企业组织流程管理基本方法论培训材料

Click to edit Master title style,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,-,*,-,Click to edit Master title style,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,流程管理方法论培训,流程管理员要做什么？,流程维护与管理,思路,流程管理流程（跨部门及部门内）,调整、试运行、优化、实施、流程体系更新,评估,纲要,流程管理是什么？,为什么要进行流程管理？,怎样进行流程管理？,流程管理的总体思路,流程诊断,思路,方法工具,成果及价值,流程优化,思路,方法工具,成果及价值,流程固化,思路,方法工具,成果及价值,目录,什么是流程管理,为什么要进行流程管理,怎样进行流程管理,流程管理员要做什么,什么是流程,流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。,迈克尔,哈默,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。,其次，流程是一组能够创造,价值,的活动。,流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,ISO9000,“,如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把 它作为一个流程”,管理学大师 迈克尔,哈默,流程的组成要素和特点,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程,为我创造了价值,流程的特点,目标性,有明确的输出（目标或任务）,相关性,流程的活动是互相关联的,动态性,流程中的活动具有时序关系,层次性,活动中又有子流程,机构性,有串联，并联，反馈等结构,流程的六要素,输入的资源：信息、资金、人员、技术、文档等,活动：参与者包括企业人员、客户、供应商、其他利益方（如政府部门等）,活动的相互作用（结构）,输出的结果：产品、服务或某种决策结果,顾客,价值,4,什么是流程管理（BPM）,提高流程运营的整体水平,规范流程的优化和修订过程,建立科学、高效、规范的流程管理体系,明确流程管理的职能与职责,流程管理流程、流程管理制度,流程规划与梳理,流程设计与审批,流程实施与推广,流程反馈与评估,流程执行与监控,流程优化与更新,相关表单,IT,支撑,流程管理目标：,流程管理办法：,流程管理支撑：,通过,公司战略、组织转型的有效、正确执行,执行力、执行效率提升,从管理要效益、降低运营成本,实现,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系,目录,什么是流程管理,为什么要进行流程管理,怎样进行流程管理,流程管理员要做什么,外部环境：全业务运营使得公司管理亟需转型，需以流程管理为抓手，实现,“,从市场要效益向管理要效益,”,转变,业务捆绑与融合：,固移业务捆绑与融合，形成新业务发展模式,运营商服务同质化：,运营商可突破固移的限制，进行全业务运营,行业竞争加剧：,随着产业生态环境和大信息产业的形成，相关产业纷纷加入电信行业竞争,客户导向显著：,随着技术的驱动，客户的需求多样化，企业发展必须结合客户需求,全业务运营,客户角度：提升客户满意,竞争角度：提升精细化运营,客户导向的,流程型组织,流程设计：,事件驱动的标准化流程,流程管控：,按流程进行分工，协同运作,组织设计：,面向客户的部门与职位设置,组织管控：,管理职能集中化，执行职能向一线倾斜,已开展,流程导向明确各环节分工与协作，打破部门界限与区、分公司界限,从流程入手，是寻找和确定执行力提升“抓手”,最有效、最可行的切入点,企业流程,企业战略,组织架构,运营管理,IT,支撑,市场营销,预算管理,绩效管理,部门设置,部门职责,分公司设置,BOSS,系统,PRM,系统,MIS,系统,首先，流程是企业运转的关键催化剂，高效的流程能给企业带来持久且难以模仿的竞争优势,其次，流程贯穿企业纵向横向各层面，覆盖面广，利用发现企业各层面典型的问题和矛盾,第三，流程作为企业战略、运营、组织和支撑的载体，其运作状况能折射出企业当前其他各管理领域运营状态,内部环境：分公司流程管理也三个方面的能力亟待重点提升,流程执行能力,流程标准化能力,流程一体化能力,三个能力提升,通过流程与制度、考核、职位和,IT,等基础管理的有效衔接，实现流程有效落地；通过建立流程管理长效机制，实现流程的闭环管理,通过流程的显性化、体系化、规范化，使得流程执行标准、结果标准、管理标准,通过区、分公司一体化，业务、管理一体化，效率、控制一体化，推进一个内蒙移动的建立，提升内外部客户满意度,显性化,大部分公司尚未完成显性化,大量宝贵的运营经验未通过流程固化,体系化,面向,全业务,的流程体系缺失,面向片区管理流程缺失,面向家庭客户市场流程缺失,规范化,流程要素（流程图、流程说明、流程控制点说明、流程表单）不完成，规范性不高,首先，从流程标准化能力来看,流程标准化能力的欠缺，导致粗放式运营管理与面向未来竞争能力不足,区,/,分一体化,区公司主要从自身角度出发，并未考虑各分公司实际需求情况，缺少沟通协同，盲目性大,业务,/,管理一体化,业务流程未能根据业务与支撑部门的依存关系进行调整,效率,/,控制一体化,风险控制点过多或者过少，无法有效控制,其次，从流程一体化能力来看,现有流程体系仍停留于职能导向，整体协同不足，无法满足,“,一个内蒙移动,”,的需要,流程落地,职位只规定基本职能，流程中具体承担职责不清，造成责任不清或扯皮,流程设计、执行按职能条块化分割，未按事件驱动,长效机制,缺少流程管理机制，不能及时根据业务发展需求、制定更新、优化，无法保障流程运转,第三，从流程执行能力来看,流程无法真正落地，流程管理长效机制缺乏,目标：通过构建一体化流程体系，建立客户导向的流程型组织，能够提升公司执行力,进一步提升精细运营能力,系统梳理公司流程体系存在的短板问题，建立客户导向的标准化公司流程体系,提升客户满意度、提升运营效率,通过流程体系落地，实现流程与组织、基础管理联动，打造流程一体化管理能力,客户导向的,流程型组织,目录,什么是流程管理,为什么要进行流程管理,怎样进行流程管理,流程管理员要做什么,总体框架思路：分为流程诊断、流程优化和流程固化三个阶段,系统调研流程现状,明确关键短板优化方向,优化关键短板流程,制定标准化流程手册,流程角度优化岗位管理,设计公司流程固化方案,工作目标,流程现状梳理：建立结构化的试点分公司流程全景图,筛选关键短板流程：通过筛选模型明确亟待提升的关键短板流程,流程短板诊断：明确流程待优化点与提升方向,关键短板流程优化：运用,SDR,流程优化工具，系统优化关键短板流程,标准化流程手册制定：从流程信息、流程图、流程说明、控制点、表单等,5,个方面，制定内蒙公司标准化流程手册,流程与职位管理衔接,:,梳理完善岗位职责,优化岗位关键绩效指标,流程落地推进方案：流程固化手段建议，制定流程落地推进计划,一体化流程管理机制：全区流程一体化管理机制，分公司实施细则,工作内容,标准化能力,一体化能力,执行能力,能力提升,第一阶段：流程诊断,第二阶段：流程优化,第三阶段：流程固化,目录,什么是流程管理,为什么要进行流程管理,怎样进行流程管理,流程诊断,流程优化,流程固化,流程管理员要做什么,以eTom完整管理框架为基础,运作支持,和就绪,业务实现,业务保障,计费与帐务,E.,客户关系管理,F.,业务管理与运作,G.,网络资源运营管理,H.,供应商和合作伙伴关系管理,O.,人力资源管理,I.,战略和企业规划,I-1.,战略和企业规划管理,J.,企业风险管理,M.,财务与资产管理,M-1.,预算和控制管理,M-2.,流动资金管理,M-3.,固定资产管理,M-4.,财务分析与会计核算,K.,企业效率管理,K-1.,企业创新与质量管理,K-2.,流程管理,K-3.,企业信息化,K-4.,知识管理,O-2.,招聘,/,配置,O-3.,培训与发展,G-5.,用户投诉处理,G-4,日常维护和故障,G-8.,网络分析和优化调,N.,外部关系管理,J-1.,安全管理,J-2.,内部审查管理,J-3.,风险管理,企业管理,运营,M-5.,经营业绩考核,O-4.,绩效与激励,O-5.,薪酬与福利,F-1.,业务分析与优化,F-2.,业务问题管理,F-3.,业务合作管理,G-1.,网络运维,G-7.,资源调度和生产管,H-1.,供应商关系管理,战略落实管理,基础架构生,命周期管理,产品生命,周期管理,A.,市场营销与产品,B.,业务,开发,管理,C.,网络资源计划和建设,D.,供应链规划与管理,A-2.,营销规划与执行,A-7.,业务与基础营销资,A-3.,品牌管理,C-3.,网络资源运营能力及其构建,D-1.,采购计划,D-2.,采购管理,D-3.,仓储运输,战略、基础架构和产品,B-1.,业务研发策略和计划,A-4.,资费管理,A-5.,广告宣传管理,A-6.,营销渠道管理,B-2.,业务需求分析,B-3.,业务开发,B-4.,业务推出,C-1.,网络资源技术战略,C-2.,网络资源计划制定,C-4.,网络建设评估,A-1.,市场分析,G-2.,网络职能,G-3.,互联互通,L.,企业形象管理,O-1.,组织结构与职位管理,L-1.,企业文化和形象管理,G-6,版本装载和数据,K-5.,基础管理,G-9.,运营管理,G-12.,维护与故障处理,G-10.,需求与程序开发管理,G-11.,业务支撑项建设,E-1.,个人客户关系管理,E-2.,集团客户关系管理,N-1.,公共关系,管理,N-2.,法律事务管理,G-13.,业务管理,诊断思路,方法与工具,成果及价值,以四大领域为视角，全方位审视现有流程体系,流程诊断整体框架,公司战略,流程管理,运营管理,IT,支撑,组织架构,环,市,场,境,环,境,业,行,必需在明确战略目标基础上，对组织架构、业务流程、以及运营管理三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平,注：组织架构包括部门职能、岗位职责、绩效管理、人员匹配等；运营管理包括制度支撑、资源保障、基础管理等,诊断思路,方法与工具,成果及价值,关键短板流程诊断：分为短板流程识别和关键短板流程筛选两步骤,关键短板流程,短板流程,流程框架与清单,识别原则：,2,关键短板流程筛选,1,短板流程识别,-,是否与公司战略匹配,-,是否影响内外部客户满意,-,短板流程识别模型,-,短板流程清单及诊断报告,方法工具：,成果输出,:,筛选维度：,-,战略重要程度,-,优化迫切程度,-,关键短板流程筛选模型,-,关键短板流程清单及诊断报告,方法工具：,成果输出：,2,1,诊断思路,方法与工具,成果及价值,步骤1：短板流程识别有两个原则,原则一：与公司战略不匹配,原则二：影响客户满意,判断维度,判断标准,参考输入,战略举措,与战略重点不一致,未执行战略举措或执行效果不佳,集团公司战略思路,区公司年度工作报告,区公司部门工作报告,分公司年度工作报告,访谈调研,组织转型,与战略目标不一致,执行效果不佳,区公司对组织转型的要求,分公司组织转型执行效果,访谈调研,判断维度,判断标准,参考输入,外部客户满意,影响关键商业过程的提升,客户满意度短板,客户满意度报告,服务与产品质量分析报告,访谈调研,内部客户满意,流程效率低下,内部反馈差,访谈调研,短板流程,与公司战略不匹配,影响客户满意,符合两个原则之一的流程即为短板流程：,诊断思路,方法与工具,成果及价值,通过战略匹配和客户满意两个原则，识别出短板流程,注：短板流程识别过程，通常先以部门为单位，逐一开展访谈调研及诊断，确定部门短板流程,部门流程框架与清单,家庭市场营销推广流程,宽带业务管理流程,片区管理流程,市场部流程清单,工程建设部流程清单,集团客户小区接入、建设流程,项目初验流程,部门短板流程,识别模型,战略举措,内部客户满意,组织转型,外部客户满意,示 例,示 例,市场部短板流程,工建部短板流程,诊断思路,方法与工具,成果及价值,步骤2：从两个维度筛选关键短板流程,优化迫切程度,战略重要程度,关键短板流程,筛选关键短板流程的意义：,抓住关键少数，即关键短板，有利于集中精力和资源，开展流程诊断与优化，快速提升公司的执行力,筛选关键短板流程的维度：,1,）战略重要程度,2,）优化迫切程度,判断标准,判断标准说明,该流程是否属于公司当年战略重点；是否影响战略目标实现,战略重要程度高：属于公司当年战略重点，或对企业战略的实现具有重要的意义,战略重要程度低：不属于公司当年战略重点，且不影响企业战略的实现,战略重要程度,优化迫切程度,判断标准,判断标准说明,该流程是否使用范围广，是否使用频次高,优化迫切程度高：该流程使用范围广，且使用频次高,优化迫切程度低：该流程使用范围不广泛，或使用频次不高,诊断思路,方法与工具,成果及价值,确定综合评价规则，将步骤,1,识别的短板流程，统一纳入筛选模型，在公司层面统一考量,注意事项：,1,选择关键短板，也要适当考虑可操作性，易形成共识；内部阻力小；不形成大规模冲击；有最佳实践,2,需放到公司层面统一考量，部门认为关键短板的，不必然是公司级的关键短板,2,4,1,3,战略重要程度,优化迫切程度,低,高,低,高,流程优化优先级,高,较高,一般,低,战略重要程度高；优化迫切程度高,4,例如，面向家庭市场流程、片区管理流程,战略重要程度低；优化迫切程度高,3,例如，报帐流程,战略重要程度高；优化迫切程度低,2,例如，,QC,管理流程,战略重要程度低；优化迫切程度低,1,例如，,OA,信息上报流程,诊断思路,方法与工具,成果及价值,最终，确定公司当前面临的、至关重要的、最关键的短板流程,注：项目组根据访谈、调研、诊断，先提出初步结论；然后公司领导分析讨论确定最终结果,各部门短板流程清单及诊断报告,关键短板流程筛选模型,公司关键短板流程清单及诊断报告,家庭市场营销推广流程,宽带业务管理流程,渠道协同管理流程,片区管理流程,市场部短板流程,网络部短板流程,网优管理流程,网络维护及故障处理流程,家庭市场营销推广流程,宽带业务管理流程,片区管理流程,报帐流程,培训管理流程,示 例,示 例,公司关键短板流程,诊断思路,方法与工具,成果及价值,目录,什么是流程管理,为什么要进行流程管理,怎样进行流程管理,流程诊断,流程优化,流程固化,流程管理员要做什么,流程优化不仅要关注流程本身，更要关注流程外部环境及支撑系统,优化思路,方法与工具,成果及价值,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,X,流程,1,流程,2,流程,3,组织架构,IT,支撑,运营管理,承接第一阶段识别出的关键短板流程，从流程管理本身，以及流程运行的保障,/,支撑两个层面，确定流程优化方向,优化思路,方法与工具,成果及价值,流程关键短板诊断针对两大层面：,1,、流程管理,四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制,2,、流程运行的保障,/,支撑,三个诊断领域：组织架构、,IT,支撑、运营管理,流程体系,流程导向,流程设置,流程控制,组织架构,IT,支撑,运营管理,流程管理,保障,/,支撑,关键短板流程,流程关键短板诊断模型,流程关键短板,1.,营销方案管理,2. ,3. ,4. ,5. ,6. ,1.,营销方案执行效果评估流程缺失，未形成管理闭环,2.,营销方案制定的横向联动差,3. ,诊断领域1：流程体系,“流程体系”的标准,流程在垂直和水平方向进行合理划分,必要的流程没有缺失,明确流程的目的、相互关系和协作关系,保证流程之间的良好配合，共同完成业务事件和业务目标,诊断维度,判断标准,常见关键短板,齐全性,多样性 与灵活性,显性化与标准化,流程间接口与界面,体系完整，层次分明,分类合理，满足不同需求，可特事特办,流程有对应制度，流程要素齐全,界定清晰，衔接良好,流程缺失,流程多样性不够,流程灵活性不够,流程缺乏固化,流程缺乏标准化,流程间接口不清晰,上游对下游支撑不足,分类不够，处理僵化,不具备特事特办机制,交接不顺畅，沟通成本高,优化思路,方法与工具,成果及价值,诊断领域2：流程导向,“流程导向”的标准,流程欲实现的目标与企业战略的目标要求一致,战略目标决定要做的工作，每个流程保证正确地做事,整个流程体系保证做正确的事，流程目标与战略导向一致,流程倡导的价值应与企业的追求价值一致：追求的是效率还是效益，关注速度还是质量，期望“管住”还是“管好”，加强控制还是鼓励授权,诊断维度,判断标准,常见关键短板,与战略目标匹配,与客户导向匹配,流程知晓率,纵向统一差,部门导向，非全局最优,横向联动差,流程缺乏宣贯,目标一致，纵向一致，区分一体化,客户满意，横向联动，业务、管理一体化,相关人员明确流程目标，知晓执行过程,影响客户满意度,优化思路,方法与工具,成果及价值,诊断领域3：流程设置,“流程设置”的标准,流程内部各环节有效、完整并能紧密配合,剔除不增值环节,各环节形成管理闭环，保证整个流程的效率、工作质量,诊断维度,判断标准,常见关键短板,流程环节的必要性,流程的内部接口,存在无效环节（效果、效益）,环节缺失，流程断裂,未形成管理闭环,上游对下游支撑不足,流程环节沟通过频,信息不完整、不及时,表单缺失、不完整,流程环节具有增值性,流程环节完整，形成管理闭环,接口明确、输入输出清晰、具备表单，信息完整,流程环节的完整性,优化思路,方法与工具,成果及价值,诊断领域4：流程控制,“流程控制”的标准,流程的执行需进行控制，但控制也需要消费时间和资源，应控制该控制的环节,流程控制可能减少环节，也可能增加环节，但目的都是为了更好的控制,诊断维度,判断标准,常见关键短板,控制的合理、有效,过度控制,/,重复控制,无效控制,控制点缺乏,控制点无效（效果,/,效益）,控制要素不全,辅助决策信息可获取差,辅助决策信息支撑不足,缺乏流程绩效,控制的是应控制的、能控制的,控制点设置合理，要素齐全，信息可获取，指标合理,控制点的合理、有效,优化思路,方法与工具,成果及价值,诊断领域5：组织架构,“组织架构”的标准,组织必须依照流程而定，组织架构应支撑流程实现快速和有效运转,组织结构与流程匹配须遵循的原则：,事件驱动：以事定组织架构、定岗、定编，以岗定人,组织架构适应流程，保证职责完整性，尽可能使同一个人完成一项完整的工作，在工作过程中尽量减少交接的次数,诊断维度,判断标准,常见关键短板,职能匹配,岗位匹配,绩效匹配,人员匹配,职能清晰，分工明确,职责清晰,绩效激励与岗位职责匹配,人岗对应，能力、素质与流程匹配,职能缺失,职能设置不合理,分工不明确,职责不明确,职责完整性不够,权责不匹配,权责激励不匹配,人岗不匹配,无人负责，多头负责,量质不匹配,示例,旗县分公司对于营业款的稽核的职责是在市场部还是财务部，不明确,综合部的督办职能,“营销过程满意度”是客服中心掌控不了的，但却是客服中心的考核指标,无人负责工会会费的管理,优化思路,方法与工具,成果及价值,诊断领域6：IT支撑,“,IT,支撑”的标准,流程运转需要有相应的,IT,支撑，这是流程落地实施的基础,IT,支撑充足,IT,支撑能够系统协同、信息共享,诊断维度,判断标准,常见关键短板,IT,系统与流程匹配,有效支撑流程实施,IT,支撑不足,系统协同性差,信息未共享,示例,系统支撑不足：系统中动感地带品牌的数据少，只有动感地带在网用户数（即客户到达数），系统中查不到作为,KPI,考核指标的动感地带品牌纯度指标,优化思路,方法与工具,成果及价值,诊断领域7：运营管理,“运营管理”的标准,流程运转需要有贯穿始终的各种资源支撑（包括策略、资源、制度等），这是流程落地实施的基础,策略正确,资源保障充足,制度有效支撑流程运转,诊断维度,判断标准,常见关键短板,策 略,策略正确,策略偏差,资 源,制 度,充足的资源保障,资源保障不足，执行不到位等,制度与流程匹配；制度被严格执行；制度被知晓,制度缺失,制度与流程不匹配,制度间存在冲突,制度未宣贯落实,示例,积分兑换，为了兑换而兑换，无法实现初衷：增加客户粘性及满意度,师资及时间不足，导致培训实施不到位,培训管理未建立相应的制度：师资管理、费用管理、课程管理,优化思路,方法与工具,成果及价值,经优化的流程，应通过标准化的流程手册使优化效果得以显现，并成为新流程的执行标准,优化思路,方法与工具,成果及价值,流程管理流程,流程图,重点在于明确相关部门职责,对流程关键环节设置控制点，保证流程的执行效果,控制点选择的标准：审批前环节，跨部门协作环节；,对审批环节进行描述,流程手册流程说明,优化思路,方法与工具,成果及价值,流程管理流程,流程说明,描述工作步骤,描述参与部门,描述工作内容,描述各步骤的产出及下一环节运转需要的材料,描述需要特别说明的事项,流程手册控制点说明,优化思路,方法与工具,成果及价值,流程管理流程,控制点说明,对应流程控制点,说明要控制什么,控制以什么为标准,要对谁的工作进行控制,由谁进行相关控制信息,由谁进行控制,流程手册决策权限说明,流程管理流程,决策权限说明,优化思路,方法与工具,成果及价值,决策什么？,谁来决策？,权限多大？,谁来监督？,汇总各部门优化后的流程手册，形成分公司流程手册,优化思路,方法与工具,成果及价值,成为分公司工作开展的指导手册、为分公司未来的流程管理提供基础和依据,目录,什么是流程管理,为什么要进行流程管理,怎样进行流程管理,流程诊断,流程优化,流程固化,流程管理员要做什么,通过与职位、绩效、,IT,等手段衔接，保障流程落地；建立相应的长效机制、一体化管理机制，提升执行力,1,2,3,从三个角度进行流程固化，提升执行力,通过体系衔接，推进流程落地,建立长效机制,建立一体化管理机制,从,职位、绩效,、制度、,IT,等多维度提出落地建议,建立流程制定、监控、优化等的相关管理办法,完善区分两级一体化流程管理体系,固化思路,方法与工具,成果及价值,42,部门,C,部门,B,部门,A,职位管理、绩效管理衔接是保障流程落地的重要手段,部门职责,采购部,日常工作,月度工作,.,流程,流程,岗位职责,采购部部长,日常工作,月度工作,.,个人绩效考评,采购部部长,业务技能,管理能力,个人发展,.,企业战略,操作制度,采购管理,营销管理,网络管理,.,流程绩效考核系统,效率,质量,成本,.,流程,流程管理,职位与绩效均是在流程的基础上建立起来的,流程优化必将影响职位、绩效,流程管理与职位管理、绩效管理关系示意图,固化思路,方法与工具,成果及价值,职位说明书应具备五大要素、并满足准确性、实用性、完整性的原则要求,职位说明书需要具备的要素,职位说明书需要满足的三个原则,1,职位基本信息,职位名称,所属部门,上下级关系,2,职位目的,3,工作职责,职责范围,开展方式,重要程度,成果要求,评价指标,4,工作接触,内部沟通关系,外部沟通关系,5,资格要求,准确性：,各要素的内容必须准确无误,实用性：,各要素对于岗位开展具有实际的指导作用,完整性：,包含必要的要素,固化思路,方法与工具,成果及价值,从流程角度切入，可以为三个模块的完善提供有效输入，增强职位说明书的完整性、实用性、准确性,现行,职位说明书,需要完善的三个模块,可以从流程角度为三个模块的完善提供有效输入,职位目的,工作职责,工作接触,职责范围,开展方式,重要程度,成果要求,评价指标,根据,流程优化、流程新建,梳理职位目的，对于职位目的发生变化的，做出相应修改,根据,流程优化、流程新建,梳理职责范围，对于职责范围发生变化的，做出相应修改,流程的运转过程,可以作为开展工作职责的具体方式,结合,流程的涉及内容,确定工作职责的重要程度,结合,流程输出的成果,确定其质量要求,结合流程运转中的,关键控制点,，明确相应的评价指标,依据,流程的具体运转,确定岗位工作拥有哪些权限、需要哪些岗位配合,固化思路,方法与工具,成果及价值,原职位说明书示例,以运行维护中心系统维护岗为例,运行维护中心,系统维护岗,工作目的过于空泛,描述过于空泛，不具针对性,职责说明不够细致,实用性不强,一个职责需要几个专业进行相关工作，但各专业的工作要求不同、能力要求不同，因此实用性不强,“一个职责就是一句话，但这句话够干一个月了”,部分重要职责未在职位说明书中体现，例如互联互通及应急通信保障,指导性不强,未对工作的开展方式、权重、成果要求、评价指标等进行说明，因此指导性不强,1,2,3,固化思路,方法与工具,成果及价值,由于分公司无法修改区公司统一下发执行的职位说明书，建议编制职位与流程衔接手册,职位与流程衔接手册,包含五部分内容：,一、职位基本信息,与,职位说明书,衔接,二、职位工作目的,在,职位说明书,基础上，适当调整,三、职位工作职责,在,职位说明书,基础上，详细细化，适当调整,四、协作配合职位及工作内容,增加,五、工作权限,增加,一、职位基本信息,二、职位工作目的,三、职位工作职责,（,职位说明书,完善工作的重点）,四、协作配合职位及工作内容,五、工作权限,示例,固化思路,方法与工具,成果及价值,46,明确岗位对应的评价指标，能够为绩效计划提供重要的输入和参考，促进考核与实际工作相匹配，发挥绩效的导向作用,固化思路,方法与工具,成果及价值,基于岗位工作职责确定工作内容,明确工作的评价指标，指标准确、合理,依据部门工作重点、岗位的各项职责重要程度，从评价指标中提取考核指标,有效弥补仅将考核指标向下分解的绩效计划制定方式的不足,考核指标指导员工明确工作重点，适当分配各项工作的执行精力,评估与执行相匹配，发挥绩效导向作用,职位管理,绩效管理,岗位,职责,1,指标,指标,指标,指标,指标,指标,考核指标,1,考核指标,2,考核指标,3,岗位,职责,2,岗位,职责,执行,执行,执行,执行,执行,执行,评估,评估,评估,职位与流程衔接手册,绩效指导手册,实现“考核重点聚焦在最重要的工作上”,实现“说的和做的一样”,实现“做的和考核的一样”,编制绩效指导手册，明确岗位对应的评价指标，供个人绩效计划制定时参考,绩效指导手册,包含两部分内容：职位基本信息、评价指标相关信息,职位基本信息,示例,评价指标相关信息,各项工作职责及重要程度,岗位的各项工作职责、各项工作职责的重要程度,考核目标,工作职责中的重点（如，培训管理）、该职责要达成的目的（如，满足内部客户的要求）,评价指标,具体指标、指标说明（对具体指标的解释、详细说明）,在“具体操作”部分详细介绍,数据来源,考核时依据的数据的来源,各项工作职责及重要程度,考核目标,评价指标,数据来源,固化思路,方法与工具,成果及价值,部门：人力资源部,职位：培训管理岗,工作职责,1,、开展培训需求分析，制定培训计划，进行培训管理，为员工职业发展提供保障,对于培训管理岗的此项工作职责，指标库中有三个指标与其对应：,1,）培训费用预算达成率,2,）培训满意度,3,）由人力资源部牵头组织实施的当期培训计划达成率,可以将上述三个指标列为培训管理岗此项工作职责的评价指标,“具体指标”的确定1区公司下发的盟市分公司绩效指标库是确定岗位工作职责对应的评价指标的主要依据,对于岗位的重要工作职责，从区公司下发的,盟市分公司绩效指标库,中提取相应指标作为该岗位的评价指标,示例,固化思路,方法与工具,成果及价值,“具体指标”的确定2重点关注流程中的控制点是否有相应的评价指标与之相对应,示例,将岗位涉及的流程控制点纳入绩效考核，能够保障流程的顺畅、有效运转，从而提升执行力,对于流程中的控制点，梳理相关岗位的相关职责是否有相应的评价指标对应,流程：代办费发放流程,控制点,1,：计制代办费发放明细,相关岗位：渠道管理岗,该岗位的相关职责：负责代办费的及时发放,对该工作职责的考核目标：渠道管理,评价指标：代办酬金发放及时准确率,固化思路,方法与工具,成果及价值,“具体指标”的确定3对于无评价指标与之对应的流程控制点，根据评价指标筛选原则，新建评价指标,关键性,岗位工作的重点,可衡量的,硬指标：可通过数学公式计算,软指标：可通过定性评价,信息可收集的,硬指标的信息收集方式：公司业务和管理中的文件、记录和报告等,软指标的信息收集方式：来自公司内外相关人员和专家的意见,流程控制点,评价指标,评价指标筛选原则,一、筛选“评价指标”,二、对“评价指标”进行说明,控制点的“控制标准”可以作为评价指标的指标说明,流程手册,固化思路,方法与工具,成果及价值,绩效指导手册经部门领导确认后，将成为指导员工合理制订绩效计划、抓住工作重点,XX,部门,绩效指导手册,部门领导确认,指导员工合理制订绩效计划,指导员工抓住工作重点,成为提升执行力的有效工具,固化思路,方法与工具,成果及价值,通过梳理流程是否与制度匹配、能否通过,IT,手段固化，对制度、,IT,系统进行修改完善，保障流程规范执行,综合部流程落地工作计划,示例,固化思路,方法与工具,成果及价值,目录,什么是流程管理,为什么要进行流程管理,怎样进行流程管理,流程管理员要做什么,重点在于，保证流程的,长效管理机制,的履行,流程管理关注点：,流程执行能力,流程标准化能力,流程一体化能力,标准化流程手册,职位,/,绩效衔接：,IT,与制度优化：,将流程与现行职位,/,绩效进行衔接，主要工作为对,职位与流程衔接手册,和,绩效指导手册,的修改和完善,针对调整流程，更新相应的制度、规范、表单、模板等，并修改或将流程因化进,IT,系统,流程闭环管理：,调整需求,制定方案,试运行,方案调整,组织推广,制度发布,流程体系维护,IT,职位,/,绩效,闭环管理,制度,长效管理机制,总体思路,管理流程,流程评估,依据通辽分公司流程管理办法，来具体开展流程管理工作,总体思路,管理流程,流程评估,中国移动通信集团内蒙古有限公司,通辽分公司流程管理办法,中国移动通信集团内蒙古有限公司通辽分公司综合部,2009,年,10,月,规定了流程的决策机构与日常管理机构及其职能,规定了各部门及部门流程管理员的职责,规定跨部门和部门内流程管理的具体步骤，以及各环节的职责与审批权限,闭环管理,从流程变更需求出现，到形成方案、试运行、调整、推广、制度发布，最后进行流程体系维护的管理过程,流程管理流程,核心流程：跨部门流程管理流程,流程管理,区公司发展战略部、分公司各部门、旗县、营销中心,流程价值目标,配合部门,为流程管理提供长效机制，保障流程对公司业务、管理变化的适应和有效承载,新建,潜在效益,流程的显性化、体系化、规范化管理，使得流程执行标准、结果标准、管理标准,区、分一体化，业务、管理一体化，效率、控制一体化，推进一个内蒙移动的建立，提升内外部客户满意度,主要问题,优化方向,流程缺失,缺少流程管理机制，不能及时根据业务发展需求、制定更新、优化，无法保障流程运转,1,1,建立流程管理流程体系,流程标准化能力的欠缺，导致粗放式运营管理与面向未来竞争能力不足,2,现有流程体系仍停留于职能导向，整体协同不足，无法满足“为客户创造价值运营模式”的转型,3,通过建立流程管理长效机制，实现流程的闭环管理,2,流程与制度、考核、职位和,IT,等基础管理进行有效衔接,3,总体思路,管理流程,流程评估,跨部门流程管理流程,流程图（,1/3,）,流程责任部门提交流程调整申请后,5,个工作日内组织流程方案讨论并形成方案,b),方案审批通过后，,2,个工作日内开展试运行,总体思路,管理流程,流程评估,跨部门流程管理流程,流程图（,2/3,）,效果评估需在试运行结束后,5,个工作日内组织进行效果评估讨论并提交结果,判断需要进行优化后,5,个工作日内组织进行效果评估讨论并形成方案,制度更新或新建需要在流程发布前完成，并与流程一起发布,总体思路,管理流程,流程评估,跨部门流程管理流程,流程图（,3/3,）,新流程发布后,2,个工作日内完成流程体系更新,总体思路,管理流程,流程评估,部门内流程管理流程,流程图（,1/3,）,总体思路,管理流程,流程评估,部门内流程管理流程,流程图（,2/3,）,总体思路,管理流程,流程评估,部门内流程管理流程,流程图（,3/3,）,总体思路,管理流程,流程评估,流程评估步骤,综合部汇总评估表，审核，若有疑义，则与相关部门人员交流或组织讨论,汇总各流程综合评分、相关部门,/,人员意见、改进建议，整理成评估报告，并提交流程管理委员会、下发相关部门,流程管理员负责收集所属部门意见、填写评估表，并协调相关事宜,评估汇总,评估报告,信息收集,评估表下发,综合部将流程实施效果评估表分别下发给相应的流程责任部门与流程参与部门，并向流程管理员宣灌评估表填写方法,总体思路,管理流程,流程评估,流程评估方法,控制点,（,30,）,表单,（,15,）,绩效,（,15,）,支撑,（,10,）,部门满意度,（,30,）,对流程关键环节的覆盖率、是否便于执行、是否利于控制,表单设计是否完整、是否实用,流程关键环节的覆盖率、是否便于执行、是否利于控制,IT,、制度支撑是否完善,责任部门、参与部门的满意程度,优（,100),良（,75,）,中（,50,）,差（,25,）,评估维度,维度说明,单,项,得,分,评分方法：以单项得分乘以唯独的权重,将结果相加得出综合评分,满分为,100,分，最低分数为,25,分,总体思路,管理流程,流程评估,流程评估流程文档框架要求,序号,责任部门,基本信息,控制点,（,30,）,表单,（,15,）,绩效,（,15,）,支撑,（,10,）,部门满意度,（,30,）,综合评分,流程调整建议,责任部门意见,综合部意见,流程管理委员会意见,备注,流程所属体系,流程名称,编号,对流程关键环节的覆盖,可执行,可控制,完整,实用,准确,对流程关键环节的覆盖,可执行,可控制,支撑能力,支撑效果,流程衔接是否顺畅,责任部门,总体思路,管理流程,流程评估,谢谢！,