有效的绩效评估

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,有效的绩效评估,1,一、如何做出更好绩效评估,明确学习目标,好的绩效评估能使双方都感到获益匪浅,计划周密的绩效评估能给你带来什么,绩效评估的时机,2,二、布景,营造适宜的评估氛围。,帮助员工明确工作的意义并确保他们的工作在正确的轨道上运行。,如果公司正处于调整阶段，那么应与员工讨论一下这个阶段给员工造成的情感冲击，这样他们就会知道他们现在的感受是正常的，以尽快帮助他们转向新的目标。,绩效评估应该让每个员工都认识到他们的贡献对公司的重要性。,3,案例1：谁更善于绩效评估,A,因为,B,因为,A：好的绩效评估必须是事先已经就员工的任务进行讨论并且双方取得共识。工作要求应是量化形式。,B：任务大致告诉员工就可以了。如果让员工参与通常会把目标定得太低。,4,三、怎样为更加有效的评估做准备,明确目标与标准,目标就是对要达成的结果的一个表述。目标描述了,：达到期望的结果所需的条件；达到结果所需的时间表；公司为达到期望的结果所愿意投入的资源。,标准是一种延续的、须一次又一次地达到的准则。标准通常以数量来表达。,5,目标与标准的确认,在10月1日以前，以不超过40个工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误。,在11月15日前抒锅炉保养的费用减少15%，一次性修理的费用不超过10000美元。,在不增加费用的前提下，在6月1日以前将男用手表的销售量增加10%。,记录班级注册出现的错误不超过全月总注册额的2%。,来电应该马上应答，不要让铃响超过两声。,在销售费用的增加不于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元。,6,态度与绩效评估,“我最清楚。”这种人认为要完成任务就要控制做事的人。,“我来定目标，你只管努力实现就可以了。”这种人觉得凭着自己具有的知识、能力和经验方面的优势，理应为别人制定目标。,“让我们一起来回顾一下工作，建立起一些现实的目标，然后相应地做出评估。”这种人强调的是工作绩效，而不是员工的特点。,我们对别人的态度决定了我们处理绩效评估时的方法,7,检验评估者的评估技巧,我喜欢对生产效率负责,我喜欢员工，喜欢与他们交谈,我不介意给予他们有建设性的评论,我对值得称赞的员工不吝惜我的称赞。,如果员工把他们的看法告诉我，我不会觉得自己受到了胁迫。,我尊重显我工作的员工的知识和技能。,我积极跟进，确保承诺、目标和标准得以实现。,我对员工的需求和感受比较敏感。,我不担心员工在他们的工作方面懂得比我多,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,8,策划评估前经理们须做好哪些准备,回顾对员工的工作要求，确认标准。,回顾先前与员工讨论并达成的目标和标准。,回顾员工的工作史。,评估员工在评估期间的工作表现。,特别注意与员工对绩效的看法的分歧。,考虑该被评估者的职业机会和限制，准备好与他们进行这方面的讨论。,9,注意要避免的误区,偏见歧视。,个性评估。,过于强调一两个任务中好的或不好的表现，而使得整个绩效的评估受到影响。,依靠印像而不是事实。,认为员工应该为那些不受他们控制的因素负责。,没有让每位员工事先准备。,集中注意力把员工的实际绩效与事前双方达成共识的绩效预期做对比。,10,评估讨论必须涉及的四个要素,衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距。,认可员工对公司所做的贡献。,解决员工在完成绩效方面出现的新问题或一直存在的问题。,建立下一个评估阶段的目标和标准。,11,评估讨论模式,评估结论,员工可能的未来,讨论目标,优秀,晋升,在当前的工作中发展,工作内容增加,职责不变,考虑晋升机会,制定发展计划,探讨工作职责增加的可能性,怎样保持绩效水平,满意,晋升,在当前工作中发展,职责不变,考虑晋升机会,制定发展计划,怎样保持绩效水平,不满意,改进绩效,不改进绩效,计划改正和获得员工的承诺,考虑另外分配任务，或考虑终止其职务,12,案例2：杰斯为什么不开心,今天是评估的最后一天，我从预算会把杰斯叫来，他说没时间，要我对每个批评举例说明。我指出错误，得到的是愤怒和沉默！,13,四、评估的进行,怎样开始评估讨论？,先突出谈论员工的,一个具体成就,先让员工回顾自己在,评估期间的成就,认真倾听,尽量地找出造成差距的各种原因,14,怎样才能使员工自由地交谈,讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言,应采取支持性的态度，而不是权威性的态度,谈话要反映出平等，而不是优越,接受他人的建议，而不是独断专行,领导者们从倾听中比,从谈话中能学到更从的东西,15,推动评估讨论的问题（一）,开放性的问题：问题要求对方给出意见或表达感受。表明你对对方的见解感兴趣；重视他人的看法和感觉；激发对具体问题的思考；更好理解他人的需求；鼓励交谈；,你对.是怎么看的？,你觉得怎么样？,你觉得是什么导致了.？,等等,16,推动评估讨论的问题（二）,反思性的问题：指以问题的形式重复对方的陈述。,这种问题的提出需要管理者有良好的倾听技巧。好处：可以避免争论；理解对方的观点；鼓励对方进一步加以说明和分析；引发有助于达成共识的交谈。,员工：“如果我们改变挑选样品的程序，效果可以更好。,管理者：“你确信我们的效果可以得到提高？”,17,推动评估讨论的问题（三）,指引性的问题：可以用于询问关于特定的某一点或某一件事的信息。它提供对你来说最重要的有关信息；起到挑战对方的作用，使对方更积极地去发掘思想，为自己辩护和提出解决问题的建议；为双方提供了某话题的具体事实。,管理者：“如果你确实认为我们可以提高绩效，你会采取哪些措施呢？你准备什么时候采取这些措施呢？”,18,个人的成长和发展,员工需要做些什么；,员工什么时候要做到这些；,管理者要做些什么，什么时候做；,一旦自我发展计划完成了，将如何发挥员工的新技能。,19,检验评估者对评估讨论的态度,我让员工在讨论中担任主要角色,我尽量努力地去倾听员工的意见,我会让员工先发表自己的看法。,我对员工绩效的陈述是描述性的，而非判断性的。,我对绩效中积极的方面表示肯定，并寻求消除消极因素的方法。,我尽量支持员工的看法，而不是想当然地认为只有一种解决问题的方法。,我使用了开放性、反思性和指引性的问题来激发讨论。,当我表现出对员工绩效的关心时，我的陈述很具体，使用的是描述性语言。,员工们都知道餐希望他们成功。,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,20,评估讨论的结束,以积极热情的态度总结一下已经讨论达成共识的事项,给员工一个机会以作出回应、提问、增补其他看法和建议,对员工的参与表示欣赏，强化对将来计划的承诺,讨论后准备好一份关于协议和/或行动计划的书面记录,21,案例情形,情形1：员工同意评估的结果，而且愿意提高自己,的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是,员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是,采取防卫性的做法。,你的回应.？,22,案例情形,情形2：员工对自己低水平的绩效,不愿意承担责任，而且责怪公司的政策,和其他员工。,你的回应？,23,案例情形,情形3：员工不同意你的评估，而且,提供了确切的材料来反驳你。,你的回应.？,24,案例情形,情形4：员工一言不发地接受了评估结果，,准备在讨论下一阶段的绩效计划之前离职。,你的回应.？,25,关于怎样做跟进工作的三个建议,书面记录,反思,坚持到底,26,