现代管理实务四

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,如何提高產量、提升效率,1,2,一 效率的計算,(一),效率的定義,作業能率,作業能率，也稱作業效率或實際效率，指在實際作業時間內，作業人員的生產力。公式計算機如下：,作業效率= *,100%,實際生產數量指在實際作業時間內生產出來的良品總數；而標準生產數量依理論計算的，在實際作業時間內完成的標準生產數量：,標準生產數量=,因此，作業能率也可以用下式計算：,作業能率= 100 = ,100,其中，標準作業時間系指實際生產數量依理論計算應耗費的作業時間。,實際生產數量,標準生產數量,實際作業時間,標準工時,實際生產數量標準工時,實際作業時間,標準作業時間,實際作業時間,3,一 效率的計算,(一),效率的定義,稼動率,稼動率，也稱時間有效率或時間利用率，指實際作業時間佔總投入時間的比例，用於衡量時間損失和利用的狀況。用公式計算如下：,稼動率= *,100%,實際作業時間=總投入時間 不作業時間,總投入時間=（出勤人數出勤時間）+加班時間+借入時間 借出時間,不作業時間=非生產時間之和,實際作業時間,總投入時間,4,一 效率的計算,(一),效率的定義,綜合生產效率,綜合生產效率，或稱綜合效率，是指在總投入時間內，作業人員的生產力。用公式表示：,綜合生產效率= *,100%,理論生產數量是指在總投入時間內，依理論計算可以完成的生產數量。,理論生產數量=,因此綜合生產效率也可以用下式計算：,綜合生產效率= 100 = 100,= * 100,=,作業能率 * 稼動率,實際生產數量,理論生產數量,總投入時間,標準工時,實際生產數量標準工時,總投入時間,標準作業時間,總投入時間,實際生產數量標準工時,實際作業時間,實際作業時間,總投入時間,5,一 效率的計算,(二),效率的計算,效率計算的作用,計算綜合效率、作業效率和稼動率，才能夠反映企業的生產力水準，從而找出差距，並設法改進。其作用主要有以下9條：,衡量各生產單位的工作效率優劣；,了解員工的努力程度；,評估生產能力、接單能力和交期達成能力；,分析設備利用率；,評估制造成本（制造費用）；,人力評估；,工作績效考核；,生產計劃安排；,工藝改善比較等等。,由於實際作業員，往往一天之內生產的產品不止一種，因此作業能率的計算公式可變更為：,作業能率 = * 100,生產日報表的填寫,（,各產品實際產量該產品標準工時),實際作業時間,6,二 標準工時的運用,(一),標準工時的測定方法,何謂標準工時,在標準工作條件下，中等熟練作業人員以正常之努力完成一項工作的時間，稱為標準工時。,標準工時之應用范圍,作為管理上的指標,工時管理；,能率管理；,生產數量及日程管理；,稼動率計算；,綜合效率計算；,作為其他業務之基礎數據,人工成本計算；,薪資及獎金計算；,工作績效之評估；,設備能力及負荷計算；,設備之選用及數量之決定；,人員計算；,一人同時操作機台數計算；,生產線平衡計算。,應用於計劃業務,生產計劃與進度之安排；,人員計劃；,設備計劃；,工廠布置計劃；,物料搬運；,新產品的設計與計劃。,應用於其他方面,計算標準產能的依據；,作業指導、教育訓練的標準；,加工方法改善、新舊工作方法比較、工作選擇的依據；,外購計劃、外購決策、外購件價格的審查與分析；,價值分析的基礎數據；,改善提案的評價；,訂定產品價格的參考；,工作評價之依據；,成本的差異分析；,成本之預估。,7,二 標準工時的運用,(一),標準工時的測定方法,標準工時的測定方法,標準工時的測定方法有直接法與間接法，包括的測定方法如下圖，最常用的方法是計秒表（又稱馬表）測試法。,時間研究,直接時間,測定法,間接時間,測定法,利用計秒表的方法,利用軟片的方法,普通速度分析法,限定時間標準法,（,PTS,法）,資料合成法,繼續時間觀測法,重復式的時間觀測法,周期式的時間觀測法,全搬法,高速攝影分析法,利用軟片的方法,低速攝影分析法,瞬間觀測法,長時間觀測法,頻度分析法,機械轉動的計法,WF,法（工作因素分析）,MTM,法（方法時間測量）,MTS,法（動作時間標準）,ETS,法(基本時間標準）,DMT,法（空間動作時間）,憑經驗的估計法,實績資料法,機械時間算出法,標準時間資料法,8,二 標準工時的運用,(二,),計秒表測試標準工時實施步驟,選擇作業員並予以接近,搜集及記錄待研究工作有關資料,將工作劃分為單元,初步決定觀測次數,觀測及記錄作業員實施每一單元之時間,對各工作單元加以評比,檢驗並決定觀測周期數是否已經足夠,決定寬放值,計算及訂定標準工時,9,(二,),計秒表測試標準工時實施步驟,選擇作業員並予以接近,取得領班的配合；,事前與作業人員進行必要的溝通；,了解作業人員特點、資歷等背景；,收集及記錄待研究的一切有關資料,操作方法；,設備及工具；,材料規格；,作業人員；,環境條件；,工作現場布置。,二 標準工時的運用,將工作劃分為單元（要素）,A.,理由,為便利確切之記述；,可作為基本數據；,補救各單元速度不平均；,易於查出各單元過長或過短；,將有效時間與無效時間分開。,B.,原則,在不影響精確觀測的情況下，每一單元越短越好。,人力時間與機械時間分開；,單元之間段落分清，單元起落點易於辨別。,不變單元與可變單元，須明確劃分；,規則單元與間歇單元須劃分清楚；,物料搬運時間與其他單元分開。,10,(二,),計秒表測試標準工時實施步驟,初步決定觀測次數,一般情況下，至少需20次；,必要時增加觀測次數；,可能重復進行。,觀測及記錄作業實施每一單元之時間,歸零法-每次將計秒表歸零，讀取測試時間。,連續法-即計秒表不每次歸零，連續讀取測試時間，爾後再計算。,對各工作加以評比,平準法,Tn,=（,1+,評比系數）*,O O,為觀測時間,速率評比法,Tn,= P * O P,為評比系數,客觀評比法,Tn,= P * S * O P,為速度評比系數，,S,為難度評比系數,一般採用平均法計算，平均法的評比系數有熟練系數、努力系數、環境系數和一致性系數，請參照,評核系數表,。,二 標準工時的運用,11,二 標準工時的運用,時 間 觀 測 表（正 面）,12,二 標準工時的運用,時 間 觀 測 表（背 面）,要素,時間,次數,13,二 標準工時的運用,評 核 系 數 表,等級,系數,項目,返回,14,(二,),計秒表測試標準工時實施步驟,決定寬放值,外乘法,寬放率 = *100%,正常工時=正常時間*（1+寬放率）,內乘法,寬放率 = *100,標準工時=正常時間* * 100,一般採用外乘法來計算。,計算標準工時,計秒表累積數之換算；,排除異常值；,求出平均值；,求出寬放率；,求出標準工時。,標準工時 = 平均實測工時*（1+,評核系數）*（1+寬放率）,二 標準工時的運用,寬放時間,凈時間,寬放時間,凈時間 + 寬放時間,1,1 寬放率,寬放時間與寬放率的定義：,為執行所定之作業，必要的，不可避免的耽誤時間，稱為寬放時間。,寬放時間一般分為管理寬放、疲勞寬放及生理寬放。,在工廠現有之管理現狀下，完成作業所不可避免的耽誤時間，稱為管理寬放，如：,工裝夾具之安裝、卸下；,材料、機械之修理；,加油；,看作業標準書或設計圖；,整理整頓等。,因人的理需求而耽誤的時間稱為生理寬放，如喝水、擦汗、上洗手間等。,為恢復疲勞所必要之耽誤時間稱為疲勞寬放。,15,二 標準工時的運用,項 目,項 目,概略數值,管理寬放率,（管理寬放時間/實際時間）*100,310,生理寬放率,（生理寬放時間/實際時間）*100,25,疲勞寬放率,（疲勞寬放時間/實際時間）*100,520,作業各類,特輕作業,輕作業,中作業,重作業,特重作業,疲勞寬放率,0.5,510,1020,2030,3060,寬 放 率 計 算 與 范 圍,疲 勞 寬 放 率 參 考 表,16,三 稼動率分析與改善,(一),異常時間的分析,異常時間的種類,所謂的異常時間（或稱異常工時），是指造成制造部門停工或生產進度延遲的情形，由此而產生的時間浪浪費。異常時間一般包括：,計劃異常,物料異常,設備異常,品質異常,機種異常,水電異常,異常處理流程,異常發生時，發生部門的制造主管立即與生技單位或相關責任單位聯絡，共同研擬對策加以處理。,一般應先採取應急對策，並加以執行，以盡快恢復生產，降低異常時間的影響。,在異常處理同時或異常排除之後，由制造部門填具生產異常報告單，並轉責任單位。,責任單位填寫異常處理之根本對策，以防止異常重復發生。,制造單位、責任單位依該單作後續追蹤工作，確認是否得到改善。,財務部門依該異常單為制造費用統計之憑証，並作為向廠商索賠之依據。,生管部門依異常部門狀況作為生產進度管制控制點，並作為生產計劃調度之參考。,17,三 稼動率分析與改善,(一),異常時間的分析,異常工時計算規定,當所發生的異常，導致生產現場部分或全部人員完全停工等待時，異常工時之影響度以100計算。,當所發生的異常，導致生產現場需增加人力投入，採取臨時應急對策處理該異常現象時，異常工時之影響度以實際增加投入的工時為準。,當所發生之異常，導致生產現場作業速度放慢（可能同時也增加了人力投入）時，異常工時之影響度以實際影響比例計算。,異常工時損失不足10分鐘時，隻作口頭報告或填入“生產日報表”，可以不另行填具“生產異常報告單”。,18,三 稼動率分析與改善,生 產 異 常 報 告 單,19,三 稼動率分析與改善,(二),稼動率分析,工時利用率分析,投入的人員工時之稼動率，又稱為工時利用率，應定期檢討、分析，原則上每周、每月、每季、每年都應分析比較。分析時可利用層別圖、柏拉圖等方式。,稼動率的提高，應以材料異常與品質異常的預防為重點，要從改善採購部門及品管部門的工作品質、方法和流程著手。,設備稼動率分析,對設備時間的有效利用率，即設備稼動率的分析，有利於提高稼動率，從而降低制造成本，提升產量與交期。分析仍可採用層別圖與柏拉圖。,當然，單純分析設備的稼動率時，其異常的時間分類與人員工時損失之分類略有不同。一般設備之異常分類有：,指令停機,換模換料,設備故障,設備保養,設備稼動率的計算一般有兩種，分別稱為含指令停機的稼動率與不含指令停機的稼動率。,含指令停機的稼動率 = * 100,不含排指令停機的稼動率 = * 100,其中設備理論稼動時間 = 設備每天理想稼動時間（24小時）*,計算周期（天數）* 設備數量,模具故障,品質異常,水電異常,其他（其他原因導致的停機時間）,所有停機時間,設備理論稼動時間,不含指令停機時間,設備理論稼動時間-指令停機時間,20,三 稼動率分析與改善,(三),異常時間的責任歸屬,部 門,責 任,異常時間歸屬,開發,1.未及時確認零件樣品； 2.設計錯誤或疏忽；,3.設計延遲； 4.設計臨時變更；,5.設計資料錯誤或未及時完成； 6.其他因設計開發原因而導致之異常,技術異常,計劃異常,品質異常,生管,1.生產計劃日程安排錯誤； 2.物料進貨計劃錯誤造成物料斷料而停工；,3.臨時變換生產安排； 4.生產計劃變更未及時通知相關部門；,5.未發制造命令； 6.其他因生產安排、物料計劃而導致之異常,計劃異常,材料異常,採購,1.採購下單太遲、導致斷料； 2.進料不全導致缺料；,3.進料品質不合格； 4.廠商未進貨或進錯物料；,5.未下單採購； 6.其他因採購業務疏忽所致之異常,材料異常,品質異常,計劃異常,倉庫,1.料賬錯誤； 2.備料不全；,3.物料查找時間太長； 4.未及時點收廠商進料；,5.物料發放錯誤； 6.其他因倉儲工作疏忽所導致之異常,材料異常,品質異常,制造,1.工作安排不當,造成材料損壞； 2.操作設備儀器不當，造成故障；,3.作業未依標準執行,造成異常； 4.效率低下,前制程生產不及造成後制程停工；,5.流程安排不順暢，造成停工； 6.其他因制造部門工作疏忽所導致之異常,品質異常,設備異常,材料異常,接下表,21,生技,1.工藝流程或作業標準不合理； 2.技術變更失誤；,3.設備保養不力； 4.設備故障後未及時修復；,5.工裝夾具設計不合理； 6.其他因生技部工作疏忽而導致之異常,品質異常,設備異常,計劃異常,品管,1.檢驗標準、規范錯誤； 2.進檢驗合格,但實際上不良率明顯超過,AQL,標準；,3.進料檢驗延遲； 4.上工程品管檢驗合格之物料在下工程出現較高不良；,5.制程品管未及時發現品質異常；6.其他因品管工作疏忽所導致之異常,計劃異常,材料異常,業務,1.緊急插單所致； 2.客戶訂單變更未及時通知；,3.客戶標準要求未事先及時通知；4.訂單重復發布、漏發布或發布錯誤；,5.船期變更未及時說明； 6.其他因業務工作疏忽所致之異常,材料異常,計劃異常品質異常,供應商,1.交貨延遲； 2.進貨品質嚴重不良；,3.數量不符； 4.送錯物料；,5.混裝； 6.其他因供應商原因所導致之異常,材料異常,計劃異常,品質異常,續 表,三 稼動率分析與改善,責任處理規定：,公司內部責任單位所致之異常，列入該部門工作考核內容，責任人員並依公司規定處理。,供應廠商責任除考核內部相關部門（如採購、品管）外，列入廠商評鑒；,必要時向廠商索賠，依損失工時計算金額：,索賠金額 = 公司上年度平均制費率 * 損失工時,22,四 作業能率提升技巧,(一),工作抽樣,何謂工作抽樣（,Work Sampling）,所謂工作抽樣，就是利用概率的法則，從瞬間觀測所需最少限度的樣本，分析作業者或機器設備的工作狀態，以了解推定其全貌的方法，又稱為瞬間觀測法。,工作抽樣之特色：,觀測方法簡單,可以正確地掌握對象之行動；,可以一人同時觀測眾多對象；,不需要觀測經費。,工作抽樣的作用：,提高作業率；,求得適當的作業負荷量；,改善作業人員負責的機器台數；,調查間接業務，並且使它標準化；,設備管理的改善；,設定標準時間的寬放率；,作為設定標準時間以及成本計算的參考資料。,23,四 作業能率提升技巧,使分析目的明確化,決定觀測的對象與范圍,決定觀測的項目,決定觀測數,求取觀測的次數,決定觀測期間,求取一天的觀測次數,決定觀測的時刻,決定觀測的路徑,(一),工作抽樣,工作抽樣法的步驟,準備觀測,實施觀測,整理觀測的結果,檢討觀測的結果,24,四 作業能率提升技巧,(一),工作抽樣,步驟一：使分析目的明確化,掌握現況的問題點,展開調查，以便掌握作業的實態，並決定改善的重點；,調查機械的作業率，並盡量地活用它們；,調查作業人員及機械的作業率，決定一名作業人員應負責的機械數；,為了提高作業率，應透徹了解非作業的原因，並加以改善。,管理方面的標準化,決定標準時間；,收集資料，以決定標準時間；,求取寬放率。,步驟二：決定觀測的對象，以及觀測的范圍,步驟三：決定觀測的項目,最簡單的，不外是觀測作業與非作業兩個項目，不過，僅此兩項不能掌握全部的作業狀況，可參照表,觀測項目的分類,設定觀測的項目。,25,作 業,停 止,休 止,主作業,附屬作業,更換程序中,正等待中,修理中,不在,機械休止,手 動,離席中,加工品操作,機械工具操作,正在計劃作業的方式,機械更換程序,工具更換程序,加工品操作（整理）中,沒有工作，正等待中,有工作，正在等待中,修理中,自 動,沒有上班,作業不足,機械的工程能力不均衡,訂貨（計劃）不均衡,全作業時間,大 分 類,中 分 類,小 分 類,四 作業能率提升技巧,26,四 作業能率提升技巧,(一),工作抽樣,步驟四：決定觀測數,觀測數越多精度越好，而且，更能作出正確的判斷。不過，從另一個角度來看，如果觀測數太多，也是既費時又費力的，因此，可參照,觀測數大致上的標準,或由下列公式計算：,N= （,P,為現象發生機率，,e,為觀測大致上的標準,）,4（1 ,P ）,e2,觀測的目的,觀測數的標準,1.作為發現問題點的依據（確定有問題的地方）,100,2.探求機械停工的原因，以及作業員在等待的原因,600,3.用來評價特定的狀態（例如更換程序，制品的處理方式、延遲等）,2000,4.用來探知人員及機械的作業率,4000,5.欲精確知道標準時間的設定，寬放率的決定，人員及機械的作業率。,10000以上,觀 測 數 大 致 上 的 標 準,27,四 作業能率提升技巧,(一),工作抽樣,步驟五：求取觀測次數,觀測次數 = 觀測數 / 觀測的對象之數量,步驟六：決定觀測期間,觀測期間 = 觀測次數 / 一天的觀測次數,步驟七：求取一天的觀測次數,一天的觀測次數 = 觀測次數 / 觀測期間,步驟八：決定觀測的時刻,通常用隨機時刻表來決定觀測的時刻,有時也採用等級時間的間隔法，用亂數表來決定觀測的時刻,步驟九：決定觀測路徑,步驟十：準備觀測,準備觀測用紙、計秒表、筆記用具等。,28,四 作業能率提升技巧,(一),工作抽樣,步驟十一：實施觀測,應注意事項：,觀測必須在看到觀測對象的瞬間實施，再確認作業內容，然後，記錄在觀測用紙上。,作業者不在時，先記錄，事後再詢問理由。,觀測中發現問題，或應予改善之處，應隨時記錄下來。,除了既定的觀測項目外，如果發現了其他的有關作業，也應記錄下來。,有關調查的目的，可預先告知被觀測部門的主管。,步驟十二：整理觀測的結果,步驟十三：檢討觀測的結果,觀測結果一旦整理完畢，應立即檢討，檢討項目有：,作業狀況、非作業狀況、作業項目的比例等；,作業的推移、變動狀況；,人員、設備的作業率太差的檢討；,對作業負荷適應化的檢討；,對間接業務標準化的檢討；,對其他特定項目的檢討。,29,四 作業能率提升技巧,(二),動作經濟原則,所謂運作經濟原則，即作業人員在操作作業時，能以最少的勞力付出，達到最大的工作效果的法則。它是由動作研究的創始者,Gilbreth,所提倡，爾後再經過專家學者的改進而成的。其基本原則有三條：,動作能活用原則；,動作量節約原則；,動作法改善原則。,動作能活用原則,腳和左手能操作的事，不使用右手。,盡量使雙手同時作業，也同時結束動作。,不要使雙手同時靜止，手空閒時，須動腦想另一工作。,動作量節約原則,盡量使用小運動來操作工作。,材料及器具應放置於伸手能及的范圍內，並盡量放在靠手處。,小單元的動作次數應盡量減少。,工具應予簡化、易用。,材料及零件應使用易拿取之容器。,工作物較長、或較重、或體積較大時，應利用保持器具。,30,31,四 作業能率提升技巧,(二),動作經濟原則,動作法改善原則,動作能予規律化。,雙手可反向運動，而不可同向運動。,利用慣性、重力、自然力等，尤其盡量利用動力裝置。,為了減少疲勞，作業椅及作業台的高度應適合。,美國學者巴恩斯教授對省工原理繼續研究，針對動作經濟原則，依人體、工具、場所布置來歸納分類：,關於人體動作方面,雙手並用原則；,對稱反向原則；,排除合並原則；,降低等級原則；,避免限制性原則；,避免突變原則；,節奏輕鬆原則；,利用慣性原則；,手腳慣性原則；,適當姿勢原則。,關於工具設備方面,利用工具原則；,萬能工具原則；,易於操作原則；,適當位置原則；,關於場所布置方面,定點放置原則；,雙手可及原則；,按工排序原則；,使用容器原則；,用墜送法原則；,近使用點原則；,避免擔心原則；,照明通風原則；,服裝護具原則。,32,四 作業能率提升技巧,(三,),生產線平衡分析,生產線的平衡，就是指各裝配工程間的作業時間差距很小，作業速度均勻，無明顯積壓或閒待現象。各工程的作業時間差距越小，越能夠保持生產線的平衡。,生產線平衡分析的方法,把握各裝配工程的作業時間，並調查全部工程的時間平衡。,改善作業時間較長之“瓶勁”工程。,生產線平衡分析的目的,縮短每一制品裝配的時間（增加單位時間的生產量）。,減少工程之間的預備時間。,提高生產線的作業能率。,改善生產線的平衡。,改善制造方法，使它適合於新的流動作業。,生產線平衡的表示法,生產線的平衡，通常可用流動生產圖來表示，一般有折線圖與柱狀圖兩種，其中縱軸刻度工程的作業時間，橫軸則以等間隔的刻度，填上各項工程名稱。,一般,IE,在研究作業時間時，常以,DM（Decimal Minute）,為單位，即1,DM=0.01,分=0.6秒，當然也可以直接用秒作單位。,33,四 作業能率提升技巧,(三,),生產線平衡分析,生產線平衡的計算,生產線平衡效率的計算,生產線平衡效率 = * 100,平衡損失率的計算,平衡損失率 = 1 平衡效率,在上述平衡效率與損失率的計算時，作業時間應以標準工時來計算。,各工程作業時間的合計,耗時最長的工程作業時間 * 人員數,34,四 作業能率提升技巧,(三,),生產線平衡分析,生產線平衡的改善原則,使耗時比較長的工程，能夠縮短時間,分割作業，把一部分的作業，分配到耗時較短的工程；,改善作業，縮短作業時間（活用工具等）；,使作業機械化；,提高機械的效能；,增加作業人員；,更換技術水準更高之作業人員。,改善耗時較短的工程,分割作業，分配到其他耗時也較短的工程，而省略工程；,從耗時長的工程，接過一部分的作業；,把耗時較短的工程結合起來；,把需要兩個人的工程，改成一個人就能應付的工程。,生產線平衡分析的步驟,決定分析對象的生產線，以及分析對象的工程范圍。,針對該生產線，進行工程分析，並把握其現狀。,實施各項工程的時間分析（如果已有標準工時，可以直接使用）。,制造流動生產圖。,計算生產線的平衡效率、平衡損失率。,檢討分析結果，擬訂改善案。,35,四 作業能率提升技巧,(三,),生產線平衡分析,生產線平衡分析結果之說明,利用平衡損失率的分析,平衡損失率事實上衡量了各工程損失的全部時間佔總時間的比率，如果各工程作業時間完全相同，則平衡損失率為零，所以平衡損失率越低越好，一般應控制在513，不超過15。,利用流動生產圖進行檢討的方法,依據生產線平衡改善原則的方法,生產線平衡分析的使用,重新編制生產。,決定流動作業速度。,比較改善前後的生產線平衡，確認改善效果。,檢討工程間預備品。,削減配置人員。,36,四 作業能率提升技巧,(四,),其他常用於提升效率的,IE,手法,方法研究,選擇問題,掌握現狀,改良方法設計,改良方法試行,比較新舊方法之結果,作出結論,標準化,工作簡化法,工作簡化法，即運用剔、合、排、簡的手法進行工作簡化，達到改善的目標。剔，即剔除（,Elimination)；,合，即合並（,Combination)；,排，即重排（,Rearrange)；,簡，即簡化（,Simplifocation,）。,37,四 作業能率提升技巧,(四,),其他常用於提升效率的,IE,手法,工程分析,作出產品的加工作業流程圖，進行針對性的分析與改善。改善重點如下：,有關作業方面的改善（工程符號：）,有關檢驗方面的改善（工程符號：）,動作研究,將人所要做的動作，以目的來劃分，成為一基本的要素，即動素。動素可分成三大類：,第一類是進行工作必要之動作要素，如空手移動、抓住、搬運、決定位置、配合等等。,第二類是會使第一類要素趨向緩慢，卻似有必要的動作要素，如尋找、發現、選擇、思考等。,第三類是無益於工作動作要素，如保持、休息、延遲、拖延等。,改善的方法：,排除第三類動素,排除第二類動素,簡化第一類動素,38,五 管理工具的應用,(一,),效率認識的誤區,作業效率對每個產品的工資成本沒有影響，但作業效率低下仍會影響到以下方面：,固定成本。,效率低，產量就少，自然會影響到交貨期。,需要增加人力投入，帶來管理困擾和管理成本的增加。,可能會導致生產設備的投入增加，帶來企業成本的負擔。,作業效率低，員工薪酬少，自然會影響士氣，不利企業的成長和穩定。,不同企業還會有不同的不利影響。,39,五 管理工具的應用,(二,),常用的管理技巧,實施目標管理,目標管理在效率管理上應用的步驟：,明確生產任務、責任單位與完成期限。,根據標準工時、效率期望或客戶需求制定工作目標，目標既具有挑戰性又具有可達成性。,做好事前的準備工作。,協助生產過程的控制。,適時檢討目標達成狀況，預期總目標之達成可能性。,做好事後的追蹤工作。,在推行目標管理時應注意的事項：,目標要明確、量化，挑戰性與可達成性兼具。,應保証生產部門可以放心沖刺目標。,事先明確目標達成的獎勵方案，沒有適當的激勵難以推動。,目標應每日追蹤，及時協助分析差異原因及改善對策。,管理者應將目標達成歸功於部屬，不可貪功而引起部屬的抵觸。,將目標達成狀況以推移圖等方式作成看板，激勵部屬。,40,五 管理工具的應用,(二,),常用的管理技巧,建立績效獎金制度,運用激勵藝術,前面提到的目標管理和績效獎金，也是激勵的手段，除此之外，還有許多激勵的技術與技巧可以使用，如：,工作效率作為工資升降的主要指標之一。,工作效率作為員工內部升遷、調崗的參考。,評選優秀員工、優秀班組。,開發作業技能競賽 等。,推動目視管理,活用顏色管理,善用時間管理,41,五 管理工具的應用,(三,),基層幹部生產作業管理實務,掌握部屬的工作特性,作業前準備事項,生產排線的注意事項,產品換線中常見的問題,作業中注意事項,生產線不平衡現象,作業後的注意事項,機台設備生產形態的注意事項,42,