生产管理赢在思路

生产流程总裁造,生产管理赢在思路,主讲人：,流程总裁造,本讲座的目的,1、了解作为企业上层管理者应该怎样掌握和指挥下属进行生产管理、质量管理；,2、了解和掌握怎样缩短生产周期，实现时间和费用的优化的诀窍和方法。,3、推动本企业现场管理的进程，用敏锐的眼光及时发现问题和指导中层领导干部解决问题，提高执行力，在文明生产方面前进一步。,4、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。,5、提升观察力、分析力、指挥力、执行力、创造力。,狼真的来了！,百年不遇的金融危机引发全球裁员和降薪，IT行业裁员18万,工厂倒闭无工可做 两个月内30万湖北籍农民工返乡，今年19月，广东全省企业关闭总数为,7148家 （万家企业倒闭）,出口增速下降，面对更多的贸易堡垒,境外投资业绩下滑，经营成本上升,国际商品市场下跌，中国原材料成本下降,以内需市场为导向，主动调整结构，内强自身素质，外争市场份额 ；提高创新能力，苦练内功，向精益管理要效益。,第一讲 总裁怎样进行现场分析和诊断,中国企业管理不和谐（经典）,花钱人多，管钱人少。核算的多，管理的少。,想管的多，会管的少。失控的多，受控的少。管事后多，管过程少。数字很多，准的很少。想法很多，办法很少。学的很多，用的很少。文件很多，执行很少。管自己多，管供方少。,总裁不动，谁动？,这里的总裁是指企业高层领导，是包括董事长、总经理和副总经理等的统称。如果总裁不懂流程，就无法指挥下属，或受制于人，或压制了下属流程改造的积极性。流程的优化、流程的再造，都需要总裁的理解和支持及拍板；围绕流程的机构职责的修改和确立，都需要总裁的批准；发动员工进行现场改善和质量改进等，只有总裁的推动才是最有力的，总裁不动或不懂，谁能动？,流程总裁造,老大难、老大难，主要难在“老大”身上，“老大”动起来就不难、老大有了清晰的思路就不难！,归根到底，企业的流程要由总裁造！,换一种眼光看公司,平视：把握全程，流程分析,俯视：站在高端，平面分析,巡视：追踪跟进，动态分析,近视：见微知著，动作分析,远视：市场变幻，产品分析,透视：聚焦关键，原因分析,仰视：高山仰止，天外有天,管理的实质,提高产品和服务的附加价值,最大限度地减少不增值劳动,0,-1,+1,增加价值,消除浪费,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,对现状总怀疑的六何法,改进的四种技巧,七、生产过程的时间大有潜力可挖！,框框、菱形加线条，,运用起来是个宝，,任你工序多复杂，,透视清楚别想跑！,加一加，严格把关更牢靠；,减一减，换来效率大提高，,通一通，部门职能不落空，,定一定，有规有矩不争吵。,活动说明,活动说明,决定框,活动说明,文件,Y,N,第二讲 流程总裁造 平面图上调,通则不痛,痛则不通,流程像脉络 通则不痛！,某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距离共有154米。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米，也就是说，只用48米就解决问题。,利器二 平面图上调！,向平面流程要效益,料,场,工装车间,剪床2,剪床1,剪床2,拔头机,旋转锤,半成品库,锻工车间,剪料工段,某公司制造车间平面布置（改善前）,平面图上调！,某公司制造车间平面布置（改善后）,平面图上调,你有“总图”吗？,”总图“,就是企业负责平面布置设计的专业技术人员或总设计师！,优点：,缩短反应时间，便于控制质量。,减少物流等待时间。,加快资金周转。,时间跨度,单件过程,Single Piece Flow,（,一物流）,Process A,Process A,Process B,Process C,生产指令,分批过程,Batch Processing,Process A,Process B,Process C,生产指令,时间跨度,10分钟 minutes,10分钟 minutes,10分钟 minutes,第三讲 生产线上找瓶颈 动作分析打擂台,整个过程30分钟，完成一件是3分钟.,整个过程12分钟 完成一件仅花1分钟.,流水线的平衡率,平衡生产线的原则,从包饺子谈起,动作要素减一减,动作经济原则,1、能用脚或左手做的就不要用右手做。,2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。,3、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。,4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。,5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。,6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短，把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。,1、有效动素：伸手、抓取、移动、放手、预对、使用、装配、拆卸-这些都是完成作业所必须的动作要素。它直接使物料发生物理和化学变化。这类动素仅仅只能设法使它的时间缩短，而难以删除。,2、无效动素：寻找、选择、定位、检验、计划、延迟、故延、休息、握持-对这类动素要尽量删除或将之减少到最低限度。正常和合理休息是必需的，不能随意取消。,一般说来，超过30厘米的取放移动和超过5秒的寻找就应该考虑改善。,有效和无效动素,单手干活效率低，两手空闲不赚钱。,动作太大费时间，步行多了功效减。,高度不当伤身体，转身移动浪费显。,两手交换动作慢，多余动作添混乱。,不明技巧要取缔，伸臂弯腰要精简！,徐明达,动作浪费歌,动作要素减一减,李小龙最迅捷的打击！,现场管理的金科玉律,1）当问题（异常）发生时，要先去现场。,2）检查现物（有关的物件）。,3）当场采取暂行处置措施。,4）发掘真正原因并将之排除。,5）标准化以防止再发生,。,饲料加工问题分析和对策图,饲料加工问题分析和对策图,饲料加工问题分析和对策图,人,物,场所,从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要,永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态,。强化物流管理，使生产能在时间、空间、数量关系上实现最优化，实现现场管理的科学化、规范化、标准化。,现场环境变一变,现场分析和改善的目的,l,使工艺路线更短、更合理；,l,使平面布置更流畅；,l,使流水线节拍更均匀；,l,使动作更快、更省、更小；,l,使搬运距离更短、时间更少；,l,使人机配合更紧密；,l,使生产流程实现时间和费用的优化；,l,使生产和工作环境更舒畅和完美。,现场管理的水准,管理者：忙碌就是在努力工作,现象：现场乱糟糟，开会总是迟到,套话：我们已经够忙的啦,第一级,管理者：明白未能给产品增加价值 的都是浪费,现象：开始用业务流程进行管理并懂得管理时间,第二级,现象：各环节均使用流程图管理,员工：具备多技能操作能力,现场：小组经常聚会讨论改善课题,第三级,现象：实际工作效率达到75%以上,设备：因故障而停线情况基本消除,管理者：天天研究如何再增加价值,第四级,现象：实际工作效率达到85%以上,库存是该行业中最低的,员工：新人也能很快跟上运营程序,全员主动地参与到改善活动中,第五级,中国人民大学特聘教授，享受政府津贴的优秀专家，清华大学、浙江大学等EMBA特聘讲师，高级工程师，时代光华首席咨询师，具有三十六年生产和工作经验。,编著有清华大学出版的质量管理基础工具技巧、现场管理十大利器等书稿。他在QC小组活动、质量管理和企业管理咨询诊断等方面功底扎实、美誉度很高。,设计研制过六十余项专用设备和革新,获得多项国家专利。扎实的设计功底和文学艺术修养使他在讲授质量管理、生产管理、机械设计、人机工程、工业造型、美学、创造学等课程时，妙趣横生、挥洒自如，旁征博引，富有妙趣，分析精辟独到，发人深思”。,主讲人：徐明达,网址：,E：,