现代企业战略管理讲座

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企 业 管 理,开课院系：经管院,主讲教师：罗 倩,1,著名管理学大师彼得,德鲁克认为“做什么”要比“怎么做”重要得多。因为“做什么”涉及的是战略问题和方向问题，“怎么做”涉及的是战术问题和方法问题。在战略选择失误的情况下，即使战术和方法得当，结果也只是事倍功半。,在,艾丽斯漫游奇境记,中，艾丽斯问咧嘴傻笑的柴郡猫，“请告诉我，从这出发我该走哪条路？”“那多半要看你想去哪儿了”猫说。,2,第八章 企业战略管理,第一节 企业战略的概述,第二节 企业战略的分析和制定,第三节 企业战略的实施,3,第一节 企业战略概述,一、企业战略的概念,1、战略的概念,辞海中对于战略一词的解释是“军事名词，指对战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。”,4,2、企业战略的概念,“企业以,未来,为基点，为了寻求和维持持久,竞争优势,，而做出的对于所需实现的总体目标和根本对策的一种,全局性、长远性,的谋划。”,二、企业战略的层次与类型,企业战略实际上是一个体系，它由上至下主要分为三个层次，分别是,“,公司战略,”“,业务战略,”“,职能战略,”。,5,1、公司战略及其分类,公司战略,，,又称为总体战略。是指企业最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的领域，合理配置企业经营所必须的资源 。,（1）增长战略,增长战略,又称为,扩张战略,，是指现有企业积极扩大经营规模，或在原有企业范围内增加生产能力与产量，投资新的事业领域，或联合兼并，以促进企业不断发展的一种战略。,6,密集型增长战略,市场渗透,市场开发,产品开发,通常指目前经营的领域中尚有发展潜力，可以充分挖掘自身潜力，实现自我发展,。,7,一体化增长战略,供应商,制造商,经销商,零售商,a.前向一体化,向前并购,b.,后向一体化,供应商,制造商,经销商,零售商,向后并购,企业充分利用自身在产品的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品产业链方向，不断地扩大其业务经营的深度、广度来扩大经营规模、提高收入和利润水平，使企业得到壮大。,8,c.水平一体化,供应商,制造商,经销商,零售商,供应商,制造商,经销商,零售商,水平并购,9,多元化增长战略,（2）稳定战略,又称为,维持战略,，维持已有的经济效益，不断重复日常活动的一种战略。既不进入新的领域，也不缩减目前的经营范围。,（3）防御战略,防御战略,是企业经营严重滑坡，缩小经营规模或压缩经营事业，取消某些产品的一种战略。主要有收缩、剥离和清算。,多元化是一把双刃剑,企业的发展扩张是现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务,既非同种,也,不存在“上下游”,关系的产品和业务。,10,2、业务战略及其分类,公司的二级战略常被称为,业务战略,或,竞争战略,。我们按照美国学者迈克尔波特提出的观点，将其分为,低成本战略,、,差异化战略,和,目标集中战略,三种。,3、职能战略,主要是企业各个职能部门围绕公司战略和业务战略所制定的本部门运营战略，如,营销战略、财务战略、生产战略、人力资源战略,等,11,企业战略体系图,公司战略,密集型增长,多元化增长,一体化增长,防御战略,收 缩,剥 离,清 算,竞争战略,目标集聚战略,差异化战略,低成本战略,企业战略,稳定战略,增长战略,职能战略,人力资源战略,财务战略,生产战略,营销战略等,12,三、企业战略管理过程,战略管理过程通常包含三个关键要素：,战略分析,、,战略制定,和,战略实施,。,战略分析,战略制定,战略实施,企业使命和目标,外部环境分析,内部条件分析,制定各种战略方案,评估战略备选方案,选择战略,计划和分配资源,组织和结构设计,利益与文化适应,13,第二节 企业战略的分析和制定,一、战略分析,1.总体环境分析PEST分析,PEST的含义是分别代表四类影响企业战略制定的因素的英文单词首字母缩写：,政治的（,P,olitical）、,经济的（,E,conomic）、,社会的 (,S,ocial)、,技术的 (,T,echnological)。,14,（1）,政治环境,：是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形式、方针政策、法律法规等方面对于其战略的影响。,（2）,经济环境,：是指企业在战略指定的过程中，须考虑的各种国外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。,（3）,社会文化环境,：是指企业业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。,（4）,技术环境,：是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。,15,经济,经济增长、货币政策,利率、汇率、,投资、就业,社会文化,人口、地理、教育、生活方式、,社会价值、,生态保护,政治,法律,法规,技术,技术变革速度,产品生命周期,新技术,企业,16,2行业环境分析五种力量模型,新入者,产业内的竞,争者竞者强度,替代,买方,供应商,新入者,的威胁,买方的,议价能力,供应商的,议价能力,替代,威胁,17,案例解读,潜在竞争对手,：处于下一阶段的竞争对手,替代品,：普通商品房、经济适用房市场,土地供给,：,政府欲搬迁的工厂拆迁户,房屋购买者,：,消费者,企业间竞争,：,与自己处于同一阶段和前一阶段的竞争对手,房地产开发业务的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同,18,土地供给：,城镇征地,搬迁,拆迁,教育用地,房屋购买者：,两年后消费者的需求变化,企业间的竞争：,在建项目、已获取土地和正在寻求土地的竞争对手,土地获取阶段需主要考虑土地的供给情况、现有竞争情况和未来消费需求情况,19,最后，对于两个重要影响该企业的因素建立不同的标准及要素来具体分析如下：,城镇的征地规划及政策；,土地的供给要素,；,搬迁规划；,拆迁的面积；,城市教育用地政策。,房屋购买者要素,：,过去两年居民购房的状况（结构、面积、数量、变化趋势等）,未来两年的需求变化状况预测（数量、规模、变化趋势）,20,二、战略制定与选择工具,本节主要介绍一种在中国运用的最广泛的一种工具SWOT分析。,SWOT,分析是四个英文单词的首字母缩写而成的。,优势（,S,trengths,）、,劣势（,W,eaknesses,）,机会,(,O,pportunities),，,威胁,(,T,hreats),。,其中优势和劣势属于企业内部环境分析，机会和威胁属于外部环境分析。,21,C集团是南方著名的多业务单元的综合集团公司，主营以电力设施、设备业务为主。本次针对电能表业务战略的制定，采取了SWOT分析方法。,案例解读,22,对C的关键内外因素进行分析，通过对SWOT的匹配寻找可选战略,内部,外部,优势S,劣势W,机会O,SO,战略（优势机会战略）,发挥优势，利用外部机会,WO,战略（劣势机会战略）,利用外部机会来弥补内部弱点,威胁T,ST,战略（优势威胁战略）,利用优势回避外部威胁,WT,战略（劣势威胁战略）,减少G弱势，回避外部威胁,23,C可选的SO（优势机会）战略,优势,机会,S1-有丰富的大规模生产制造经验,S2拥有丰富的县级客户资源,S3在电表领域有较高的知名度,S486系列产品质量较高,S5资本运作能力强，有良好的融资通道,S6原材料、零部件的供应渠道畅通,O1电表在农村市场的需求巨大,O2劣表的更换也能为电表的发展带来一定的空间,O3电表在国际市场的潜力较大,O4在大中城市系统将有较大的需求,O5分时计费的发展趋势加大复表的需求,P1增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口,（O3S1、S3、S4、S5）,24,C可选的WO（劣势机会）战略,弱势,机会,W1有销售、无营销,W2传统成本控制能力不足,W3系列产品质量不稳,W4没有明晰的研发方向，缺乏超前性,W5研发滞后，研发人员从业经验不足,W6信息管理薄弱,W7对销售分公司的管理薄弱,W8组织结构不足以支撑C的发展战略,W9与省局、地区级客户关系薄弱,O1电表在农村市场的需求巨大,O2劣表的更换也能为电表的发展带来一定的空间,O3电表在国际市场的潜力较大,O4在大中城市系统将有较大的需求,O5分时计费的发展趋势加大复表的需求,P1尽快采取有效措施提高DD58、LD68系列产品质量（O2，O3，O1W3）,P2明晰研发方向，提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的卡发力度（O4，O5，O6W4、W5、W6）,25,C可选的ST（优势威胁）战略,优势,威胁,S1-有丰富的大规模生产制造经验,S2拥有丰富的县级客户资源,S3在电表领域有较高的知名度,S486系列产品质量较高,S5资本运作能力强，有良好的融资通道,S6原材料、零部件的供应渠道畅通,T1随着两网改造的结束，电表市场需求将会骤降，行业利润率下降,T2温州集团进入电能表市场，在低端市场与C集团竞争激烈,T3国际指明公司进入中国电能表高端市场，导致竞争激烈,T4用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求,T5地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒,T6当地厂家在电子表市场中占据有利地位,T7国有企业有良好的信誉，更高的质量，点领了一部分高端市场,P1建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额,（T1，T2，T3S2、S3）,P2强化柔性化生产，以满足用户个性化需求（T5S1，S6）,P3通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T6S3，S4，S5，S6）,26,C可选的WT（劣势威胁）战略,劣势,威胁,W1-有销售、无营销,W2传统成本控制能力不足,W3系列产品质量不稳,W4没有明晰的研发方向，缺乏超前性,W5研发滞后，研发人员从业经验不足,W6信息管理薄弱,W7对销售分公司的管理薄弱,W8组织结构不足以支撑C的发展战略,W9与省局、地区级客户关系薄弱,T1随着两网改造的结束，电表市场需求将会骤降，行业利润率下降,T2温州集团进入电能表市场，在低端市场与C集团竞争激烈,T3国际指明公司进入中国电能表高端市场，导致竞争激烈,T4用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求,T5地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒,T6当地厂家在电子表市场中占据有利地位,T7国有企业有良好的信誉，更高的质量，点领了一部分高端市场,P1加大市场营销策划力度,（T1W1、W6）,P2加强成本的管理（T1，T2，T3W2）,27,通过SWOT分析得出备选战略如下,P1,增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口,（O3S1、S3、S4、S5）,P2,尽快采取有效措施提高DD58、LD68系列产品质量,（O2，O3，O1W3）,P3,明晰研发方向，提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的卡发力度,（O4，O5，O6W4、W5、W6）,P4,建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额,（T1，T2，T3S2、S3）,P5,强化柔性化生产，以满足用户个性化需求,（T5S1，S6）,P6,通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒,（T6S3，S4，S5，S6）,P7,加大市场营销策划力度,（T1W1、W6）,P8,加强成本的管理,（T1，T2，T3W2）,28,第三节 企业战略的实施,一、制定年度计划,1、年度计划的重要性,2制定年度计划的注意事项,（1）一致性,纵向一致性,横向一致性,29,（2）可用性,3,年度计划示例,以一家叫做斯坦摩斯公司的年度分级计划为例,避免出现一些不具实际操作性的表述方式，诸如“,促进沟通,”、“,改进绩效,”、“,增加到最大,”、“,减少到最少,”、“,尽快,”等此类笼统模糊的词语。,30,公司长期计划,通过市场开发与市场渗透，在两年中使公司业务收入翻一番,分部年度计划,今年和明年使分部收入各增长40（目前收入为100万美元）,分部年度计划,今年和明年使分部收入各增长40（目前收入为50万美元）,分部年度计划,今年和明年使分部收入各增长50（目前收入为50万美元）,研发年度计划,今年开发两种可以畅销的产品,生产年度计划,今年生产效率提高30,营销年度计划,今年增加40销售人员,财务年度计划,在6个月内得到长期资金40万美元,人事年度计划,今年将缺勤率由10降到5,采购、发送货、,质量控制,广告、促销、调查、公关,审计、会计、投资、收款、流动资金,31,二、组织结构与战略的匹配,1、战略的前导性与结构的滞后性,钱德勒说过“结构跟随战略”,2、组织结构与企业战略的匹配,32,公司战略,组织结构,专业化,职能制,纵向一体化,混合结构,无关多元化,母子公司制,公司战略对组织结构形式的影响,33,三、企业战略与文化,招募新雇员；,人员的培训；,调动和提升；,企业组织结构的变革；,榜样示范及正面指引等,改变企业文化的方法：,34,