持续改进资料培训——领导与管理

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,持续改进资料培训,-,领导与管理,每个士兵都有权抗拒命令。,朱利叶斯.恺撒,1,主要内容,领导概论,激励,沟通,2,领导概论,领导的内涵,领导者的类型,领导方式及其理论,3,一、领导的内涵,领导与管理,领导与管理的区别,共性：从行为方式来看，领导都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。,区别：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多地是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。,领导者与管理者,领导的本质：就是被领导者的追随和服从，它不是由赋予的职位和权利所决定的，而是取决于追随者的意愿。,管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。,领导的作用：指挥、协调、激励,领导者与追随者,4,二、领导者的类型,权力与领导：个人专长权、个人影响权、管理制度权力,管理制度权力集中与分散相对立的领导者,集权式领导者：交易成本、有效性、长期,民主式领导者：决策速度与效率、知识,维持与创新相对立的领导者,维持型领导者：事务型领导者（,transactional leader),创新型领导者,魅力型领导者：远景、价值观、信任、激励；预测,变革型领导者：为组织利益而超越自身利益，教导，比尔. 盖茨,战略型领导者：战略思维、内外部资源、有形无形资产；授权，坦荡、鼓舞人心却是务实的决策，面对面沟通；,CEO,5,三、 领导方式及其理论,领导方式的基本类型：专权型、民主型、放任型,领导方式行为论,密执安大学的研究,R.,李克特（,Rensis Likert）,及其同事（1947）,绩效与满意水平，领导方式类型：工作（生产）导向、员工导向,俄亥俄州立大学的研究,弗莱西曼（,E. A. Fleishman）,和他的同事（时期同上）,联合收割机公司一家卡车厂十种领导方式：关怀维度(,consideration),和定规维度（,initiation of structure）,管理方格论,领导方式情景论,菲德勒权变理论,：,s = f ( L, F,E ),路径目标理论,领导生命周期理论,6,关 心 生 产,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1 2 3 4 5 6 7 8 9,关 心 人,图11-1 管理者方格,1, 9乡村俱乐部型管理,对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调,9, 9团队型管理,工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的 依赖，创造了信任和尊重的关系,5, 5中庸之道型管理,通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能,1, 1贫乏型管理,以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份,9, 1任务型管理,由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最地程度,美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿,7,工作,人际关系,人际关系,工作,领导高目标,领导低目标,环境较好,环境较差,低,LPC,型领导,高,LPC,型领导,图11-2 领导目标与环境的关系,8,表11-1 菲德勒模型,好,中等,差,根据1200个团体的抽样调查得出的结论,9,路径目标理论,罗伯特. 豪斯（,Robert House），,一种权变理论,有效的领导者能够明确指明感实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。,四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型,两类情景边变量：环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）,一些假设范例：,相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。,当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。,组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导型行为。,内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。,当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属努力水平，从而达到高绩效的预期。,10,低任务高关系,低关系低任务,高任务高关系,高任务低关系,参与,推销,授权,指导,关系行为,S3,S2,S1,S4,任务行为,高,低,高,成熟,中,低,高,不成熟,M4,M3,M2,M1,下属的成熟度(工作、心理),图11-3 领导方式生命周期理论,美国管理学者保罗.赫塞（,Paul Hersey）,和肯尼斯.布兰查德（,Kenneth Blanchard）,11,复习题,什么是管理方格理论？将其领导观与密执安和俄亥俄研究小组的领导观进行对比。,“高高”型是最有效的领导风格吗？请解释。,对比路径目标理论与管理方格理论。,讨论题,本门课的老师采用何种领导风格？是否有效？如果并不有效，你认为什么样的风格更为有效？,在所有的行为理论中，你认为存在那些相似之处？,你是否认为大多数管理者在实践中都运用权变观点来提高领导效力？讨论这一问题。,如果让在大街上的普通人解释为什么一个人会成为领导，他们倾向于描述这个人有能力、坚韧持久、自信、能够激发共识、对未来的目标倾注热情，以及支持下属。你是否能将这些描述与本章的领导概念协调起来？,12,案例应用,涅狄格互助保险公司的苏. 雷诺兹,苏.雷诺兹今年22岁，即将或哈佛人力资源管理的本科学位。过去两年里，暑期在涅狄格互助保险公司打工，做过多种工作，受邀毕业后，在其保险单更换部做主管。,涅狄格互助保险公司为一家大型公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工，公司自上而下都对所有员工十分信任。,苏将直接负责25名职员。其工作不需什么培训，而且高度程序化，但要有高度责任感，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费与标准表格中的任何变化；如果某份保单因无更换通知的答复而将被取消，还需通知销售部。,苏工作的群体成员全部为女性，年龄19-62，平均为25岁。大部分是高中学历，无工作经验，薪水为每月1420-2070美元。苏将接替梅贝尔.芬彻的职位，梅贝尔为该公司工作了37年，在该部做了17年主管，现在退休。苏曾在其群体中工作过几周，熟悉其风格，并认为除丽莲.兰兹以外，其他人都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保单更换部工作了10多年，在员工全体中很有分量，苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。,苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真考虑一名有效的领导者应具备什么样的素质。,13,问题,影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？如果群体满意度不是以群体生产率定义成功，影响因素是否依然还相同？,你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因。,为了帮助苏赢得或控制丽莲.兰兹，你有何建议？,14,第十二章 激励,老板所犯的最糟糕错误就是不说干得好。,约翰.阿士克沃特,对干得好的最好报酬是干完它。,罗里夫.沃尔杜.爱默生,15,主要内容,激励的原理,激励的内容理论,激励的过程理论,激励的强化理论,激励的一般形式和实物,16,一、激励的原理,激励的概念与对象,激励（,motivation,）的概念,动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力 又能满足个体的某些需要。,三要素：努力、组织目标和需要,激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。,激励的对象,激励与行为,激励-行为-结果；增加休息日；激励力=某一行动的效价,期望值,激励产生的内因与外因,需要的管理学意义,X,理论和,Y,理论,美国心理学家道格拉斯.麦格雷戈(,Douglas McGregor),17,二、激励的内容理论,需要层次理论,(,Hierarchy of Needs Theory),美国社会心理学家亚伯拉罕.马斯洛(,Abraham Maslow ) (1930s),双因素理论,（“保健-激励理论（,Motivation-Hygiene Theory）”),美国社会心理学家弗雷德里克.赫兹伯格(,Friderick Herzberg) (1950s),后天需要论,(,Acquired Needs Theory),美国管理学家大卫.麦克兰（,David McClelland）,三种需要：成就的需要企业家、依附的需要整合者（品牌管理人员和项目管理人员）、权力的需要,AT&T,的十六年跟踪研究：权力需求强烈逐步晋升，高成就需求+弱权力需求职业生涯的顶峰（较低的组织层次）,18,生理的需要,安全的需要,社交或情感的需要,尊重的需要,自我实现的需要,图12-1 马斯洛的需要层次理论,（1）人类的需要是以层次的形式出现的，且 低 高,（2）个人的需要分五层,简单明了、易于理解、具有内在逻辑性,人类需求具有多样性、层次性、潜在性和可变性,19,成就,承认,工作本身,责任,晋升,成长,监督,公司政策,与监督者的关系,工作条件,工资,同事关系,个人生活,地位,保障,与下属的关系,保健因素,激励因素,极不满意,极满意,图12-2 赫兹伯格双因素激励理论,20,三、激励的过程理论,公平理论,美国心理学家亚当斯（,J. S. Adams）（1965）,参照类型：其他人、制度、自我,对某项工作的付出（,input）：,教育、经验、努力水平和能力,通过某项工作获得的所得或报酬（,outcomes）：,工资、表彰、信念和升职等,贡献率公式：,O,p,/I,p,=O,x,/I,x,O,pp,/I,pp,=O,pl,/I,pl,期望理论,美国心理学家,V.,弗鲁姆（,Victor Vroom）(1960s),有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望,三种联系的判断：努力绩效、绩效奖赏、奖赏个人目标,M=V,E，M,表示激励力，,V,表示效价，,E,表示期望值,E,高,V,高=,M,高，,E,中,V,中=,M,中，,E,低,V,低=,M,低，,E,高,V,低=,M,低，,E,低,V,高=,M,低,21,四、激励的强化理论,美国心理学家斯金纳（,B. F. Skinner）,正强化,概念：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。,方式：连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量都不固定的正强化,负强化,概念：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级,方式：应以连续负强化为主,22,五、激励的一般形式和实务,激励的一般形式,工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励,当代若干激励实务,绩效工资：通用汽车，取消年度补贴，改为绩效工资，员工人数的10%、25%、55%、10%强化工资差别,分红：单位绩效打破预设目标时进行，鼓励协作和团队工作,员工持股计划：,P&G,总奖金：需真正反映公司繁荣时才有效,知识工资,灵活的工作日程,23,复习题,1.,金钱在以下理论中分别起什么作用？,A,需要层次理论；,B,激励保健理论；,C,公平理论；,D,期望理论；,E,具有高成就需要的员工。,2. 对比马斯洛需要层次理论中较低层需要与较高层需要的不同之处。,3. 假如你赞同,Y,理论，你将如何去激励你的员工？,4. 描述麦克兰需要理论中的三种需要。,5. 当员工感到自己的投入产出比与相关他人比较时不相等，可能会出现什么结果？,6. 在管理实践中，解释期望理论中激励的含义。,讨论题,如果你要为公司开发一种奖金制度，你将要采用哪种理论的何种要素，为什么？,对于管理岗位，具有高成就需要的个人是一个好的候选人吗？试说明之。,3. 你认为员工队伍的多样化会给管理者应用公平理论造成什么困难？,24,案例应用,林肯电气公司,林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，有2400名职工。独特的激励员工的办法。公司90%的销售额来自生产弧焊设备和辅助材料。,生产工人按件计酬，没有最低小时工资，工作两年后可分享年终奖金。在过去的56年里，平均奖金额是基本工资的95.5%，相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年，经济好时，员工年均收入44000美元左右，（制造业均值为17000美元，不景气的1982年为27000美元。,自1958年开始职业保障政策，未辞退一人，但要求员工同意：在经济萧条时减少工作时间、调换工作或做更低新酬的工作。,极具成本和生产率意识，产品不合格不计数（除非修复合格）。严格计件工资制和高度竞争性的绩效评估系统压力、焦灼，但利于生产率的提高。有估计，生产率是对手的两倍。自30年代大萧条以来，年年获利颇丰，未缺过分红。美工业界工人流动率最低的公司之一。不久前，其两个分厂被杂志评为全美十佳管理企业。,问题,1. 你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性？,2. 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？,3. 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？,25,第十三章 沟通,电子工程师应该设计一个更好的办公室沟通系统而不是水冷机。,里奥.艾利斯,26,主要内容,沟通的原理,管理组织沟通,组织冲突与谈判,27,一、沟通的原理,沟通及其过程,沟通及其重要性,概念：沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。,重要性：协调、激励、与环境相联系,沟通的过程,沟通的类别：,功能、,方法,、组织系统、方向、,反馈与否,组织中的沟通,人际沟通：协调、人力资源论,团队沟通：团队沟通集权的程度和团队任务的性质,组织间沟通,经营战略的产业组织论和企业资源基础论、核心竞争力论、当代企业资源基础论,无形资产或知识主导的企业扩张,合作竞争战略,28,信息源,信息,编码,信息,通道,信息,解码,信息,接受者,噪声,噪声,噪声,噪声,反馈,图13-1 沟通的过程,29,表13-1 各种沟通方式比较,沟通方式,举例,优点,缺点,口头,交谈、讲座、讨论会、电话,快速传递、快速反馈、信息量很大,传递中经过层次愈多信息失真愈严重、核实越困难,书面,报告、备忘录、信件、内部期刊、布告,持久、有形、可以核实,效率低、缺乏反馈,非语言,声、光信号、体态、语调,信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活,传递距离有限，界限模糊，只能意会不能言传,电子媒介,传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件（,e-Mail）,快速传递、信息容量大、一份信息可同时传递给多人、廉价,单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情,30,表13-2 单向沟通和双向沟通的比较,因 素,结 果,时间,双向沟通比单向沟通需要更多的时间,信息和理解的准确程度,在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高,接受者和发送者的置信程度,在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解,满意,接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通,噪音,由于与问题无关的信息较易进入沟通渠道，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多,31,二、管理组织沟通,有效沟通的障碍,个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异,人际因素：相互信任度、信息来源的可靠度、发送者与接受者之间的相似度,结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束,技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量,有效沟通的实现,明了沟通的重要性、,培养“听”的艺术,、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境、缩短信息传递链和拓宽沟通渠道、建立特别委员会、非管理工作组、加强平行沟通,32,表13-3 “听”的艺术,33,三、组织冲突与谈判,冲突的原因,沟通差异、结构差异、个体差异,冲突的管理,关于冲突的三种观点,传统观点：19世纪末-1940,s，,避免冲突,人际关系观点：1940,s-1970s,中期，必然性，接纳和合理化,相互作用观点：冲突有利于组织的运作效率,管理冲突的方式,谨慎地选择你想要管理的冲突、仔细研究冲突双方的代表任务、深入了解冲突的根源、,妥善选择处理办法,有效谈判的实现,零和谈判、双赢谈判,有效谈判的原则：理性分析谈判的事件、理解你的谈判对手、抱着诚意开始谈判、坚定与灵活相结合,34,图13-2 冲突管理战略,强制,妥协,迁就,协作,回避,不合作 合作,合作程度,谦虚,武断,武断程度,35,复习题,在沟通过程中，那些地方容易出现信息失真？,在组织中，那些沟通方法是人们最常使用的？,谈谈你对积极倾听的认识？,对比冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点。,五种主要的冲突解决技术是什么？,如果管理者希望成为更有效的谈判者，应该如何做？,讨论题,“低效的沟通是由于发送者的错误导致的。”你是否赞同这一观点？谈谈你的看法。,为什么对管理者的成功来说，有效的人际关系技能十分重要？,根据本章中的内容，谈谈你自己是否是一个好听众？,你认为大多数管理者对冲突的看法是什么样的，是属于传统观点、人际关系观点还是相互作用观点？他们的看法恰当吗？,假设你想租住一处公寓，广告上写着“每月450元，价格可面议。”为了能谈到最低可能的价位，你将如何做？,36,案例应用,阿维安卡52航班,1990年1月25日晚7：49，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空37000英尺的高空。机上油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落在纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间。晚8：00整机场交通管理员通知上空盘旋待命。8：45副驾驶报告“燃料快用完了”，但9：24之前，机场未批准降落。此前，机组人员间互通险情，但未向机场报告。,9：24航班第一次试降失败，由于高度低及能见度差无法保证安全着陆。机场指示二次降落时，机组人员提到燃料将要用尽，飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道可行。9：32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，9：34坠毁于长岛，机上73人全部遇难。,原因：沟通障碍,“油料不足”而非“燃料危急”,其飞行员未显出任何语调变化,飞行出现紧急情况后需大量的书面报告，若有油料计算失误，则吊销驾照。,37,问题,使用本章所提供的模型分析52航班与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。,具体陈述如何使用倾听技术以阻止这场空难。,目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际管理员所使用的母语通常不同，此时管理员如何能有效地工作？,38,