第15章-基于战略的业绩驱动因素分析

财务报表分析,第,15,章 基于战略的业绩驱动因素分析,本章学习目标,1.,能够运用战略地图描述企业的战略。,2.,掌握运用平衡计分卡衡量企业战略的方法。,3.,了解基于战略的业绩驱动结构和因素。,1,本章内容框架,1,业绩导向下的战略体系,战略地图,1,基于战略的业绩驱动结构与因素,2,基于战略的业绩驱动平台,战略中心型组织,3,第一节,业绩导向下的战略体系,-,战略地图,在信息化时代取得成功,由罗伯特,卡普兰和大卫,诺顿,(David P.Norton),指出，,战略的成功执行需要三个要素,:,突破性成果,=,描述战略,+,衡量战略,+,管理战略,三个要素的逻辑关系如下,:,如果你不能描述,(,第一个要素,),那么你就不能衡量,(,第二个要素,);,如果你不能衡量,(,第二个要素,),那么你就不能管理,(,第三个要素,),。,1,一、战略地图的内容结构,1,二、,战略地图的建立原则,1.,战略用以平衡长短期利益之间的矛盾,2.,战略以差异化的客户价值主张为基础,3.,价值通过内部业务流程来创造,4.,战略包括并存的、相互补充的主题,1,（一）,卡普兰和诺顿将内部流程划分为四类,:,(1),运营管理,:,生产并向客户提供产品和服务。,(2),客户管理,:,建立并利用客户关系。,(3),创新,:,开发新产品、服务、流程和关系。,(4),法规与社会,:,遵章守法,满足社会的期望,建立繁荣的社区。,1,（二）战略主题的构成,1,1.,学习与成长,层面,描述了企业的无形资产及它们在战略中的作用。无形资产可以分为三类,:,(1),人力资本,:,员工技能、才干和知识。,(2),信息资本,:,数据库、信息系统、网络和技术基础设施。,(3),组织资本,:,文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。,1,（三）,战略地图的绘制步骤,第一步,:,确定股东价值差距,(1),确定高层的财务,(,或使命,),目标和指标。,(2),确定目标值和价值差距。,(3),把价值差距分配到增长和生产率目标。,第二步,:,调整客户价值主张,(1),阐明目标细分客户。,(2),阐明客户价值主张。,(3),选择指标。,(4),使客户目标和财务增长目标相协调。,1,第三步,:,确定价值提升时间表,(1),确立成果的时间线。,(2),把价值差距分配给不同主题。,第四步,:,确定战略主题,(1),确定有最大影响的少数关键流程,(,战略主题,),。,(2),设定指标和目标值。,1,第五步,:,提升战略资产准备度,(1),确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本。,(2),评估支持战略的资产准备度。,(3),确定指标和目标值。,第六步,:,确定战略行动方案及资金保障计划,(1),确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案。,(2),阐明和保障资助。,1,战略地图绘制示例,美孚石油北美区营销与精炼事业部,1.,案例背景,1992,年,美孚,(NAM&R),还是一个积弱不振的组织,本位思想严重、官僚主义盛行、管理效率低下,在当时竞争激烈、高度成熟的行业内处于竞争劣势,其盈利能力居行业末位。此时,鲍勃,麦库尔临危受命,担任该公司的首席执行官,他和公司高管团队制定了新的战略,并重新进行市场定位,大幅降低成本,提高整体运营效率。该公司,1994,年开始实施平衡计分卡,1995,年它的获利能力跃居行业首位,持续保持竞争优势,直到,1999,年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。,美孚的公司战略,:,降低成本,并且提升整个价值链的运作效率,(,低成本,),。,增加高价位高品质的产品和服务的营销量,(,差异化,),。,通过以上两项将公司已动用资本回报率提高至,12%,。,1,美孚的战略地图,1,第二节,基于战略的业绩驱动结构与因素,一、平衡计分卡,1,平衡计分卡的业绩驱动路径,2.,平衡计分卡对战略的支撑,1,3.,平衡计分卡中的因果关系链,(1),结果指标与动因指标的平衡,1,平衡计分卡中的因果关系链,(2),日常指标和战略指标的平衡。,日常指标是用来监督经营是否保持在控制范围内,并且当例外事件发生时,是否能及时对之进行反映的指标,是一种诊断指标。,战略指标是为使竞争力增强和未来成功而制定的指标。战略指标不是对日常指标的取代,它是在对企业所处环境和自身条件综合分析的基础之上,选择那些管理者和员工等利益相关者直接关注的因素而制定的指标。这些指标的良好表现将直接导致企业竞争能力的提高和战略的成功。,1,(3),利益相关者之间的平衡。,从社会对企业的认同来看,一个好的企业应该根据多种利益群体来决定自己的行为,换言之,企业应该力争在利益相关者之间实现平衡。从长期发展来看,这关系到企业是否具有可持续发展的能力。从短期经营来看,企业的利益相关者在,“,投入和获取,”,的过程中,从不同方面影响着企业主要目标和次要目标的实现。,1,二、,基于战略的业绩驱动因素,1,、,学习与成长因素,1,员工素质,员工的知识结构,人均脱产培训费用,人均在岗培训费用,年培训时数,员工平均年龄,员工生产力,人均产出,人均专利,员工被客户认知度,员工忠诚度,员工流动率,高级管理人才、技术人才流失率,员工满意度,员工满意度,员工获提升比率,管理者的内部提升比率,信息系统,软硬件系统的投入成本,拥有,PC,的员工比例,软硬件系统更新周期,2.,内部流程因素,创新过程,研发占总销售额的比例,研发投入回报率,新产品销售收入百分比,产品研发设计周期,1,运作过程,单位成本水平,管理组织成本水平,生产线成本,客户服务差错率,业务流程顺畅,售后服务过程,服务成本,/,次,技术更新成本,客户投诉响应时间,订货交货时间,上门服务速度,3.,客户层面因素,成本,客户购买成本,客户销售成本,客户安装成本,客户售后服务成本,质量,质量控制体系,废品率,退货率,及时性,准时交货率,产品生产周期,客户忠诚度,客户回头率,流失客户人数,挽留客户人数,吸引新客户能力,新客户人数,新客户比率,吸引客户成本,市场份额,占销售总额的百分比,占该类总产品百分比,1,4.,财务层面因素,盈利能力,股东权益报酬率,总资产报酬率,资本保值增值率,销售利润率,成本费用利润率,资产营运,总资产周转率,流动资产周转率或存货周转率,应收账款周转率,不良资产比率,偿债能力,资产负债率,流动比率,速动比率,现金流动负债比率,增长能力,销售增长率,资本积累率,总资产增长率,三年利润平均增长率,三年资本平均增长率,固定资产更新率,1,第三节,基于战略的业绩驱动平台,战略中心型组织,一、,战略中心型组织的原则,1.,把战略转化为可操作的行动,2.,使组织围绕战略协同化,3.,让战略成为每个人的日常工作,4.,使战略成为持续性流程,5.,高层领导推动变革,1,战略中心型组织的原则,1,二、,战略中心型组织模型,理论的新发展,2005,年,8,月,卡普兰与诺顿在对原战略中心型组织的核心流程进行改进的基础上,提出了新的战略中心型组织模型,，该,模型包括三个部分,:,(1),一个核心管理流程。建立以战略为中心、以目标为导向的计划,整合,学习,改进的闭环绩效管理流程。,(2),一套组合实施工具。包括实施方法、模板、流程,促使组织能将战略执行落到实处。,(3),一个先进的,IT,平台。包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。,1,新战略中心型组织模型,1,1.,一个核心管理流程,(1),战略管理,:,帮助企业形成以战略为中心的管理流程,建立具有竞争优势的战略管理核心能力。,(2),集成计划,:,在战略计划、财务计划、营运计划间建立连接形成集成计划,为企业建立一个实现业务战略、高效部署资源的框架。,(3),组织整合,:,确保企业战略能有效分解到业务单位与职能部门,保持战略执行的纵向一致与横向协同。,(4),人力资本整合,:,明确员工的学习与成长战略,确保员工个人的目标、发展规划与企业战略得到有效整合,从而使企业战略最终落实到每个员工身上,成为员工的日常工作。,1,(5),报告与分析,:,建立一个对关键业绩驱动因素进行监控、评估与分析的体系,使得企业各层级能迅速理解关键业绩驱动对企业绩效的影响。,(6),持续提高,:,确保组织能够高效利用流程与工具识别问题根源,并有针对性地实施提高企业绩效的解决方案。,1,2.,一套组合实施工具,针对核心管理流程中的每个阶段,卡普兰与诺顿及其咨询机构在原有基础上进一步提升与开发了一系列的实施工具与方法,包括实施方法、模板、流程,确保组织的战略执行能落到实处。同时,新战略中心型组织还在计划、滚动预测、业绩分析等多个方面进行了方法的开发与补充。,1,3.,一个先进的,IT,平台,IT,平台是新的战略中心型组织着力强化的部分,它包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。新的战略中心型组织对基于企业战略整合,IT,系统、评估,IT,系统战略准备度、整合企业级商业智能与数据架构、应用绩效管理组件以及数据呈现提出了指导性框架。,1,