资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,供应链管理,（二）,供应链设计的指导思想,根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。,按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。,根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。,产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。,对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。,实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。,采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。,供应链系统的目标冲突,采购,采购数量不要多变,灵活的运输时间,品种简单,大批量采购,制造,产品寿命周期长,高质量,高生产率,低生产成本,仓储,低库存,减少运输成本,快速补货的能力,用户,非常短的订货周期,有很多库存,有很多品种,低价格,供应链系统的设计内容,供应链管理的战略设计,产品与供应链的类型,供应链,/,物流网络的设计,每一个节点企业的工作设计,供应链管理的战术设计,库存策略,配送渠道,运输和转运方案的选择,供应链管理运作优化设计,订单及作业计划,同步制造（生产）、准时物流,(Just-in-Time),车辆送货路线,装卸、仓储、运输操作,供应链集成中的分析与管理决策活动,供应链的 整个生命周期可以分为构建、运行和析构三个阶段。这期间，供应链管理的分析与管理决策活动包括：,位置（,Location,）决策,指在建立供应链时的设施定位，包括生产设施、库存点和货源等，一般认为这个决策代表企业进入市场的基本策略。位置决策应该在考虑了需求、环境条件等的基础上，通过优化进行。,生产（,Production,）决策,主要是根据存在的设施情况，确定物流在这些设施间的流动路径，包括在哪个工厂生产什么产品、如何安排生产和各成员之间的物流分配等。良好的决策可以在各成员间实现良好的负荷均衡,使物流保持畅通。,库存（,Inventory,）决策,库存以原材料、半成品和成品等形式存在于供应链的各阶段,包括各位置之间,(,运输库存,),。库存决策主要关心库存的方式、数量和管理方法。,运输（,Transportation,）决策,包括运输方式、批量、路径以及运输设备的高度等。,位置决策,供应商,生产车间,分销体系,客 户,零售商,运输决策,生产决策,库存决策,运作参考模型,位置决策,供应链模型,位置决策模型,生产决策模型,库存决策模型,运输决策模型,供应链运作参考模型,供应链构建与运行,当前供应链存在的问题,现在，用于提高供应链绩效的知识、技术和努力比以往任何时候都多。但是，许多供应链的绩效却比任何时候都差。,在一些例子中，由于供应链合作伙伴之间对抗性的关系，以及过度依赖价格促销之类的不正确行为，使成本上升到新的水平。据美国食品行业协会统计，由于供应链合作伙伴之间缺乏有效的合作，每年浪费,300,亿美元。,当前供应链存在的问题,许多行业的供应链，由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其它产品短缺。商店不得不打折出售需求不旺的存货。但是，通过和顾客交谈发现，,1/4,的顾客是因为他们想要的特定产品缺货而不得不两手空空的离开商店,问题的根源在哪里？,为什么新思想和新技术没有明显改进绩效呢？,有多种框架，包括基于产品的供应链设计方法、基于成本核算的供应链设计方法、基于多代理的集成供应链设计方法、在产品开发初期的供应链设计方法,在不同的框架下，供应链设计的方法是不同的。,缺乏一种框架来指导企业选择适合特定情况的思想和技术，设计出最佳地满足需求的供应链。,基于产品的供应链设计方法,产品类型与供应链类型不匹配！,不同企业的产品类别和产品需求性质是不同的。例如，生产周期、需求可预测性、产品多样性、市场导入期、服务标准（现货满足需求的百分比）。,不同产品类别和产品需求所需要的供应链也具有不同的特征。提出基于产品的供应链设计方法（,Product-Based Supply Chain Design, PBSCD,）,产品的类型,功能型产品,指满足基本功能需要的产品,如：食品,创新型产品,指增加了特殊功能的产品，,或技术与外观上具有创新性,的产品,如：保健食品,功能型产品,功能型产品特点,有较为稳定且可预测的市场需求,生命周期较长,不经常更新换代,竞争激烈,边际利润较低,创新型产品,创新型产品特点,往往具有较高的边际利润,需求可能无法准确预测,生命周期短,易被竞争者模仿,竞争优势降低,导致边际利润下滑,不同产品的供应链是不同的,创新产品具有高利润率和易变的需求，它对供应链的需求完全不同于低利润率的、稳定性的功能性产品。,供应链两种类型的功能,物质功能,将原材料转变成零部件直至成品，以及物质在供应链各部分之间的运输。这种功能将引起物质成本，包括生产成本、运输成本和存货成本。,市场调节功能,目的是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。市场调节成本源于供大于求以至不得不降价出售引起的成本，或者供小于求导致销售机会的丧失以及顾客不满意引起的成本。,功能性产品,最小化物质成本战略,功能性产品的需求可以预见，从而可以使供求达到近乎完美的平衡，这就使得市场调节变得容易。企业的一个最重要的目标就是使物质成本最小化。,企业可以使用生产,资源,计划软件合理的安排定单、生产和产品的交付，从而是整个供应链的存货最小化和生产效率最大化。供应链上的各合作伙伴要协调各自的活动，以便能以最低的成本满足预测的需求，在此过程中信息流是重要的。,创新性产品,最小化市场调节成本战略,创新性产品的市场具有不确定性，这就增加了供求不平衡的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。而产品的短生命周期则增加了产品过时的风险以及过度供给的成本。企业的一个最重要的目标就是使市场调节成本最小化。,对于企业而言，最重要的是要研究新产品在整个周期之内的销售量或其它市场信号并快速作出反应。,供应链内部的信息流和从市场传递到供应链的信息流都是重要的。,存货和生产能力的关键决定不是要使成本最小化，而是要确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是供货的速度和灵活性。,设计合适的产品供应链步骤,判断产品是属于功能性产品还是创新性产品。,判断企业供应链是具有物质效率的，还是对市场反应灵敏的。,供应链与产品的配合。功能性产品要求效率过程，创新性产品要求灵反应过程。,设计合适的产品供应链步骤,功能性产品 创新性产品,效率型 灵敏反应型,相配,不相配,不相配,相配,由功能性产品向创新性产品转换是潮流！,设计合适的产品供应链步骤,功能性产品 创新性产品,效率型 灵敏反应型,相配,不相配,不相配,相配,产品类型转换,供应链类型转换,设计合适的产品供应链步骤,产品类型转换（由功能性转向创新性）,牙膏品类众多（到超市买买看！），宝洁公司通过简化产品线和定价策略，将牙膏由创新性产品变为功能性产品。,设计合适的产品供应链步骤,供应链类型转换,将部分产品变为功能性产品，为剩下的产品建立灵敏反应型供应链。,福特,Firemont,汽车是功能性的，,BMWZ3,敞蓬车则是创新性的。鼓励节约的、有效的分销渠道对功能性汽车是合适的，但对创造性产品是完全不合适的，它需要存货缓冲措施以吸引需求的不确定性。但这与过去,10,年汽车企业积极采用的即时系统是矛盾的，即时系统把工厂（保持存货相对便宜）中的零部件存货减少到几十个小时的水平，而经销商（保持存货成本高昂）的存货则增加到,90,天左右的水平。,产品生命周期,产品生命周期：,投入期、成长期、成熟期、衰退期、,消亡期,需要建库存，需求最不稳定,使用标准库存系统，变化量不大,库存水平仅满足正发生需求,已从市场上消亡，保留库存履行市场承诺,代表性的生产管理系统,MRP,MRP,物料需求计划,主生产计划,MPS,物料清单表,BOM,MRP,计算,MRP,制造资源计划,MRP,的产生,是美国著名生产管理专家奥利夫怀特（,Oliver Wight）,在1977年提出来的,对制造企业全部资源进行系统综合计划的一种方式,MRP,基本原理,MRP,的基本思想是把,MRP,同所有其他与生产经营活动直接相关的 工作和资源，以及财务计划连成一个整体，实现企业管理的系统化,MRP,内容,物流、资金流、信息流集成,MPS,MRP,CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,TOC,约束理论,TOC,约束理论,Theory of Constraints,TOC,产生,是以色列物理学家及企管顾问高德拉特（,Eliyahu M.Goldratt）,于20世纪70年代提出,在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系,以,TOC,理论为依据的生产物流运营方式,TOC,理论,TOC,的基本思想及核心内容,把企业看作是一个完整的系统，认为,任何一种体制至少都会有一个约束因素,重视对供应链薄弱环节的管理,生产各个工序应与瓶颈设备同步,以求生产周期最短,在制品最少,例：“木桶理论”、 “道路瓶颈”等,约束理论,追求物流平衡,TOC,理论的,DBR,系统,DBR,系统,“鼓缓冲器绳”系统,“鼓,Drum,”,“缓冲器,Buffer,”,“绳子,Rope”,DBR,系统目标,TOC,把主生产计划,MPS,比喻为“鼓,Drum,”，根据瓶颈资源的可用能力确定物流量，作为约束全局的“鼓点”，控制在制品库存量。,所有瓶颈和总装工序前要有“缓冲器,Buffer,”，保证起制约作用的瓶颈资源得以充分利用，以实现企业最大的产出。“缓冲”分为“库存缓冲”和“时间缓冲”。,需要控制的工作中心如同一根传递信息的“绳子,Rope”,牵住的队伍，按统一节拍进行生产。,“鼓,”,是使产出率最大；,“缓冲器”是对瓶颈进行保护，使其生产能力得到充分利用；,“绳子,”,是使库存最小。,LP,精益生产,LP,Lean Production,精益生产,LP,的产生,丰田生产方式,TPS，,是日本在吸取美国提出的工业工程原则取得的应用成果，它创造了日本经济奇迹，同时为世界各国提供了一种降低企业库存的理论与方式。,经40多年的改善与发展已形成了一种完整的管理理念和方法体系。它不仅可有效地应用于生产系统，还可以应用于营销、管理、服务行政等各种产业和工作中。,LP,的定义,LP,的定义,（美国人给出定义）,为实现企业对员工、社会和产品负责的目的,以彻底杜绝浪费的思想为目标,在连续改善的基础上,采用准时化和自动化的方式和方法,追求制造产品的合理性的一种生产方式,LP,的特点,种类,多,、批量,小,、柔性,高,、分工,粗,精益物流系统布置,“河流水系”状的总装配线布置,单条生产线，实现“混流”生产,U,形或,L,形布置的加工生产线,连续改善理论,改善活动是全员性参加的,每次改善往往从较容易解决的问题入手,坚持不断地改善活动,延迟策略方式,延迟策略基本思想,是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定,一旦接到订单就要快速反应,延迟策略采用方式,生产延迟（或称形成延迟）,例：家电产品组装延迟到接近销地处进行,物流延迟（或称时间延迟）,例：生鲜产品配送不要提前进行,库存控制在供应链中的作用,传统经营库存,缓冲库存超过实际需要过大,供应链管理库存,减少库存加强信息链接,供应链努力目标,“零库存”各节点信息共享,库存控制的基本方法,定量控制法,控制简化、稳定需求物资,定期控制法,控制简化、适用通用物资,ABC,分类法,抓住重点、照顾一般物资,CVA,分类法,抓住关键、照顾一般物资,经济批量法,最优批量、总和费用最低,定量控制法,固定订货批量系统,连续检查,双箱系统,慢速移动,低价值货项,高价值货项,定期控制法,从制造系统,推得的要求,固定订货周期系统,定期检查,基于预测的,订货计划,加满法,Topping up,最小最大,ABC,分类法,目的：,确定哪些是库存需求和投资的重要组成部分帮助决定应该使用的库存管理技术、系统和过程确保时间和精力的有效使用,分析的类型：,需求量和需求价值（需求量单位成本）,ABC,系统中，只要管好,A,类物资， 就能降低采购成本,CVA,分类法,CVA,分类法关键因素分析法,Critical Value Analysis,特点：抓住关键物资,、,照顾一般物资,如：烹调用的盐,与,ABC,法的区别：,并非考虑价值量百分比,订货批量,费用,订货费用,存储费用,总费用,经济订货批量,经济订货批量模型,1,E,经济订货批量模型2,经济订货批量计算公式：,时间,库存量,库存变化曲线,供应链管理下的库存管理方法,自动库存补给法,供需相互信任、供方自动补库,共同库存管理法,供需达成协议、共同安排库存,供应商管理库存法,双方密切合作、供方管理库存,制造商管理库存法,双方密切合作、需方管理库存,VMI,基本思想,VMI,Vendor Managed,Inventory,供应商管理库存,VMI,基本思想,供应商在用户允许下,设立库存、确定库存水平和补给策略,拥有库存控制权,供应商管理库存法,VMI,是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境 。,VMI,管理系统的原则,（,1,）合作精神（合作性原则）,在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户,（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。,（,2,）使双方成本最小（互惠原则）,VMI,不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的,问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。,（,3,）框架协议（目标一致性原则）,双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪,里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，,并且体现在框架协议中。,（,4,）连续改进原则,使供需双方能共享利益和消除浪费。,实施,VMI,的好处,在,20,世纪,80,年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。,VMI,便是其中一种。,相对于,RMI(Retailer Managed Inventory),而言，,VMI,可以大大缩短供需双方的交易时间。,供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择,VMI,是适应供应链管理的一种必然趋势。,用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。,实施,VMI,的好处,降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为,VMI,而提高，同时降低库存管理成本。,提高柔性的需要。,VMI,会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。,资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。,VMI,会大大减少用户的存货投资。,综合而言，,VMI,可以：,降低存货；,加快项目实施进程；,通过集体采购降低采购单价；,通过需求合作关系的建立减少总采购量；,减少供应商的数目；,通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；,提高供应链的持续改进能力；,加强供应商的伙伴关系；,降低存货过期的风险；,与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；,通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；,降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。,VMI,的特点,VMI,不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而,VMI,是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，,VMI,对供需双方都是一个挑战。,VMI,要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。,要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施,VMI,的基础。没有这个基础，,VMI,是不可能实施成功的。,实施,VMI,的基础,零售商和供应商共同建立,VMI,执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；,库存信息的管理在,VMI,中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的,VMI,运行平台。,VMI,的实施改变了一般管,理模式，也要求新的计算机软件的支持。,怎样实施,VMI,？,1,、供应链中企业的仓储人员可能认为,VMI,对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施,VMI,。,2,、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论,VMI,包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；,3,、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等 ；,4,、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；,5,、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？,6,、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。,怎样实施,VMI,？,7,、适用于评价,VMI,绩效的评估体系；,8,、参与实施,VMI,的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；,9,、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；,10,、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；,11,、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；,12,、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。,JMI,基本原理,JMI,Joint Managed Inventory,联合库存管理,联合库存管理,是一种基于协调中心的库存管理方法,是为了解决供应链体系中的“牛鞭效应”,提高供应的同步程度而提出的,联合库存管理,联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。,联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。,任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,集成化供应（,I/S:Integrated Supply,）模式,多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。,供应商,1,供应商,2,供应商,3,供应商,4,供应商,5,集成商,（,IS,）,用户,(,企业,),集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任,牛鞭效应的概念,供应链下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生放大的现象,“牛鞭效应”最先由宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品一次性尿布的订货规律时发现。,惠普公司在考察其打印机的销售情况时也曾发现过这种现象。,牛鞭效应表现,时间,来源,:,Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,零售商订单,分销商订单,生产计划,客户需求,订单订货量,牛鞭效应成因,1994年、1997年美国斯坦福大学的教授,HauL.Lee,对需求放大现象进行,了深入的研究，把牛鞭效应,产生的原因归纳为：,需求预测修正,订货批量决策,价格波动,短缺博弈,牛鞭效应成因图,按时间的经过将过去的业绩绘制出来，以此感知未来的倾向。,供应链上各企业都按自身对市场预测进行经营决策,牛鞭效应,如何解决生产与需求的不一致性,时间,来源,: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,生产计划,客户需求,订单订货量,生产与需求的一致性,时间,来源,: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,生产计划,客户需求,订单订货量,减弱牛鞭效应的措施,信息技术,思考题,1,、请以,TOC,理论解释你企业物流业务中的典型现象或突出矛盾，可以吗,?,2,、你企业的库存控制或运输管理目前采用何种方法？有什么弊端？如何改进？,3,、请用牛鞭效应解释你企业的一种产品或业务，并分析具体原因。,
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