规划院项目管理类会议标准

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,商业规划设计会议管控标准,概念规划初稿,条件,移交：,发展部：谈判沟通,成本部：成本测算,商务部：租金测算,酒店公司：租金测算,项目前期阶段工作流程,移交,及,用途,发展部,交底单,政府汇报,及合作方汇报,规划院建筑所,整体移交,（八部门）：,发展部、成本部、项目中心计划部、设计部、集团商管公司、酒店公司、万千百货、院线公司,项目规划设计启动会,概念规划初稿,成果,概念规划初稿（赖总签批）,概念规划方案（陈总签批）,概念规划方案,（董事长签批）,单体方案,（董事长签批）,管控节点及会议标准,发展部,政府协议或合同,发展部,挂牌条件,或合同,土地摘牌,院,内,移交：,发展部：谈判沟通,成本部：成本测算,商务部：租金测算,酒店公司：租金测算,集,团,内,集,团,外,项目,操作期,方案确认（董事长）,深化方案,确认,初步设计,确认,施工图,确认,施工图,确认,竣工验收,（设计落实确认）,施工图,确认,复 盘,（设计成效确认）,规划设计启动会,方案设计交底会,四方工作计划协调会,深化方案评审会,现场踏勘总图竖向（市政）讨论会,初设、施工图设计交底会,初步设计评审会,总图竖向,施工图审查会,竣工验收会,规划系统复盘会,大商业施工图开标会,基坑支护方案论证会,结构方案论证会,空调冷热源论证会,供电方案论证会,（项目前期）规划院,（项目中期）规划院,（项目后期）项目公司,商管,详前期流程（孙培宇）,项目实施阶段工作流程,1,、项目前期管理会议（共三项）,1.1,规划设计启动会,1.2,方案设计交底会,1.3,四方工作计划协调会,2,、项目中期管理会议（共四项）,2.1,深化方案评审会,2.2,大商业、酒店初设、施工图设计交底会,2.3,初步设计评审会,2.4,施工图审查会,3,、项目后期管理会议（共三项）,3.2,竣工验收会,3.3,规划系统复盘会,规划院项目管理类会议标准,目录：,一、规划设计启动会,召开时间： 董事长签批单体方案及项目管理中心项目启动会后,会议主题,：,明确各方责任、安排各方工作,组织部门,：,规划院建筑所,主持人,：,规划院主管副院长,参会部门及人员,：,规划院各专业所、技术管理部,项目管理中心计划部,项目管理中心设计部,项目公司规划副总,集团商务部,集团商管公司拓展部,万千百货发展部,院线公司设计部,酒店建设公司设计部,议程,/,议题,：,规划院介绍项目小组成员（分管副院长、项目负责人、各专业负责人）,明确集团各相关部门该项目负责人（商务、商管、百货、院线、酒店、项目中心设计部）或联络人，组建项目工作组,规划院介绍规划方案,规划院介绍项目大的计划节点及设计配合主要节点,明确各部门相应分项工作计划反馈时间：,5.1,商务部：提供已定业态的反馈时间及待定业态的招商计划；,5.2,商管公司：提供室内步行街业态规划概念方案、方案时间节点；,5.3,万千百货：提供百货业态规划概念方案、方案时间节点；,5.4,院线公司：提供影厅布置方案时间节点；,5.5,酒店公司：提供方案调整时间，机电配合工作计划；,5.6,项目中心设计部：提供蜡烛设计条件时间节点、蜡烛方案确认时间节点；,提供室外步行街商铺设计方案时间节点、住宅总图调整方案时间节点。,项目公司需落实并提供如下规划设计条件及工作计划：,6.1,规划条件复核（书面核实用地红线、周边影响建筑状况等）,6.2,人防设计要求,6.3,市政条件,6.4,总图竖向设计的前提条件（供总图竖向市政协调会论证条件需一周内提供）及首次总图竖向市政论证会时间（结合项目小组现场踏勘及调研在项目公司召开）,6.5,结构论证相关前提条件,7.,规划院负责人总结发言（宣布各项目负责人及上述计划反馈时间节点）,安排下一次会议时间及内容,会议成果,：,会议纪要,OA,发参会各部门参会人及总经理,一、规划设计启动会,二、方案设计交底会,召开时间： 确定施工图设计单位后一周内,会议主题：,对设计单位进行方案交底,组织部门：,规划院建筑所,主持人：,规划院项目负责人或所长,参会部门及人员：,规划院各相关所,项目管理中心设计部,酒店建设公司设计部（有酒店项目）,项目公司规划设计副总,设计单位主管领导及相关人员,议程,/,议题,：,明确双方项目负责人及各专业负责人,明确规划院、项目公司、设计单位三方的工作配合界面及方式（建议建立项目,QQ,群等）,规划院介绍项目背景及方案,项目公司介绍项目进度计划,要求设计单位明确组织管理构架及对应工作计划，并明确反馈时间节点,规划院各专业负责人与设计单位专业负责人对口交流,规划院负责人总结交流情况并做下阶段工作要求,会议成果,：会议纪要,OA,发规划院主管副院长、项目公司规划副总,三、四方工作计划协调会,召开时间：,项目规划设计启动会后，项目开发计划控制书签订前,会议主题：,确定设计、工程、营销、招商四方总体工作计划,组织部门：,规划院建筑所,主持人：,规划院主管副院长或所长,参会部门及人员：,规划院相关人员,项目公司规划副总、工程部、营销部,商务部、商管公司副总经理（在京另行商谈）,议程,/,议题：,1,、在项目公司协调并形成四方工作计划中三方配合工作计划节点,2,、在规划院完成与商务、商管四方工作计划相应节点,3,、完成会签（项目公司总经理、商务部总经理、集团商管公司主管招商副总经理、规划院院长）,会议成果：,四方工作计划会签版,OA,发相关部门会签人,四、深化方案评审会,召开时间：,深化方案完成后一周内,会议主题：,各部门对深化方案进行评审,组织部门：,规划院建筑所,主持人：,规划院项目负责人,参会部门及人员：,规划院建筑所所长及院相关人员,集团商务部,集团商管公司,万千百货,院线公司,酒店建设公司设计部（有酒店项目）,项目管理中心设计部,项目公司设计部,四、深化方案评审会,议程,/,议题：,规划院项目负责人点评“规划设计启动会”各部门工作计划完成情况,规划院项目负责人介绍深化方案,参会各部门就各自区域依次提出评审意见，项目负责人依次答辩,规划院负责人（或项目负责人）对本次会议进行总结：,4.1,明确可修改部分,4.2,明确不可修改部分,4.3,对不能确定事宜规划院及参会各部门明确答复时间节点,5.,规划院负责人明确各部门下步工作计划并提醒各方提供书面反馈意见，包括：,5.1,商务部待定业态、已定业态对接条件及时间节点，其它特殊要求,5.2,商管公司业态规划调整方案反馈时间节点，对地下室、商管用房等重点部位调整意见及反馈时间节点，其它特殊要求,5.3,万千百货平面布局调整方案时间节点及其它特殊对接要求,5.4,院线公司重点提供与机电相关机房管井等深化或确认图纸，给出反馈时间节点,5.5,酒店建设公司提供调整后的机电、内装设计分项计划，提供地下室机电布置及后勤附属用房等酒店自管内容详细方案，提供报董事长审阅后的内装方案图，大宴会厅内装图及上述各项反馈时间节点,5.6,项目管理中心设计部明确蜡烛确认时间节点，相邻室外步行街签确平面时间节点及机电方案签确时间节点；提醒模型制作与可销售物业总图相关事宜,5.7,请项目公司落实总图设计条件，外管网设计条件，明确人防事宜，明确消防论证事宜及上述各项反馈时间节点,5.8,集团相关各部门请给出结构降板、荷载等条件及反馈时间节点,5.9,与项目公司明确提供基坑开挖图及基础图时间节点,6.,规划院于会后一周内完成修改图纸，并制作深化方案会签,A3,文本，以上各项请规划院项目负责人将其纳入会议纪要并编入,A3,文本,会议成果：,深化方案会签,A3,文本,(,详标准文本,),五、大商业、酒店初设、施工图设计交底会,召开时间：,深化方案签确后,会议主题：,对设计单位进行初设、施工图设计交底,组织部门：,规划院建筑所,主持人：,规划院主管副院长或所长,参会部门及人员：,规划院各相关所,酒店建设公司设计部（有酒店项目）,项目公司规划设计副总及设计部项目负责人（机电参加）,设计单位主管领导及相关人员,五、大商业、酒店初设、施工图设计交底会,议程,/,议题：,规划院明确大商业、酒店各自初设阶段，施工图阶段管控界面及责任人（初设：规划院；施工图：项目公司；酒店机电：酒店公司）。设计费需规划院对成果确认后支付。,规划院介绍设计任务书（初设、施工图）及甲方重点管控要求：,2.1,初步设计四不变原则：重大效果、主要指标、关键成本、业态布局,2.2,重点介绍万达建造标准,2.3,与六类专项设计对接计划及协调设计要求,3.,规划院明确施工图审查要点及三方审查（设计单位自查、项目公司设计部复查、规划院归档审查）职责要求,4.,项目公司介绍详细市政、消防、人防等政府对接情况,5.,规划院介绍集团各相关部门设计要求及反馈情况,6.,酒店建设公司介绍机电、内装计划及协调要求（有酒店项目）,7.,明确并强调设计计划（调整后）：,7.1,明确消防论证及报批时间节点,7.2,明确人防报批时间节点,7.3,明确初设成果会审会签时间节点,7.4,明确一版、二版施工图完成时间节点,8.,规划院各专业分头对接：,8.1,明确初设成果深度及施工图图纸深度标准,8.2,图纸配合工期进度注意事项,9.,汇总总结：,9.1,设计院项目负责人汇总并提问,9.2,规划院项目负责人答疑,10.,规划院负责人总结性发言（强调该阶段易出现常见问题及注意事项并明确下步工作主要节点）,会议成果：,会议纪要,OA,发参会相关部门,六、初步设计评审会,召开时间：,初步设计完成后一周内,会议主题：,初步设计评审,组织部门：,规划院建筑所,主持人：,规划院项目负责人,参会部门及人员：,规划院主管副院长或建筑所所长,规划院项目负责人及相关人员,集团商务部,集团商管公司,万千百货,院线公司,酒店建设公司设计部（有酒店项目）,项目管理中心设计部,集团成本控制部,项目公司规划设计副总及相关人员,设计单位负责人,议程,/,议题：,规划院项目负责人介绍初设完成情况及各方配合完成情况,规划院分建筑、结构、机电分别介绍初步设计与集团相关部门所对应的主要内容及方案深化评审中所提重要事宜落实情况,参会各部门依次提出评审意见,会议主持总结初步设计评审意见,规划院项目负责人明确下阶段工作内容：,5.1,一周内完成初设成果文本会签,5.2,再次明确一版施工图出图时间,5.3,明确六项专项设计互动配合主要时间节点（项目负责人书面发项目公司及设计院）,5.4,明确初设移交后施工图阶段管理界面及对接方式,5.5,明确施工图设计阶段修改提出流程及审批方式（指标调整详,2009,年,7,月,3,日丁总裁签批,关于规划指标调整的工作流程要求,，其它调整按,08,版制度执行）,5.6,明确消防调整，人防调整后图纸需报集团规划院审批，及拟定报批时间节点,6.,各部门分别书面提出施工图阶段补充要求及反馈时间节点：,6.1,商务部已定业态深化设计条件，待定业态拟定设计条件及其它遗留问题,6.2,商管提供招商落位的各专业设计条件，商管所管用房的布置方案及设计要求,6.3,万千百货装修图及协调事宜,6.4,院线装修图及协调事宜,6.5,项目管理中心设计部遗留问题,6.6,酒店建设公司遗留问题,6.7,集团成本部提出成本控制要求及对初设相关意见,7.,项目公司介绍后期设计计划及配合工程施工计划,8.,项目公司明确与集团相关部门施工图及后期阶段配合要求及对接方式,9.,规划院负责人总结发言,会议成果：,初设会签,A3,文本（详标准文本）、会议纪要,六、初步设计评审会,万达广场总平面图,万达广场商业综合体各层平面图,万达广场立面图、剖面图,七、施工图审查会,召开时间：,第一版施工图完成后两周内,会议主题：,施工图审查,组织部门：,项目公司设计部,主持人：,项目公司规划副总,参会部门及人员：,项目公司设计部,规划院相关部所,设计单位,项目管理中心质量监管部,酒店建设公司设计部（有酒店项目）,议程,/,议题,：,设计单位介绍“施工图审查要点”执行及自检情况,项目公司设计部介绍“施工图审查要点”复查情况,规划院核查重点管控部位施工图设计落实及协调情况,明确第二版施工图完成时间节点,明确施工图归档及提交“施工图审查要点”自检、复检会签单时间,会议成果,：,会议纪要,OA,发参会各部门备案,基坑支护方案专家论证会,召开时间,:,以下工作节点完成后召开：,正负零标高确定,基坑开挖图完成,工程地质勘察报告完成,项目地块周边建（构）筑物、道路及地下管线现状调查完成,项目场地的地形图完成,基坑支护设计方案完成（三家单位独立完成的方案）,施工总平面布置图完成,会议主题,:,确定基坑支护方案,组织部门,:,项目公司设计部,主持人,:,规划院结构专业负责人,参会部门及人员,:,规划院结构所,项目管理中心质量监管部,项目公司设计部、工程部、成本部,工程地质勘察单位,基坑支护方案设计单位,外邀专家,议程,/,议题,:,1,、,项目公司介绍项目概况。,2,、工程地质勘察单位介绍地质情况。,3,、各设计单位分别介绍基坑支护设计方案，专家提问。,4,、设计单位退场，专家对基坑支护方案进行评审。,5,、规划院结构专业负责人做总结发言，并安排项目公司就会上相关未尽事宜进行落实、,结果反馈给规划院。,6,、,形成专家意见书，当场签字确认。,7,、,项目公司整理会议纪要，并通过,OA,流程审批。,会议成果：,会议纪要,、,会议签到表,及,专家意见书,结构方案专家论证会标准,召开时间,：在以下工作节点完成后召开,建筑深化方案评审完成,工程地质勘察报告完成,结构计算工作完成,结构方案设计完成,会议主题,：确定结构方案，明确结构施工图设计的管理分工,组织部门：,项目公司设计部,主持人,：,规划院结构专业负责人,参会部门及人员：,规划院结构所,项目公司设计部、工程部、成本部,工程地质勘察单位,施工图设计单位,外邀专家,议程,/,议题,项目公司介绍项目概况。,工程地质勘察单位介绍地质情况。,施工图设计单位介绍结构方案。,专家对结构方案进行讨论评审。,规划院结构专业负责人做总结发言，并安排项目公司就会上相关未尽事宜进行落实、结果反馈给规划院。,形成专家意见书，当场签字确认。,项目公司整理会议纪要，并通过,OA,流程审批。,会议成果：,会议纪要、会议签到表及专家意见书,结构方案专家论证会标准,召开时间,在以下工作节点完成后召开：,项目市政调查完成,供电方案咨询完成,冷热源论证完成后,会议主题,：报告并确定供电负荷指标，确定供电方案，明确各方责任，安排后续工作,组织部门,：规划院机电所,主持人,：规划院电气专业负责人,参会部门及人员,规划院建筑所、专业所,项目管理中心设计部,集团成本控制部,集团商管公司招商中心,项目公司主管供电副总及其他相关人员,集团商管总部,酒店建设公司设计部,外聘专家（根据需要）,议程,/,议题,规划院介绍项目概况、规划方案。,规划院介绍项目大的计划节点及设计配合主要节点。,项目公司介绍项目开发计划及用电计划。,项目公司介绍前期市政调查结果并介绍当地供电政策,。,规划院介绍供电方案咨询成果包含供电负荷指标、负荷计算结果、供电电源电压等级、变电所、开闭所设置、供电电源进线方向、路由及敷设方式、变电所、开闭所接线方案（根据需要）、供电总平面图、变电所、开闭所配电柜进出、线方式,规划院,/,项目公司介绍供电方案咨询过程中，供电部门意见,各部门就供电方案发表意见：,商管公司招商中心：介绍主力店招商状况，反馈已确定的主力店房产交接条件，给出需高供高计业态，并就供电方案是否满足于主力店要求给与意见；,成本部提出审核意见。,商管总部：依据室内步行街业态规划提出供电要求；销售类业态的公共负荷物业管理方式及供电要求，并就供电方案提供意见；,酒店公司：审核供电负荷指标、供电方案是否满足酒店公司要求。,项目中心设计部：提供销售类业态（室外步行街、底商、住宅、公寓、写字楼等）供电要求，审核供电方案。,专家论证，发表意见。,规划院电气负责人总结发言。并安排项目公司就会上相关未尽事宜进行落实、结果反馈给规划院。,会议纪要会签。,会议成果,：会议纪要,OA,发参会人及其部门总经理,供电方案论证会,空调冷热源论证会,召开时间,在以下工作节点完成后召开：,方案深化完成,项目公司市政条件调查完成,设计单位确定,会议主题,：对该项目冷热源确定,组织部门,：规划院机电所,主持人,：规划院项目暖通专业负责人,参会部门及人员,规划院建筑所,商管总部（当地商管公司）,集团成本部（项目公司成本部）,集团商管公司招商中心,集团项目管理中心销售部、设计部,项目公司规划设计副总、设计部项目负责人（含机电参加）、销售副总,设计单位暖通总工及相关人员,外聘专家,议程,/,议题,规划院暖通专业负责人介绍会议主旨。,建筑负责人介绍项目基本概况。,项目公司介绍当地市政条件。,暖通专业负责人介绍空调方案。,专家论证：填写专家评议表并署名。,由规划院暖通专业负责人综合各方意见形成论证会议结论，并组织所有到会人员会签。,会议成果：,会议纪要,OA,发参会各部门备案,召开时间： 第一版施工图完成后，二版施工图前,会议主题：,需各部门配合解决的施工图报建（如消防）问题,组织部门：,项目公司,主持人：,项目公司规划副总,参会部门及人员：,项目公司设计部,规划院相关部所,商管公司招商中心、百货、院线,酒店建设公司设计部（有酒店项目）,施工图设计单位,性能化设计单位,议程,/,议题,：,项目公司及设计单位介绍“施工图消防设计”、“性能化分析”有关情况,项目公司设计部介绍“施工图消防重点部位,调整及修改情况,”（重点介绍,1,、因报批报建或其他原因调整的消防部位，,2,、与当地政府沟通遇到的消防审核问题；,3,、商管、百货、院线部分因内装设计带来与消防报建的调整问题）,规划院核查消防重点管控部位的设计落实及协调情况,会议成果,：会议纪要,OA,发参会各部门备案,项目施工图报建协调会（消防）,召开时间：,第二版施工图完成前两周,会议主题：,与商管公司招商中心进行技术对接,组织部门：,规划院建筑所,主持人：,规划院项目负责人或所长,参会部门及人员：,规划院建筑所、机电所、结构所,项目管理中心计划部,商管公司招商中心,项目公司规划设计副总、设计部建筑、机电工程师,业态条件及设计验收会,议程,/,议题：,1,、,招商中心介绍主力店对接情况及业态条件和设计完成情况，规划院及项目公司进行验收并纪要签确。,2,、确认联发客户（院线、,KTV,、大玩家、国美）的平面功能图纸最终稿提供时间（要求在第二版施工图前一周完成）。,3,、规划院对已完成技术对接或已签约的超市的设计提资情况进行重点提示，对未提资、提资条件不全、提资与合同不符的部分，要求招商中心在规定时间内催办，规划院配合。,4,、对于未完成技术对接的超市，招商中心给出对接时间节点（原则上是不影响第二版施工图出图），如果在规定时间内不能完成，则招商中心和规划院假定设计条件，并知会项目公司，同时要求招商中心按假定设计条件进行合同谈判。,5,、对于未进行对接或未完全完成技术对接的待定业态（待定零售、待定餐饮），要求招商中心按第二版施工图出图时间，按,待定业态（零售、餐饮）房产技术条件模板,完成技术对接。如果该工作在规定时间不能完成，则招商中心和规划院假定设计条件，并知会项目公司，同时要求招商中心按假定设计条件进行合同谈判。,会议成果：,会议纪要,OA,发参会人员、规划院主管副院长、招商中心总经理、计划部总经理、项目,公司规划副总,业态条件及设计验收会,