民营医院的兴旺之路

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,委员 王风胜,1,民 营 医 院 的 现 状,民营医院出现于20世界80年代，直到2001年9月中国正式开放医疗市场，民营医院才真正得到大规模的发展。据统计我国现有各级各类医疗机构30多万家，其中非公有制医疗机构13万多家，有一定规模的民营医院大约有1500多家，达到三甲以上规模的仅有80多家，他们大部分是由私人诊所发展起来的，也有一部分是通过改制分离出来的。尤其是最近两年以来，以民营医疗机构组建的医疗集团正在逐步形成。诸如，长江医疗集团，花园医疗集团，凤凰医疗集团等具有一定的规模和参与医疗竞争的实力。,2,民营医院的大规模的出现推动了中国医疗市场的形成，但整体市场仍处于发育阶段，民营医院有数量却没有与之相匹配的市场份额。据权威部门统计，在全国各级民营医疗机构总数量已占半壁江山的情况下，其诊疗人次数却仅占全国医疗机构总诊疗人次数的2.7%，入院人数占全国医疗机构人数的2.5%，在每年超过万亿元人民币的中国医疗市场这块大蛋糕中，民营医院仅占不到3。,3,在我国逐步开放医疗市场的大背景下，许多民营医院在激烈的竞争中难以显现出机制活、观念新、市场化水平高的优势，反而遇到在发展的过程中处于非常困窘的地步。出现这些情况出于外部环境的不公平以及自身内力的不足，造成民营医院在与公立医院明显处于劣势外，其主要原因是由于自身诸多因素所造成的。,4,民营医院在发展中存在的主要问题,5,一、急功近利、虚假广告出现诚信危机,越是弱小的资本、越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的极为突出，大部分民营医院不愿意在马上见效益的项目上投入，如医院文化、品牌的建立、管理、科研、培训水平的提升等，总觉得这和自己当前最要紧的问题资本积累与生存是矛盾的。急于回本盈利、唯利是图，严重夸大甚至蓄意编造的医疗广告，被精心包装的“伪专家”，毫无疗效的伪劣配方，超过成本几倍甚至几十倍的药价，给医生下达经济指标、高额提成驱使医生诈骗患者钱财,。,6,统计资料显示，在中国涉嫌虚假的医疗广告中，,80,以上来自民营医疗机构。成都一家媒体专门进行的有关民营医院公信度的抽样调查显示，在,1500,名受访群众中，有,61.3%,的人明确表示“民营医院社会公信度差，不值得信赖”，只有,8,的人表示在“小病”的情况下愿意到民营医院就诊。公众对民营医院如此不信任，可以说与其夸大疗效、过度包装的广告宣传有着直接关系。,7,二、医疗质量低劣，管理混乱，严重 制约民营医院的发展,民营医院缺乏人才，尤其是学科带头人。有一位教授说的十分精辟，他说：这个时代为人才主权的时代，人才有了更多的就业选择与工作决定权，资本在追逐知识与人才，知识型经济其核心价值基本上附着在这些人才身上，这些人一旦离开这个，整个的竞争力就消失了，新经济的明显特征科技含量高，产权明晰，股权分离，技术可以充当股份，管理可以作为资本，人力作为一种最重要的资本成为最核心的竞争力。由于缺乏人才导致医疗质量低劣，什么病都能治，可什么病也治不了。,8,三、政府支持力度不够，税收负担 压力过大,政府虽然表示鼓励民营医院的发展，但事实上并没有相关的配套措施，税收问题是最为主要的问题所在。如按照国家相关的规定，国家允许民营医院自取得执业登记证之日起，,3,年内给予一定的税收优惠。但事实上，许多民营医院在取得执业登记后，并不会马上进行经营，往往会花上两年的时间才能进行运作。所以就三年的税收优惠政策，民营医院得到的实惠并不是很多，这需要进行修改，如改为开业开始计算等。,9,根据调查，公立医院的政府财政补贴大概要占到总收入的,8,10,，且没有税负。而民营医院一般除没有财政补贴外，还要承担,8,左右的税收。为此，民营医院的成本至少要比公立医院高出,16,，这是一个比较大的负担。据熟悉南京医疗市场的人士说，在,3,年税收优惠结束后，南京市,300,余家民营医疗机构中至少会有,30,会,被淘汰，其中已有一定规模的民营医院占绝大多数。,10,民营医院兴旺发展的对策,11,一、树立民营医院持续发展的 经营观念,把公立医院管理的实践经验与民营医院体制与机制结合起来，走出一条适应医学模式转变，适应医疗服务市场激烈竞争形式的医院经营管理新路。国有医院与民营医院有着一定的共性，但也有着一定的区别。与政府医院相比民营医院更注重经营，更注重服务，更关切盈利。因此，高水平的服务质量，人性化的服务环境，便捷温馨的服务流程是民营医院竞争制胜的关键之一。作为民营医院还必须清醒地认识到，在医疗服务市场的激烈竞争中，只有尽快形成自己的核心技术，增强核心竞争能力，才能使民营医院做大做强。,12,目前，北京已有多家民营医院的多个学科已经形成了地区规模优势、占领了市场，正在从事引进高科技诊疗技术项目，人家引进了具备专业技术、市场营销、企业管理的复合型人才。已经采用了先进的管理模式，倘若你还在以往专科门诊的水平上徘徊、还在实施家族式的管理，还在采取作坊式操作模式，你拿什么去追赶人家和人家比？如何超越自我？,13,我认为以下的管理警言值得我们深思。超凡的企业完成了原始积累，必须经过“脱皮换壳”才有可能长大！脱皮换壳却是难过的一关！建立科学的管理模式并不难，难的是老板。因为他们太超凡，因为他们有太多拍脑袋就能挣钱的成功经验。最渴望建立科学管理模式也最有推动力的是老板！唯一能够破坏管理模式的也同样是老板！特别是什么都一个人说了算的企业老板，他们没有足够的勇气战胜自己！没有经理人叹其难寻，有了经理人恨其无能，怒其不力。遍求名医为其灌汤吞药，却不知病在己身仙丹无济。,14,如果你想走出迷茫再造辉煌，不妨先请先生以正己身，再造模式以容众人，二次成功便会指日可待！历史证明，没有该死的企业，只有没救的老板！决不是危言耸听，狗熊真的扑过来了，如果你不想被吃掉，就要超越竞争、赶快、快跑、快改。其本质就是要求领导着不断超越自我，战胜自我，更新自我，让我们的医院成功地经过“脱皮换壳”才有可能成长壮大！,15,二、明确医院目标和定位定性的 现实发展战略,一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也明示了医院发展的方向。正确的目标应该是根据市场环境、产业特征和自身的资源优势，在进行市场细分的基础上，确定成为一个什么样的医院，而不是赚多少钱或拥有多大规模资产，否则会导致医院的短期行为。海峡都市报报道：经福州市卫生局批准，福州目前正在紧张筹办的,18,家民营医院，不久即将入市，相关信息显示：精明的商家在投资时已有了自己的定位。他们在市场细分方面都侧重于专科，其中有,10,家投资方分别选择了以美容、女子医院、骨科、康复等为主的专科，,4,家投资者选择了床位在,100,张以上的大中型医疗机构他们普遍认为，以一个医院的实力，与公立综合性医院的一个科室竞争，可以有更多的优势。,16,这些迹象表明，新生的民营医院已越来越重视起步时的市场细分与定位工作。民营医院的目标定位应当抓住三个要素：经营范围、市场地位、集中优势。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，也要有阶段性目标。由于民营医院既具有作为市场主体要求发展和扩张的特征，所以就形成了较为复杂的多个目标相互依存又相对独立的目标体系，如：以医疗质量和服务水平为核心的适应性目标；以提升综合经营水平和竞争能力为核心的再生性目标；以扩大业务量和服务项目、空间为核心的扩张性目标等等。适应性目标是生存的基础，是一个医疗机构为满足市场基本要求所应当具备的医疗水平和服务质量。,17,三、重在科学管理向管理要效益,管理是一门科学，管理模式可以说是企业文化的精华，管理艺术是世界上最精妙绝伦的艺术，不分社会制度没有国界，谁掌握了这门科学谁就能出成果创效益，随着我国的入世（,WTO,）管理越来越有魅力越显重要。,18,在民营医院创建初期，由于事业处于初步阶段，需要默默无闻型老黄牛式的人才，家族式的管理适应于小范围作坊经营，曾经发挥过历史作用，上阵父子兵在极端困难的打江山阶段，发挥了决定性作用。现在不同了，由小规模的医疗机构转型成为了大医院，此时的人才需求就要从老黄牛式的人才转变成为知识技术型应用人才和懂专业具备市场营销和管理经验的复合型管理人才。随着形势发展，家族式的管理开始妨碍医院的发展，遇到了诸如医院是否或何时建立自己企业的文化和管理模式、是否要吸收高素质的管理人才加盟医院、是否要导入先进的人力资源系统、是否要借助外脑并学会当好配角等实际问题。,19,管理的科学性、规范性、管理的制度化模式化都非常重要，但最最重要的是一流的管理人才，只有通过医院在一线的管理人才，才能创造性地推行医院的管理，才能发挥医院每个成员的潜能、聪明和才智，才能出成果创效益。当然要想管好人、用好人就必须自己先做好人，要不断地加强自身的学习和修养，提高自身的素质和水平，有了个人的人格魅力，才能吸收、吸引和留住人才，才具有凝聚力，把人才团结在自己的周围去工作，去拼搏去竞争。,20,当然管理也要有策略和方法，张驰有度，紧而不死，松而不乱，原则要坚持，方法要灵活，要营造一个团体、紧张、严肃、活泼的团队。总之要以诚待人，将心比心，以心换心，经常沟通心心相印，把诚信放在首位。,21,基础管理精细化，创新纠错自动化。事件处理程序化，操作标准数量化。人治管理起步，法制管理过渡。动态机制配套，自治管理登陆。机制调控为主，行政调控为辅。强调过程控制，不搞秋后算账。放权莫忘约法，发懈比生蛀虫。反对用人不疑，坚信人皆可用。,22,赛场选马，请缨出战。分道竞赛，官吏相安。分权经营，步步核算。市场为纲，协同作战。全员管理，升华经验。标内从标，标外从权。集体决策，不同权重。个人指挥，逐级政令。逐级请示，逐级报告。重迭检查，越级申诉。责权到人，赏罚量化。罚心为上，罚利为下。日事日毕，日进豪厘。月有所累，年有所成。,23,不卖产品卖功能，不比质量比满意。不卖服务送温馨，心理需求有厚利。不是分内亦分内，不是用户亦上帝。诚信利他他利我，似商非商总是商。,24,引导消费，创造市场。另辟天地，不争夕阳。抢占先机，制定行规。一代应市，两代储备。集团营销，无悔服务。双赢合作，以道铺路。先造市场，后建工厂。借鸡下蛋，借船出航。隐资投入，虚拟经营。 资源整合，力半事成。,25,民营医院尤其重视日常问题管理，提高应对危机能力，每一个危机案例的时候调查都会发现，危机事件的背后是一大堆积累已久的问题。这些问题一开始往往都不可能独立造成危机，但正是这些问题的日积月累，最终导致企业逐步失去解决问题的能力和机制，积重难返。,26,如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是问题管理中的青蛙原理。最有效的危机管理是预防危机发生；危机发生是问题积累的总爆发，设想如果平时注重小问题的处理，就不会导致现在的积重难返，也不会让一次媒体曝光就把自己打倒，所以预防危机应从预防和挖掘问题开始；问题可能会出现于经营活动的任何部分和环节，所以不妨家丁危机必然会发生，才能始终保持惊觉，挖掘出问题；问题管理应当形成机制，以保证能够挖掘出问题并能及时处理问题；应当提高对危机的能力，即危机公关。,27,备有预案：导致危机的因素很多，一个企业如果想把所有可能会发生的危机进行分类，逐一寻求对策的话，可能和它经营企业的难度一样大。比较现实的方法是对已发生过的案例进行总结，结合行业特性，对最可引发危机的几类事件做好应对预案。（媒体负面报道、医疗事故、医患纠纷、质量问题、服务问题、虚假广告、劳资冲突、诉讼、财务危机、意外伤害等）；事件发生后快速反应，沉着应对，果断处理事件，避免升级；事发之后进行法律资讯与取证、同时还有注意及时协调媒体、监管部门及利益关系单位，并始终保持协作、配合的态度，获得理解和同情。,28,四、科技为先，博采众长,有市场就有竞争，竞争几乎就是市场的代名词。医院是科技含量极高的健康产业，其中医疗技术水平的高低是医疗服务市场竞争的关键要素，可以说谁的医疗技术水平高，谁就能占领医疗市场，左右医疗市场。因此，必须树立科技为先的经营管理理念，尤其在建院初期，要加大专科建设的投入，博采众长，在提高医疗技术水平方面下大力气。,29,五、重视文化和品牌底蕴的培养， 创造一流质量,成功的企业往往需要借助企业文化在物质、制度、精神三个层面的力量来实现企业的经营战略。文化建设的本质目的是使目标、理念、价值观达成共享和一致，从而使规范性的行为成为自觉，借此产生的协同作用和节奏感，于企业便是无形而强大的推动力。关于如何进行文化建设以及品牌塑造的话题，对民营医院来说重要的是经营者的意识和态度是否真正的重视。不是一大堆制度，一系列口号，几个联谊活动就是企业文化建设了。,30,现在许多医院都在讲“以人为本，患者至上”、“微笑服务，医患一家”、“敬业爱岗，以院为家”，这些是发自内心的吗？如果不是发自内心，那就是在应付制度。针对文化建设中的常见问题笔者有几点看法：从上而下的强制性规范和教育，不如领导的榜样作用，如果员工只是出于对制度的敬畏去“做样子”，个人、集体的创造力和激情就会懈怠；“以人为本”不是特指患者，同样包括内部员工，公平、分享的原则是内部凝聚力的保证；不可能集中力量就可以在短时间内完成，如果流于形式就成负担了，所以贵在小处开始，坚持去做，积极补充。,31,不靠广告靠质量 不靠关系靠管理,广告宣传、市场推广室非常重要的。郸不重视质量，只依靠广告来维持医院效益那是很危险的。广告投入大、成本高，把这些高成本分摊到患者身上，使患者难以承受，造成大量投诉，政府必定干预，形成恶性循环。,32,医疗质量不但是病人的生命，也是医院的生命，病人到医院就诊，首选的条件是医疗安全。因此，确保医疗质量是医院工作永恒的主题。医院的发展有赖于医疗质量的持续改进，医疗质量应贯穿于医院工作的始终。因此，必须进行业务流程重组，以合理的投入谋求医院最大的可持续发展，让顾客（病人）以合理的价格获得最优质的服务，从而促进相互尊重、相互理解和相互信任的新型医患关系的建立。同时医院必须对自己医疗质量做出必要的承诺，要求每位员工树立强烈的品牌意识，要像对待自己的生命一样对待医疗质量，只有这样，才能铸就过硬的医院品牌。,33,总之，民营医院只有具备现代经营管理理念与创新经营管理模式和较强的核心竞争能力，才能成为充满生机与活力的,“黑马”,。,34,35,