑,WBS,会,被分成,4,致,7,个大,类,项目目标,1.,婚礼筹备计划,2.,婚礼前准备,4.,婚礼当天流程,子任务,第一层,第二层,子任务,子任务,子任务,第三层,3.,婚礼前一天准备,5.婚礼项目结束,项目任务分解结构图,工作任务分解结构的要求,如果用了如何去做，说明你走得太远了,用告示贴,以小组活动形式创建任务分解结构,以目标作为最主要的组成部分,用动词和名词描述所有的任务和活动,表现出所有基本任务的逻辑关系和完整性,。,练习：办公室搬家,两间办公室搬到一间办公室，办公楼之间,相距,15,公里,；,新办公室装修已经完成，只需要搬隔断、办公家具、电脑设备等；,如果是在上班时间搬，不能影响到工作,任务,负责人,周期,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,1,.1,张山,2,1,.2,李磊,3,2,.1,张山,1,2,.2,张山,2,1,.5,刘红,1,1,.6,刘红,1,1.3,王伟,2,1.4,李磊,1,2,.3,刘红,2,传统甘特图示例,MS Project,：,Gantt,Chart,识别并评价风险的严重程度(高,H，,中,M，,低,L),风险#,潜在影响,发生可能性,及时发现的,困难程度,综合风险,1,H,L,L,M,制定风险管理计划,风险#,预防措施,应急行动,如何确定,问题已发生,问题的责任人,1,使用第二,个供应商,使用第二个,来源的部件,按进度没,能得到部件,李辛,制定项目风险防范计划,高效执行力的七种领导行为,1.,了解企业及员工,2,.,坚持以事实与制度为基础,3.,确定明确的目标和实现目标的顺序,4.,跟进,5.,对执行者进行奖励,6.,培养员工,7.,了解你自己,为什么员工的工作,结果,跟领导的期望总是有差距？,案例讨论：制作胸牌的故事,委派沟通的步骤,1.,Open,：说明目的与背景,2.,Clarify,：提出目标与要求,3.,Develop,：明确步骤与方法,4.,Agree,：确定行动计划,(,时限,/,资源,),5.,Close,：表达信任与支持,满足,个人需要,的基本原则,Key Principles,，,KP,KP1,Esteem,，,维护自尊，加强自信,KP2,Empathy,，,仔细聆听，善意回应（同理心）,KP3,Involvement,，,寻求帮助，鼓励参与,KP4,Share ,分享观点，传情达理（建立信任）,KP5,Support,，,给予支持，鼓励承担（得到承诺）,94,步骤与技巧,KP1,：,Esteem,，,维护自尊，加强自信,Open,：说明目的与背景,KP2,：,Empathy,，,仔细聆听，善意回应,Clarify,：提出目标与要求,KP3,；,Involvement,，,寻求帮助，鼓励参与,Develop,：明确步骤与方法,KP4,：,Share ,分享观点，传情达理,Agree,：确定行动计划,(,时限,/,资源,),KP5,：,Support,，,给予支持，鼓励承担,Close,：表达信任与支持,周恩来,现场督导两方法,不要关在办公室,主动走到员工中间,设置里程碑,走动式管理,节点法,现场监督,情 景 模 拟,责任（工作）,猴子在哪儿？,案例讨论,员工是问题的解决者,领导是做决定的人,!,员工和上司的角色分工,员工寻求帮助的,SOS,法,S,: Situation,问题的背景,O:,Options,你有什么选择方案,S,: Suggestion,你的建议是什么？,人们不会做你希望的，只会做你检查的,郭士纳,如何与上级相处,案例分析：白威的经历,黄金法则,决不要辩解,被上级批评的时候,被上级误解，甚至冤枉,原则一,凡是已经决定了的，就是对的,“,即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”,哥伦布,让领导做选择题,不做问答题,决不能剥夺领导权,原则二,每个人都有不同的工作,风格,发挥上级的长处,人的绩效只能建立在长处之上,下属不能改变,上级,绝不要低估上级的能力,他看到你的缺点正如你看到他的一样,高估没有任何风险,让上级按自己的方式行事,原则三,上级必须知道你正在做什么,上级必须知道可以期望你什么,汇报工作比干工作更重要,及时向上级汇报情况,原则四,提交报告,vs,汇报,领导布置了一项工作，自己已提交了方案计划，并报领导审批。但由于领导自身工作繁忙，未及时处理，耽误了办理进度，却反过来责怪我。,意外是一种大失面子的羞耻,组织中不应有任何意外,组织中不应有任何惊喜,不同的上级会要求不同的提醒方式,不要让上级感到意外,原则五,第三章,团队激励,员工真正的需求,团队精神,中层经理激励菜单,什么是团队？,由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。,团队典范,高效团队的,GRIP,模型,组织系统,目标,Goal,角色,Roles,人际关系,Interpersonal Relationship,工作流程,Process,procedure,是指影响团体达成目标的能力,领导力（,leadership,）,讨论：一位印象深刻的领导,领导者的境界,太上，不知有之；,其次，亲而誉之；,其次，畏之；,其次，辱之。,老子道德经,角色扮演,1,：辅导年轻员工,阅读案例,选出两个代表进行角色扮演,角色扮演时间：,10,分钟,观察员在角色扮演结束后进行评论,辅导谈话的,步骤,G,R,O,W,辅导谈话的流程,-GROW,GOAL,：,设定本次辅导谈话的目标,开场： 说明目的和重要性,REALITY,：,事实检查以探究目前情况,说明： 详细阐明,OPTIONS,：,可行的策略与行动,讨论与达成共识：,探讨各种可行方案及障碍， 对需要采取的明确行动达成共识， 决定需要的资源,WHAT,：,将要做什么？何时？何人？,结束：总结讨论成果， 表达信心，设定跟踪日期,G,R,O,W,117,物质激励,何文汇是你的部属中最为精明能干的一位。不久前，通过你的推荐，他曾经代表你的顶头上司,-,研究发展处的王处长,-,向刚刚接任总经理职位的吴先生,，,介绍,研究,发展处的未来发展计划。由于何文汇精湛的专业素养，以及极具说服力的口才，他作完简报后立即赢得吴总经理高度的赞赏。昨天，吴总经理向王处长指名，要何文汇三个礼拜后，向即将前来公司参观访问的政府要员作有关全公司发展计划的简报，并要他即日起就作必要的准备。不过，何文汇目前正忙于两个月前由处长交付给你的某项专案工作。很不凑巧的是，该项工作也必须在三个礼拜内完成。,面对上述的情况，你遂找何文汇过来，商讨他在未来三个礼拜的工作安排。何文汇因受上级主管器重，所以意气风发。他提议在上班时间内处理王处长交办的工作，上班以外的时间,(,包括周未、周日及夜晚,),处理吴总经理交办的工作。王处长对何文汇的提议不但同意，而且,甚是欣赏。,情 境 描 述,你本人对能拥有何文汇这样的部属，深感欣慰。但是，你却担心在这样繁重的工作压力下，何文汇是否真能不负众望。为了激励何文汇，你左思右想终于想到了以下四种途径：,告诉何文汇，你将建议上级对他提供某种方式的物质奖励。,告诉何文汇，三个礼拜后，你将请他全家吃饭，以表示你对他格外付出的谢意。,在未来三个礼拜之内，对何文汇特别表示关爱，以令他了解你对他的器重与感激。,设法令他觉得，倘若他不将两桩事做妥，他将对不起你，因为要不是你过去常常在上司面前称赞他，他将不可能有今日。,请评估以上诸种激励手段，并编排它们的优劣顺位。,您会如何选择？,工作的动力来源,_,失去什么,_,得到什么,_,做自己有兴趣的事,恐惧,希望,自我表现,马斯洛的需求层次理论,自我,实现,尊重,安全,生理,实现个人能力的极限的需求,自尊及来自别人的尊重的要求,归属感与爱的需求,安全感,稳定,结构的需求,食物、水、物质及免于痛苦的需求,社交,案例讨论,工作经历中,印象最深刻,的激励经历,分享,你可能并不了解员工想要什么,中层经理不能,直接动用的激励菜谱,奖励制度,职业发展,晋升,员工持股,加薪,福利,显示身份,精神激励,目标激励,参与激励,竞赛激励,荣誉激励,内在激励,兴趣激励,榜样激励,感情激励,表扬激励,授权激励,信息激励,学习激励,文化激励,形象激励,工作本身就是一种激励,高度授权,发挥自我创造的空间,失误当作可借鉴的经验,具有高度挑战性,学习锻炼的机会,有助于个人和专业的发展,工作丰富化,参与激励,班组民主化管理,合理化建议制度,“推动”运动,一日厂长制,“开放式管理”,核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,表扬激励,人性中最深刻的本能就是被欣赏的渴望,威廉,詹姆斯,无本万利之术,赞美,分别让水读日、英、德文,“爱和感谢”,的结晶。彼此相像，这样的水结晶充满了喜悦，并形成像盛开的鲜花一样的模样。,让水读了,“真恶心，讨厌，我要杀了你”,所拍的照片。,具体一些,称呼对方的名字,目光交流,发现别人内在的优点更能打动对方,在赞扬之后加上问题（开放式）问题,怎样有效表达直接的称赞,怎样帮助别人接受,我们的直接称赞,关键语句,领导对工作的认可,表扬激励,荣誉激励,竞赛激,励,榜样激励,建设性批评的原则,1,迅速、面对面、私下进行,2,就所犯错误事实达成一致,3,询问和倾听,4,对事不对人,5,说明某项工作的重要性,6,就补救方案达成一致,7,以褒奖的言辞结束批评,如何提升团队凝聚力,共同愿景,企业文化,宣传成长,充分沟通,创造故事,相互信任,统一价值观,建立信任六要诀,信心,参与,意愿,接触,了解,感觉,团队精神的载体,视频案例：美丽夏日,高效执行力的七种领导行为,1.,了解企业及员工,2,.,坚持以事实与制度为基础,3.,确定明确的目标和实现目标的顺序,4.,跟进,5.,对执行者进行奖励,6.,培养员工,7.,了解你自己,小 结,惠普执行力模型,“法、理、情”顺序,委派沟通五步骤,工作督导两方法,管理上级黄金法则,