现代企业战略管理与决策

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 现代企业战略管理与经营决策,本章主要内容,1、战略管理基本概念,2、战略管理基本过程,3、经营决策,1,第一节 战略管理基本概念,战略管理,是一系列决定企业长期绩效的管理决策和措施。,它包括（外部和内部）环境分析、战略制定（战略规划）、战略实施以及评价和控制。,强调从企业优势和劣势出发，来监测、评估外部的机会和威胁，从而为公司找到新战略方向并付诸实施。,企业战略管理,是指在市场经济条件下，企业为了谋求长期的稳定和发展，分析和研究企业外部环境和内部条件的基础上，对企业的经营方向、目标、方针和行动方案做出长期的、系统的和全局的谋划。即关于企业未来前途和命运的重大决策。,2,第一节 战略管理基本概念,战略管理过程,环境分析,外部环境,内部环境,战略制定,公司使命,目标,战略,政策指南,战略实施,计划,预算,规程,评估与控制,实际业绩,期望业绩,3,第一节 战略管理基本概念,什么是环境分析,环境分析,是从外部与内部环境中监测、评估与提取信息，交给公司的关键人员。,外部环境,包括机会与威胁变量，存在于公司外部，一般高层管理者在短期内无法控制，这些变量组成了公司的生存环境。宏观社会环境总的发展趋势，或者是经营的特定任务环境，常指它所在的产业。,内部环境,包括优势和劣势的变量，它们存在于公司内部，组成公司的工作环境。包括公司的结构、文化与资源。,4,第一节 战略管理基本概念,什么是战略制定,企业为了更有效地管理环境中的机会与威胁、根据自身优势、劣势开发的长期规划。,它包括明确,公司使命,、确定可达到的,目标,、形成,战略,、确定,政策指南,。,5,第一节 战略管理基本概念,什么是使命,一个组织的使命就是其目的，也就是它存在的理由。,使命表明企业为社会提供什么。,不但包括现在是什么的描述词句，也要说明公司想成为什么，既公司的未来远景。,美泰公司的使命：,通过设计、建造和销售世界上最好的家用电器并提供良好服务，改善家庭生活质量。,6,惠普的使命,设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，,帮助全球的用户提高其个人和企业的效能,。,创造信息产品以便,加速人类知识进步,，,并且从本质上改善个人及组织的效能。,7,第一节 战略管理基本概念,什么是目标,目标是所规划行动的最终结果。,他们表达出到什么时间、尽可能保质保量完成什么任务。完成一系列公司目标，就可以实现公司使命。,3,M,公司的目标：,每股红利年增长10%；,所有者权益回报率达到20%25%,资金使用回报率达到27%,8,第一节 战略管理基本概念,什么是战略,表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划。,公司战略：,公司总的方向，增长型战略、稳定型战略、,收缩型战略、混合型战略。,经营战略：,发生在事业部或者产品层次上，重点强调公司产品,或服务在某个产业或者事业部所处的细分市场中竞,争地位的提高。低成本、差异化、重点集中。,职能战略：,为营销、生产、研发等部门采用，它们通过最大化,资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。,9,战略的层次,多元化公司,战略事业单位,战略事业单位,战略事业单位,研发,生产,营销,人力资源,财务,公司层战略,事业层战略,职能层战略,10,第一节 战略管理基本概念,什么是政策,政策是把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南。公司运用政策来确保所有员工的决策和行动支持公司使命、目标与战略。,美泰公司：如果降低成本的提议将有损产品质量，美泰绝不会批准。,3,M,公司：研究人员必须将,15%,的时间用于他们主要承担的项目之外的研发工作。,11,第一节 战略管理基本概念,什么是战略实施,战略实施是通过,计划,、,预算,与,规程,的开发，把战略与政策推向行动之中。这个过程也许会涉及到整个公司的文化、结构和管理系统中某个领域或所有领域的变革。,12,第一节 战略管理基本概念,什么是行动计划,行动计划是为了完成一个单项计划要进行的行动或步骤。它使战略转化成行动导向。,13,第一节 战略管理基本概念,什么是预算,预算就是用钱来表达的行动计划。预算列出每项行动计划的费用，用于计划与控制。,例如，通用汽车预算43亿美元在2000年-2004年间更新和扩展卡迪拉克汽车。公司准备用这些钱把车型从5个增加到9个、提供更强劲的发动机、更动感的操作、更显轮廓的风格。,14,第一节 战略管理基本概念,什么是规程,规程，有时也称标准操作规程，用于详细描述一项特定任务或工作做法的一系列步骤和技巧。它们一般都包括为了完成公司的行动计划所必须的各种行为。,15,第一节 战略管理基本概念,什么是评估与控制,评估与控制就是监测公司的活动与业绩，其目的是比较实际业绩与期望业绩。各个层次的经理都要用成效信息来纠正行为，解决问题。,16,英国航空公司与战略名词,使命,努力成为航空业最佳、最成功的企业。,目标,全球领导者,保证在全球航空运输市场占有最大的份额，同时保证在所有重要的地区市场内占有重要的份额,具体目标,首席财务主管：扣除各种费用后每条航线必须每年要获得超过20亿英镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客的需求。,在预测顾客需求与竞争者行为，并快速做出反应等方面我们力求做得最好。,17,英国航空公司与战略名词,战略,我们的战略是在全球范围内通过有力可图的地方，建立营销联盟或在有足够资本收益率的地方，投资其他航线来扩张我们的核心业务。,保持使我们在竞争中领先的质量、革新和服务等,行动计划,我们与新英格兰航空公司也结成了合作伙伴，我们的两条航线将新加坡、香港、洛杉机等互相联系在一起,我们投资3.5亿英镑购买了,Sabena,世界航空公司70%的股份,奖励,我们采取利润共享制度和节约奖励制度，前者使公司的优秀员工能获得公司的股票。,18,人生战略,方明是一位高中生。他希望将来从事商业，有一份好工作，有足够的收入使生活舒服些。为达到此目的的一个可能构想是：,战略制定 使命：过上好生活 目标：4年内获得大学教育 战略：选择一所大学战略实施： 运作：计划、上学费用的筹措（预算）、规程（入学报到、购书、选修课程、学习）,19,第二节 战略管理过程,本节主要内容,1、战略管理的基本过程,2、战略环境分析,3、战略制定,4、战略实施与控制,20,战略管理的过程,明确组织的使命与愿景,外部环境分析,内部环境分析,战略的选择或制定,战略的实施,战略的调整与变革,MG2-22,21,综合战略管理模型,战,略,实,施,业,绩,度,量,评,价,战,略,制,定、,评,价、,选,择,长,期,目,标,的,建,立,愿使,景命,规的,划制,与定,内部分析,外部分析,战略制定,战略实施,战略评价,22,23,行业环境分析,-,波特的五力模型,潜在进入者,行业内竞争者,替代品,供应方,购买方,新进入者的威胁,买方讨价还价能力,替代品的威胁,供方讨价还价能力,24,二、内部环境分析,内部环境分析，需要收集企业的管理、营销、生产作业、研究与开发，以及计算机信息系统运行等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。,主要是分析组织的资源和能力,25,26,宏观环境分析,政治法律环境：分配权力并提供限制和保护法律法规,变量： 政府政策、政府管制、立法、国家政局,经济环境：调节原材料、资金、能源与信息交换,变量：经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费投资、通货膨胀,社会文化环境：调节价值观、道义与社会习俗,变量：教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗,技术环境：产生解决问题的发明,技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度,27,内部环境分析,典型组织结构,企业文化,市场定位与市场细分,营销组合,产品生命周期,财务杠杆,投资预算,研发强度、技术能力与技术转移,研究开发组合,经验曲线,柔性制造,运用团队,工会关系,28,企业能力的功能性分类分析表,功能区域,企业能力,公司管理,有效的财务控制系统（财务控制能力） 有效激励的能力,多元化公司的战略控制能力,强有力的领导能力,公司各部门或各事业部的协调能力,公司价值观的定位,信息管理,具有较强的协调能力和综合有效管理信息系统,研究与开发,基础研究能力,新产品开发和创新发展能力,新产品开发的速度,生产制造,规模有效的生产系统,生产过程的不断改善能力,灵活和快速的反应能力,营销,品牌管理和品牌促进能力,对市场变化的反映能力,促进和利用企业高质量的声誉的能力,分销和推销,快速和有效的分销能力,有效的促销和人员推销能力,优势和有效的客户服务能力,29,雷达图分析法,从企业的生产性，安全性，收益性，成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、,形象的综合分析与评价的图示分析法。,其中：,最小圆代表同行业平均,水平的二分之一或最低,水平；,中间圆代表同行业平 均,水平（标准线）；,最大圆代表同行业先进,水平或平均水平的,1.5,倍。,雷达图分析法,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,25,24,22,21,20,19,23,18,成长,收益,流动,生产,安全,30,外部环境,机会,1,、城市、郊区、农村购买者日益增多,2,、政府将限制洗衣机进口,3,、本厂有两种型号洗衣机有出口可能,威胁,1,、城市市场中洗衣机滞销,2,、原材料价格上涨,3,、新进入洗衣机行业者,内部条件,劣势,1,、设备老化,2,、技术工人年龄结构有断层,3,、资金严重不足,4,、无国际化经营的经验,优势,1,、技术开发能力强,2,、产品质量稳步提高,3,、管理基础工作较好,4,、协作、公共关系紧密,某洗衣机厂,SWOT,分析,31,优势,S,1,、作为中国石化的一个品牌，昆仑拥有位居世界,500,强第,81,名的实力和优势支撑,2,、无人能敌的基础油资源优势,3,、众多国家级的石油战线科研机构的支持,4,、昆仑润滑油将充分利用依托中国石化遍布全国、数量众多的加油站，来展示昆仑品牌和实行有效的营销战略布局,5,、昆仑润滑油拥有目前中国最为先进的润滑油制造设备,劣势,W,1,、新入润滑油市场的昆仑品牌号召力还很弱，知名度很低,2,、产品结构不尽合理，尤其是利润较为丰厚的小包装油比例过少,3,、打造中高端品牌形象的工作必将非常艰辛和耗时费力,4,、经营管理有时受体制的制肘,5,、由于历史原因，昆仑润滑油公司在地域分布上不尽合理，华东等市场容量较大地区的销售网络几近空白。,昆仑润滑油,SWOT,分析,32,机会,O,1,、随着我国消费市场高速增长，润滑油市场容量迅速扩大,2,、壳牌等许多国际大品牌都是简单地通过经销商代理运作，品牌成熟期已过，价格透明，经销商利润较薄,3,、壳牌等许多国际大品牌提供的产品附加值少，以服务为导向的产品经营特色表现不充分,4,、有些使用壳牌的司机反映，该产品产生油泥较多，有积碳生成现象,5,、新的消费者更注重服务和产品的综合价值,威胁,W,1,、壳牌在皖南市场具有强劲的国际品牌力,2,、壳牌是皖南地区主要主要车型奇瑞的装车用油,3,、诸多消费者有迷信洋品牌的消费观念,4,、跨国石油公司已进入中国市场多年，并建立了长期的稳定顾客群,5,、竞争品牌如壳牌、美孚等在西方市场的民品化营销模式已经较为成熟，有成功的经验可借鉴、复制,昆仑润滑油,SWOT,分析,33,优势（,Strengths）,1.,2.,劣势,Weaknesses,1.,2.,机会,Opportunities,1.,2.,SO,战略选择,1.,2.,WO,战略选择,1.,2.,威胁,Threats,1.,2.,ST,战略选择,1.,2.,WT,战略选择,1.,2.,34,优势,S,1、,流动比率增长2.52%,2、赢利率上升6.94%,3、员工士气高昂,4、拥有新的计算机信息系统,5、市场份额提高到24%,弱点,W,1、,法律诉讼尚未了结,2、工厂设备利用率已下降到74%,3、缺少一个战略管理系统,4、研究开发支出增加了31%,5、对经销商的激励不够有效,机会,O,1、,西欧的联合,2、用户选购商品对健康因素的关切,3、亚洲自由市场经济的兴起,4、对汤料的需求每年增长10%,5、美国与墨西哥自由贸易协定,SO,战略,1、收购欧洲的食品公司（,SI，S5，O1）,2、,在墨西哥建生产厂 （,S2，S5，O5）,3、,开发新的健康汤料 （,S3，O2）,4、,组建在亚洲销售汤料的合资企业（,S1，S5，O3）,WO,战略,1、建立在欧洲销售汤料的合资企业。,2、开发新的,Pepperidge Farm,产品,（,W1，O2，O4）,35,优势,S,1、,流动比率增长2.52%,2、赢利率上升6.94%,3、员工士气高昂,4、拥有新的计算机信息系统,5、市场份额提高到24%,弱点,W,1、,法律诉讼尚未了结,2、工厂设备利用率已下降到74%,3、缺少一个战略管理系统,4、研究开发支出增加了31%,5、对经销商的激励不够有效,威胁,T,1、,食品销售收入每年仅增长1%,2、,ConAgras Banquet,牌电视食品以27.4%的市场份额居于领先地位,3、,不稳定的亚洲经济,4、,罐头盒不能被生物降解,5、,美元贬值,ST,战略,1、开发新的微波炉加热电视食品（,S1，S5，T2）,2、,开发新的可生物降解的汤料包装（,S1，T4）,WT,战略,1、停止在欧洲的不赢利业务（,W3，T3，T5）,2、,多元化经营，进入非汤料食品市场（,W5，T1）,36,确定战略目标,1、选择企业战略的总目标,2、建立战略目标体系,从目标的内容看，主要包括：,贡献目标、发展目标、市场目标和利益目标,从目标规定的时间看，主要包括三种类型：,长期目标：5-10年；,中期目标：1-5年；,短期目标：1年和1年以下,37,企业目标,贡献目标,发展目标,市场目标,利益目标,产量目标,品种目标,纳税目标,发展规模目标,技术进步目标,人员素质目标,产品开发目标,市场占有率目标,市场覆盖面目标,销售增长率目标,利润额目标,利润率目标,投资收益率目标,38,（三）总体战略选择与制定,增长型战略,稳定型战略,收缩型战略,混合型战略,39,（三）总体战略选择与制定,增长型战略:,核心就是企业发展。能够实现企业规模扩大、经营领域扩张、产品品种增加、经营网点增加的战略，都属于增长型战略。,特点：,市场占有率明显增长,取得大大超过社会平均利润率的利润水平,通过开发新产品、新市场、新工艺和旧产品的新用途，以把握更多的发展机会,40,炼钢厂,B,电子厂,纵向一体化,同心型一体化,多种经营式一体化,横向一体化,企业一体化战略的类型,采,矿,轧钢厂,炼铝厂 炼钢厂,A,增长型战略,41,（三）总体战略选择与制定,稳定型战略,在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。,特点：,企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求即定的或与过去相似的经营目标,企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增,企业准备以与过去基本相同的产品或劳务服务与社会,42,（三）总体战略选择与制定,收缩型战略,企业从目前的战略经营领域和基础水平中收缩或撤出，且偏离起点战略较大的一种战略管理。,特点：,对企业现有产品和市场领域实施收缩、调整和撤出,严格控制企业资源运用，尽量削减各项费用支出,具有明显的短期性,43,（三）总体战略选择与制定,混合型战略,是稳定型战略、增长型战略和收缩型战略的组合。,分类：,同时性战略组合,不同类型的战略同时被不同战略业务单位执行,顺序性战略组合,企业根据生存与发展需要，先后采取不同的战略方案，从而形成自身混合型战略方案,44,（四）竞争战略选择,基本战略揭示企业如何为顾客创造价值也称为竞争战略。,美国学者波特归纳出，在行业竞争中，有三种基本战略,:,成本领先战略、差异化战略和集中性战略,。,（1）,成本领先战略。,是指企业力争以最低的成本取得行业中的领先地位。,45,（四）竞争战略选择,（2）,差异化战略。,是指本企业的产品，在设计、工艺、性能、款式、品牌和服务等方面，与其他企业的同类产品相比较，具有显著的差别和特点。也称为特色优势战略。,差异化战略通常有四种类型：, 技术差别化。由于技术差别而导致的产品质量、性能、款式和包装方面的差异化。,品牌差别化。由于品牌和企业形象引起的顾客主观印象方面的差异化。,营销差别化。营销方式所引起的营销费用、运输费用和交易费用的差别化。,服务差别化。服务质量、内容、品位和方式的差别化。,46,差异化战略,differentiation strategy,定位于“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐”,BEINGMATE ,生命伴侣,贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“,DHA,AA”,营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“,DHA+AA”,的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。,贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。,47,（3）,集中性战略。,是指企业将所有资源全部集中于某个特定的细分市场中，以谋求在局部较小的目标市场中具有较高的市场占有率和更高的效率。也称为目标集聚战略。集中性战略一般有三种类型：,产品类型专一化。企业只生产经营某个系列的产品或该产品系列中的某种产品。,顾客类型专一化。只为某一类型的顾客提供服务。如妇女儿童商店等。,地理区域专一化。产品经营范围只局限于某一区域。,48,（五）制定职能战略,职能战略是指对企业某项具体职能制定的战略计划。一般包括营销战略、产品战略、研发战略、财务战略、人才战略等。职能战略是对企业战略在职能方面的具体化，为企业战略提供保障和手段。,49,第三节 企业的经营决策,本节主要内容,1、经营决策的概念,2、经营决策的地位和作用,3、企业经营决策的分类,4、经营决策的原则,5、经营决策的程序,6、决策方法,50,实例,有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国的 40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有36个会计向他汇报。,公司制定了一份多达400页、且不断更新的会计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数问题。,当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。,总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。,51,一、经营决策的概念,经营决策是指为实现企业预定的经营目标，从多种可相互替代的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。,解释：,1、决策必须具有明确的目标；,2、决策必须具有多种可行方案；,3、各种方案必须具有可替代性；,4、通过对方案的分析和评价，选择满意的方案。,52,决策的特点,决策的特点,目标性,可行性,满意性,动态性,过程性,选择性,53,二、经营决策的地位和作用,1、经营决策是企业生存和发展的重要保证。,2、经营决策是促进和提高企业管理水平的重要手段。,3、经营决策是提高企业经济效益的根本保证。,4、经营决策是评价、考核企业管理人员业绩的一项重要标准。,54,三、企业经营决策的分类,1、按决策的重要程度分：战略决策,管理决策,业务决策,2、按决策问题出现的频率分：程序性决策,非程序性决策,3、按决策目标的定量程度分：定性决策,定量决策,4、按决策问题具备的条件分：确定型决策,风险型决策,不确定型决策,55,条件型决策应该具备的条件,（1）必须具有明确的决策目标。,（2）必须具有多个可相互替代的可行方案。,（3）自然状态：,A,只具有一个确定的可预知的自然状态；,B,具有多个可预知发生概率的自然状态；,C,具有多个可预知的自然状态，但对每个自然状态的发生一无所知；,（4）每个方案在每种状态下的益损值可以计算。,各种类型决策应具备的条件：,确定型决策： （1）、（2）、（3）,A、（4）；,风险型决策： （1）、（2）、（3）,B、（4）；,不确定型决策：（1）、（2）、（3）,C、（4）； 。,56,四、决策制定的程序,1、识别问题，确定目标,2、确定决策标准,3、给每个标准分配权重,4、拟定各种可行方案,5、对方案进行评价和选择,6、决策的实施和反馈,57,四、决策制定的程序,1、识别问题，确定目标,为公司购买新车,2、确定决策标准,3、给每个标准分配权重,标准,重要性,起价,车内舒适性,耐用性,维修记录,性能,操纵性,10,8,5,5,3,1,58,四、决策制定的程序,4、拟定各种可行方案,方案,标 准,起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性,A,B,C,D,E,5 6 10 10 7 10,7 8 5 6 4 7,5 8 4 5 8 7,6 8 6 7 7 7,5 8 10 10 7 7,59,四、决策制定的程序,5、对方案进行评价和选择,6、决策的实施和反馈,方案,标 准,起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性 总分,A,B,C,D,E,50 48 50 50 21 10 229,70 64 25 30 12 7 208,50 64 20 25 24 7 190,60 64 30 35 21 7 217,50 64 50 50 21 7 242,60,六、决策方法,确定型决策方法,1、线性规划法 2、盈亏平衡分析法,不确定型决策方法,1、最大最大决策法 2、最小最大决策法,3、乐观系数决策法 4、机会均等决策法,5、最大最小后悔值决策法,风险型决策方法,1、收益矩阵法,2、决策树法,61,（一）确定型决策问题的决策方法,1、线性规划法,线性规划法是指用一组线性方程或不等式，描述企业管理领域中可行方案的约束条件和期望目标之间关系，并求得最优方案的一种数学分析方法。,某企业生产甲乙两种产品。企业现有资源和单位产品的获利情况如下表所示。试用线性规划法来安排两种产品的产量，使企业获利最大。,12,25,吨产品利润（元）,2400,5,4,工时消耗（小时）,3000,2,6,电耗（千瓦时）,现有资源条件,乙产品,甲产品,单耗及单位产品利润,企业资源条件或单位产品获利情况,62,解：设甲产品产量为,X,1,，,乙产品产量为,X,2,。,建立线性规划模型如下：,目标函数,约束条件,下图中的四边形,OABC,内部或边界所有点的坐标都满足约束条件。,根据线性规划的定理可知，其最优解一定在顶点,O（0，0）、A（500，0）、B（463.6，109.1)、C（0，480）,四个点之中。将四个顶点坐标代入目标函数中，其最大值所对应的解即为最优解。,63,X,1,X,2,O,C,A,B,64,2、量本利分析法,（1）单品种量本利分析,如果,L=0，,则=,Q,0,，,盈亏平衡；,如果,L0，,则,Q,0,，,盈利；,如果,L0，,则,Q,0,的方案。,65,固定成本,变动成本,最低总成本,费用（收入）,销售量,Q,量本利分析示意图,66,例题,某企业2000年生产甲产品的销售额为1200万元，变动成本总额为600万元，固定成本为550万元。,（1）如果该企业2001年生产甲产品的单位变动成本和销售价格还保持在去年的水平上，要实现150万元目标利润的销售额应该是多少？,（2）如果预计的销售额至多能达到1100万元时，可能实现的最大利润是多少？,（3）如果预计2001年销售额为1300万元时，该企业甲产品的经营状况如何？（应用经营安全率判断）,67,（3）安全边际率和经营风险率,安全边际。是指正常销售量与盈亏平衡点销售量的差额。反映经营安全性的高低。一般用安全边际率来表示。,安全边际=正常销售量,-,盈亏平衡点销售量,安全边际率=安全边际/正常销售量,根据经验数据，安全性的检验标准为：,安全边际率（%）,40以上,3040,2030,1020,10以下,安全等级,很安全,安全,较安全,注意,危险,68,（二）不确定型决策问题决策方法,销路好,销路较好,销路一般,销路差,方案1,600,550,400*,200*,方案2,800*,600*,-100,-300,方案3,300,200,50,-100,方案4,450,260,100,70,收益矩阵表,某企业准备生产一种全新的产品，预测人员对该产品的市场需求，只能大致估计为销路好、销路较好、销路一般和销路差四种情况，对每种情况发生的概率也无法预知。生产该产品有四种方案：（1）改建原生产线；（2）新建一条生产线；（3）利用原生产线生产部件，不能生产的由外协解决；（4）与有关企业联合生产。四种方案在各种状态下的收益值如下表所示。,69,1、最大最大决策法,这种决策方法是以所有方案在各种状态下的,最大收益值,作为决策标准的一种决策方法。,下面结合例题（见下页）说明决策过程如下：,70,2、最小最大决策法,这种决策方法是以各方案在各种状态下的,最小收益值,中的最大值作为决策标准的一种决策方法。,下面结合上例说明决策过程如下：,71,3、乐观系数决策法,这种方法是对最乐观状态和最悲观状态的发生给定一个主观概率，计算其实际收益估计值，并以,最大实际收益估计值,作为决策标准的一种决策方法。其计算公式是：,仍以上例为例：当,a=0.6,时，各方案的实际估计收益值分别为：440，360，140，298。其最大值440所对应的方案1，即为最后的决策方案。,72,4、机会均等决策法,这种方法就是主观假定各种状态发生的概率相等，然后将其转化为风险型决策问题的一种决策方法。,73,5、最大最小后悔值决策法,后悔值是指在某种自然状态下，决策者所采用的方案的收益值，与该状态下所有方案中最大收益值之差。也叫做遗憾值。,决策步骤：,（1）找出每种状态下各方案的最大收益值；,（2）计算各方案在每种状态下的后悔值（如下表所示）；,（3）找出每个方案的最大后悔值；,（4） 从各方案最大后悔值中找出最小后悔值，并以其所对应的方案作为决策方案。,仍以上例为例。,74,最大最小后悔值法决策表,销路好,销路较好,销路一般,销路差,最大后悔值,方案1,200,50,0,0,200*,方案2,0,0,500,500,500,方案3,500,400,350,300,500,方案4,350,340,300,130,350,（1）找出每个方案的最大后悔值，列于标的最后面一行中。,（2）从各最大后悔值中找出最小值。,（3）以最大最小后悔值所对应的方案为最后的决策方案。,75,（三）风险型决策问题的决策方法,1、风险型决策问题决策方法的基本原理,2、收益矩阵法,3、决策树法,76,1、风险型决策方法的基本原理,风险型决策方法的基本原理是计算每个方案的平均收益值，即期望收益值，并以,最大期望收益值,所对应的方案作为最后的决策方案。其计算公式是：,77,2、收益矩阵法,（1）计算各状态的概率；,（2）计算每种方案在每个状态下的收益值；,（3）计算每个方案的收益期望值；,（4）确定决策方案。,例题：某企业某产品去年6月-8月的日销售量统计资料如下表所示，每箱成本为30元，售价为80元。若每天有一箱销售不出去，则损失30元。假定今年同期需求量与去年同期无变化。今年日产量为多少企业所获利润最大？,日销售量(箱）,销售天数（天）,发生概率,100,110,120,130,18,36,27,9,0.2,0.4,0.3,0.1,78,收益矩阵决策表,100,110,120,130,0.1,0.3,0.4,0.2,130,120,110,100,期望利润（元）,日销售量（箱）,日产量,状态,解：,（1）计算每个状态的概率；,（2）计算每个方案在每个状态下的收益值；,（3）计算每个方案的期望收益值。,5000,5000,5000,5000,5000,4700,5500,5500,5500,5340,4400,5200,6000,6000,5360,4100,4900,5700,6500,5200,79,收益矩阵决策表,5000,5340,5360*,5240,5000,5500,6000,6500,5000,5500,6000,5700,5000,5500,5200,4900,5000,4700,4400,4100,100,110,120,130,0.1,0.3,0.4,0.2,130,120,110,100,期望利润（元）,日销售量（箱）,日产量,状态,解：,（1）计算每个状态的概率；,（2）计算每个方案在每个状态下的收益值；,（3）计算每个方案的期望收益值。,80,3、决策树法,1,2,3,4,81,（1）决策树的组成要素,决策点。表示决策的开始。后接方案枝，,符号：“”。,方案枝。表示一个决策方案，其上标出方案名称。符号：“ ”。,状态点。表示一个方案有几个状态，后接概率枝。符号：“”。,概率枝。表示方案的一个状态，其上标出状态名称或概率。符号“ ”。,结果节点。表示一个方案在一个状态下的收益值。符号：“”或“阿拉伯数字”。,修枝符。表示舍弃的方案。符号：“”。,82,（2）决策树法的基本步骤,画决策树图形。,在决策树上计算每个方案的期望值。,进行方案选择。,83,（3）决策树,例题：某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究，有三个可行方案可供选择：,方案1：引进一条生产线，上新产品,A，,需追加投资700万元，未来5年如果销路好，每年可获利460万元；如果销路不好，每年将亏损80万元。销路好的概率0.7，销路不好的概率为0.3。,方案2：改造原生产线，上新产品,B，,需追加投资250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元。如果销路不好，每年可获利30万元。销路好的概率为0.8，销路不好的概率为0.2。,方案3：维持老产品的生产，如果销路好，仍可生产5年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年，每年可获利40万元。销路好的概率为0.6，销路不好的概率为0.4。,要求用决策树法进行决策。,84,方案1，700,方案2，250,方案3，0,0.7,0.3,0.8,0.2,0.6,0.4,5*460,5*(-80),5*200,3*40,5*140,5*30,1,2,3,790万元,625万元,468万元,790万元,解：,（,1）根据题意作图；,（2）计算收益期望值；,（3）决策。,85,练习题一,某纺织企业生产某种牌号的围巾，固定成本为,3000,元，销售单价为,20,元，单位变动成本为,5,元，试计算：,1,、企业的盈亏平衡点是多少？,2,、如果把产品的单价提高到,25,元，则销售量应该是多少？,3,、变动成本提高到,10,元，其他因素不变，那么盈亏平衡点销售量应该是多少？,4,、如果把固定成本提高到,3600,元，那么盈亏平衡点销售量应该是多少？,练习题二,某企业新产品销售损益情况表，有两种生产批量的方案，大批量生产和小批量生产。产品的销路情况大致有好、一般、差三种自然状态。各方案在各种自然状态下的损益见下表。大量生产投资,20,万元，小量生产投资,15,万元。请选择生产的方案。,自然状态,概率,大批量产,投资,20,万元,小批量产,投资,15,万元,销路好,0.3,120,90,销路中,0.5,80,70,销路差,0.2,-60,30,86,答案,练习题一,解：,Fc 3000,1,、,Q1=- = - =200(,件,),P-V 20-5,2,、,Q2=3000/25-5 =150,（件）,3,、,Q3=3000/20-10 =300,（件）,4,、,Q4=3600/20-5 =240,（件）,练习题二,87,1,2,3,长期投资,20,万,短期投资,15,万,44,畅销,0.3,平销,0.5,滞销,0.2,120,万,80,万,-60,万,90,万,70,万,30,万,畅销,0.5,平销,0.3,滞销,0.2,53,3,、决策,小批量方案的损益值高，故应该选择小批量的生产方案。,88,思考与练习题,为自己制定一个人生战略。,战略管理的程序是什么？,环境分析的内容有哪些？,何为,SWOT,分析法？,企业可供选择的总体战略有哪些？,有几种竞争战略？,决策应按什么程序进行？,决策的类型有哪些？各种分类之间有什么联系？,89,