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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2016-11-28,#,重新定义团队,周芳芳,关于本书,重新定义团队,:,谷歌是如何工作的,谷歌首次公开人才和团队管理的核心秘籍,谷歌招聘流程、内部绩效管理和薪资结构大公开,工业时代的团队管理模式已经过时，互联网时代的团队“无需成人监管”,关于本书,谷歌的原则对你也适用,列夫,托尔斯泰：“所有幸福的家庭都是相似的，所有成功的组织也都是相似的”,企业,用心,+,员工,信任,走进作者,【,美,】,拉斯洛博克（,Laszlo Bock,）,谷歌首席人才官，每年处理,200,万份以上的应聘简历，负责为谷歌招募、培养并留住优秀谷歌人。,在拉斯洛的任期内，谷歌已在各个国家的各个奖项中超过,100,次被评为最佳雇主。,核心内容,文化,招聘,授权,培训,绩效,薪酬,重新,定义,团队,内容概述,本书从人性角度阐述谷歌运转方式及其能够奏效的原因,助推,助推,文化,招聘,授权,培训,绩效,薪酬,定义,团队,文化,文化,给员工自由，他们还你惊喜,谷歌文化外在表现特征：,快乐、自由,谷歌文化内在根本特征：,使命,透明,发声的权利,文化,传统使命：解读费力,言必及利润、市场，无言及顾客、股东、用户,本书观点：变商业目标为,道德,目标,一项工作能否成为使命完全取决于一个人的,想法,员工与使命联系在一起，赋予工作以,意义,使命,透明,发声,谷歌使命：整合全球信息，使人人都能访问并从中收益,谷歌最好的激励是让员工知道自己自己正在改变世界,文化,传统做法：信息保密，不同团队因信息不对称而重复劳作,信息保密，认为员工在一定程度上是不可信的,本书观点：,信息开放,，每个人都了解事情的来龙去脉，避免重复劳作，,分享数据，更高效的完成工作,使命,透明,发声,谷歌做法：公开信息，分享数据,员工是最重要的资本，他们是可信的,文化,使命,透明,发声,传统做法：员工需要遵章办事、埋头苦干、听话,本书观点：发声的权利意味着给员工真正的,话语权,，决定公司如何运营,发声的权利可以彰显公司的价值观,发声的权利可以推动组织高效、高水平的决策,谷歌做法：推出“官僚主义克星”活动,推出“,TGF,”,文化,全球有才能的、具有流动性的、目标明确的专业人士和企业凑需要这样一种环境：,一个能够激发兴趣的,使命,，做到,透明,化，给员工,话语权,的环境,文化,招聘,授权,培训,绩效,薪酬,定义,团队,招聘,招聘,任何组织唯一最重要的人力活动,传统做法：招募自认为最好的员工,然后培养、训练、辅导他们成为一流员工,谷歌做法：人力资金投入前置，招聘投入占所有公司平均水平的,2,倍,前期选人做到很好，后期投入的资源会减少,本书观点：出色招聘是搜寻到所在组织环境下能够成为最优的人才,巨额的培训只能证明你从一开始就没有招聘到合适的员工,招聘,全员参与招聘,所有员工都是招聘人员，推荐应聘者,停用招聘网站,常用的招聘网站能带来很多申请者，但是真正能招聘到的寥寥无几,“成立”招聘公司,简历应聘数据库并进行筛选和追踪，几年之后就有成型的人才库,借助人际网络,最优秀的人在现有岗位很满足的工作，主动借助领英等网站，生成数百名千名应聘者名单，与其联络并与其人际网络建立关系,搜寻,选拔,录用,搜寻最优人才,招聘,搜寻,选拔,录用,不要相信你的直觉,传统做法：面试官时间在证实前,10,秒的对应聘者印象,招聘到的员工基本都是平均水平,谷歌做法：,成立招聘委员会,（多个）,每一成员都熟悉所招聘岗位，且与岗位无利害关系,面试方法,样例测试（,29,）：安排其完成一项应聘岗位类似的样例，评估其表现,一般认知能力测试（,26,）：有明确的答案，与,IQ,测试题类似,结构化测试（,26,）：行为测试和情景模拟,（三种方法叠加使用比单一使用效果更好）,招聘,搜寻,选拔,录用,谷歌做法：,面试考察,4,特性,一般认知能力：在现实生活中解决难题与学习能力,领导力,类似谷歌人：无法明确定义但是谷歌需要具备的特质,职务相关知识,面试记录,上述每一项特性都需要至少,2,名独立面试官做评估,面试记录包含：面试官对特性的评估、提问问题、应聘者给出答案、面试官对答案评估,招聘,搜寻,选拔,录用,谷歌做法：,稽核招聘过程的有效性,速度：面试四次准则,错误率：通过重审被拒应聘者的申请来评估是否错拒,评估面试官意见的可靠性,应聘者的体验：处理好应聘者关心的问题，建立好的口碑,招聘,搜寻,选拔,录用,只聘用比你更优秀的人才,评估工作,不由部门经理完成，而由专职人员（多谷歌所有业务部门熟悉）展开,评估意见,需要由上级、下级、同事共同给予受到平等的对待,审核人,必须是无利害相关性,给应聘者一个,加入的理由,，即清楚的解释为什么你们所做的工作很重要,文化,招聘,授权,培训,绩效,薪酬,定义,团队,授权,授权,收回经理的权利，放手让员工去做,传统做法：经理倾向于累积和运用权利,员工倾向于服从命令,谷歌做法：授权于员工第一步就是保证员工能够,安全地发表意见,本书观点：经理拥有正式授权越少，越难利用萝卜,+,大棒政策管辖团队，团,队创新范围越广,授权,收回经理的权利，放手让员工去做,谷歌做法：,消除地位象征,头衔附属于领导力,无差别福利,建立无等级划分的环境,依据数据而非领导想法做决定,经理应从负责提供直觉的人转变为搜索真相的引导者,员工塑造自己的工作和公司,20,工作时间做自己的项目,允许员工参与到公司的经营决策中,高期待收获高收益,不管期望的高低，人通常不会辜负别人对自己的期望,文化,招聘,授权,培训,绩效,薪酬,定义,团队,绩效,培训,薪酬,绩效管理,关注个人成长而不是评分和奖励,传统做法：为了管理而管理,所有人都不喜欢绩效，人资也不例外,谷歌做法：,本书观点：绩效管理应该能切实管理员工的关键行为,正确设定目标,公司设定,okrs,个人设定,okrs,公开,绩效设定,4,问,绩效水平低的人识别出来了么,适合升职的人识别出来了么,讨论？有意义么,过程公平么,确定公平性（灵魂）,经理们一起探讨，向彼此证明各自决定合理性,有效反馈结果,不仅要告诉员工他的表现，还应告诉他们未来如何做的更好,绩效管理,管理者最大的机会在于管理这,2,类员工,绩效考核产生“ 最优员工与最差员工“ 如何管理？,谷歌做法：幂律分布,，少数精英员工通过强大表现作出主要贡献,本书观点：提高公司绩效最大的机会在于低端员工，而顶端员工会教你如,何实现这个机会,助力最有难处的员工,主动帮助员工去成长，去改善,将最优秀人人放到显微镜下观察,找出优秀人员的关键行为，推广,传统做法：强制正态分布，绩效糟糕要么走人要么好好干,培训,最优秀的老师已经为你工作,传统做法：培训投入大，回报少,培训目标无足够的针对性，授课人不合适，测评方式不当,谷歌做法：,刻意学习,在学习区刻意学习,从内部选出授课人员,对公司最熟悉的优秀人员才能更及时反馈,只投入能改变行为的课程,评估课程的四层,反应：学员对培训的反应,学习：知识获得与态度改变,行为：培训会其行为发生的改变,实际效果：设置实验组,薪酬,控制感情，做到不公平薪酬,传统做法：对内公平，对外有竞争力,谷歌做法：,本书观点：你最优秀员工比你想象的更为优秀，值得你支付更高的薪酬,不公平薪酬,以成就为荣，不以报酬为荣,创造易于传播爱的环境,精心筹备却遭遇失败要奖励,文化,招聘,授权,培训,绩效,薪酬,重新,定义,团队,助推,助推,助,推,赋予工作意义,相信员工,只聘用比你优秀的人,莫将职业发展与管理绩效混为一谈,关注团队的两端：最优与最差员工,十步助推转型,既要节俭又要浪费,不公平薪酬,助推,管理日益提升的期望,享受！然后回到第,1,条，再来一遍,十步助推转型,重新定义团队,知识总是如此性感,
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