如何推行改善提案

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,如何推行改善提案?,如何推行改善提案?,一、改善的含義,二、改善制度的建立,四、評審的基本原則,五、評審案例介紹,三、改善活動中各級人員的職責,六、常見問題解答,為達成工作的目的，追求更好的手段、方法，,重點在於更加簡化手段、方法。,改善,: 一種企業經營理念，用以持續不斷地改進工作的做法和提高人員,的效率等。,改善,: 是由於持續不斷的努力，所產生的諸多的小步伐改進，而逐次累積,而成。,改善,: 能夠勝任此項工作的普通能力及常識。,改善,: 就是超越目前所賦予的水平。,改善,: 強調要以員工的努力,士氣，溝通,訓練，團隊,參與及自律來達成目,標。這些都是一種常識性和低成本的改進方式。改善是全員的工作。,改善,: 改善不是做或不做都可以的，是當今經營戰略不可或缺的要素。,甚麼是改善?,方法或手段,改,善,改得更,好,目的,A,B,C,甚麼是改善?,品質,成本,效率,安全性,改善的重點在於更加簡化手段、方法。,用最簡單的方法達到同樣目的的就是改善。,重復及延伸提案,未實施,、,實施后沒有取得更好成效的提案,改善成效無任何證明資料之提案,公司已有制度、規定怎樣做，而未按要求做的提案,何為非改善提案?,重復案,延伸案,未實施,無資料,訓練不足,無成效,重復及延伸提案的例子,何為非改善提案?,原有一提案，內容是設計一個治具，其外形上有一個螺套，,採用滾花式。,後又有一份提案，其治具的設計原理與上一個提案相同，僅,外形上的螺套，採用斜紋式。,據此評價後一個改善為前一個改善的延伸，不屬改善。因為,後一種改變並未產生本質上的變化，未產生更好之效果。,滾花式,斜紋式,改善前,改善後,未實施、實施后沒有取得更好成效的提案,何為非改善提案?, 工具車緊固螺絲改善,改善前:,工具車用久以後，螺絲鬆掉，抽屜拉不開。,改善後:,用502膠水，涂在各緊固螺絲上，以防止各螺絲鬆動。,評價:,此改善方法不理想，用彈簧墊圈即可。不屬改善。,改善成效無任何證明資料之提案,何為非改善提案?,改善前:,用碳化鎢敲擊工件凹面，將工件變形敲回來。,改善後:,用碳化鎢刮工件表面，將工件變形刮回來。,評價:,只是操作手法上的不同，沒有取得更好成效的,證明，且對無形成果無法評估。不屬改善。,公司已有制度、規定怎樣做，而未按要求做的提案,何為非改善提案?,提案:,中午休息時，應將不用的燈光關閉1h，下午上班時，再開燈。,評價:,節約用電，不用時，應關燈，關閉電源等是公司早已規定，,並經常宣導的事項，此方法僅是一種要求，並沒有提出節電的有,效措施，故不屬改善。,若針對如何節電提出有效的措施，則是改善。,例如，採用較小的投資，採用簡便的光控等方法，使不,必要亮的燈不亮等方法控制用電，則屬改善。, “加工圓形小孔裝夾治具”的改善,改善前:,對於短工件，用分度盤加工。,改善後:,車一導軸，裝在分度盤上，將工件用螺釘鎖在軸上加工。,評價:,此改善方法為加工者應具備的工作常識。因此，屬員工教育訓練不足，不屬改善。,公司已有制度、規定怎樣做，而未按要求做的提案,何為非改善提案?,將物品擺放整齊，文件、檔案給予編號以便查詢，此种方法,應是文書處理者應完成的基本工作事項，不屬於改善。但是，如,果提出更好的編號方法或管理文件的方法，則就是改善，它符合,改善的條件。,將治具、工具定點、定位，是公司5S活動及管理的基本要求,。單純是定點定位的改善不屬於改善。但是，在定點定位的方法,中有創新的構思、想法，或產生其它的效果，如安全性的保障等,則可以成為改善。,何為非改善提案?,工作職責與改善的區別,何為非改善提案?, 請假卡改善,改善前:,請假人員時間不集中，取不及時歸還，影響考勤。,改善後:,規定調卡時間，製作登錄卡。集中時間處理，提高,效率、利於考勤。,評價:,管理方法的改善。製作登錄卡，改變工作方法，提高了效率，屬改善。,工作職責與改善的區別,提案,改善,改善,提案,一個,建議或意見,，,經相關部門審查確認,后, 決定是否可行，,可行則交由相關執行,單位執行改善。,實施完成,之案,例提報出來，具有改,善成效與推廣性。,改善提案與提案改善,尚未實施,已實施完成,建議、意見,改善制度,大部分的公司都在實施 “改善實施型提案制度”，,改善實施型提案制度,，有以下特征:,1.主要是,以自己的工作或職場之改善為主,。,2.其目的始終都放在業務的改善，所要求的不只是構想，,而更重要的是其,實施,。,3.改善的效果是當然的，但是更被重視的是職場的,活性化,及其員工的,能力開發,。,改善制度,改善活動的三個階段,一、參加,二、能力開發,三、效果,養成改善的習慣，,培養問題意識,。幫助員工學會檢討自己的工作。,改善能力的培育,，教導員工學會如何運用分析問題的工具。,員工了有了興趣和能力，才考慮提案的,經濟效益,，提高附加值。,改善制度,名譽,主任委員,主任委員,總幹事,幹 事,B/M,加工,部,B/M,加工部,C/P加工部,PCE加工一部,PCE加工二部,PCE加工三部,PCE塑模加工部,專業加工部,塑模製造部,人力資源部,廠務部,研發部,工程標準部,物流采購部,經管財務部,產品發展部,系統資訊部,公司推行組織架構,以部為單位，每個部設一名推行委員，一名推行幹事。,人數多的單位內部還進一步建立基層的推行組織。,建立組織架構，有,專人負責推動改善活動。,1.規劃、決策、監督、指導公司的改善提案活動;,2.指導、監督評審工作，對評委會的評審結果進行等級,和獎勵的核定;,3.指導、監督改善提案成果的推廣與實施。,改善活動中人員職責,總幹事職責,1.擬訂改善提案年度方針;,2.指導評委會的工作;,3.協助推委會主任委員處理相關事務;,4.受推委會主任委托，代理推委會主任委員全面處理改善,提案活動的事務。,推委會主任委員職責,1.管理和指導單位內部的改善提案活動;,2.評估改善提案之構想的可行性，協助提案人實施改善;,3.通過提案了解工作中存在的問題，促進工作場所的互相溝通。,4.審核、確認改善過程和改善成果，在其權限內審查提案，核定,等級;,5.指導部屬進行改善，提高部屬改善能力，激發員工提出提案的,意願;,6.指導提案人提供改善成果的相關佐證材料;,7.協助提案人完成改善成果的標準化及推廣工作;,8.對單位內部的員工進行專業知識與技能的教育訓練，推廣改善,成果。,改善活動中人員職責,各單位主管的職責,如何解決 “,提案寫完了,” 之問題,無意識,的,提案活動,有意識,的,提案活動,問題來找我,我去找問題,被動,主動,培養員工的問題意識,主管的職責,第一階段要把“不知不覺的人”變成“自覺的人”。,第二階段是將“只發現問題的人”要其成長為“想到問題的人”。,第三階段把“想到問題的人”使其成長為“能思考出良方的人”。,第四階段要把“只有思考的人”培育成“具實現創意的人”。,使員工有不斷改善能力的培育系統,重新檢視怠惰成性的工作態度或已習慣的工作環境，,要其明白確認正常與異常間的差異，第一步即是,把握現狀,。,確認問題何在? 確認要求工作的水準或目標，才得以,形成,問題意識,。,由工作的旁觀者變成主體者，期待其由抱怨的人,成長成改,善的人、創意的人,。,與單單思考的階段相比較，必須具備實務上的知識與技術，,也需要具有判斷力、說服力與談判力。能,使改善成為現實,。,建立工作現場改善的氣氛,世上有所謂 “,262的法則,”。這是集團的統計法則。譬如,說，有一組10人的集團，其中有2人做事非常地積極而熱心。另,外有2人是反抗而無法協調之人。剩下的中間的6人，即是一般,的大眾型之人，不是特別積極，也不是無法協調的人。他們是,受到組織的氣氛影響，而會傾向其中一方的群體之人。,當然這是相對來說的，當集團的性格改變時或到另外一個,集團時，就會有所變化。那二成的積極派，是不管有沒有提案,制度，都會積極地進行改善工作的人。另外的二成人則是，再,怎麼要他進行改善，也不會進行改善的人。中間的六成的人就,是，只要大家在進行改善，他們本身也會自己進行改善。,主管的職責,其實提案活動等類似的由下往上的管理運動，是為了能讓,這中間的六成人，也能加入其中。在近年來，企業文化受到重,視，這是由於這些能左右這六成人的行動形式。企業的實力，,也是受到這些佔有六成的人之水準來決定的。,這些二成的優秀而積極的人，不管在任何組織或公司之中，,他們都會表現出其個人的意願開發能力，而顯露出其頭角。但是,，中間的這六成人，卻不是如此。要開發其能力、發揮其能力，,即需要有一套策動的辦法或系統。其中之一就是,改善提案制度,。,將大多數的員工加以策動，使改善固定化，這是塑造出改善,成為企業文化的一種方法。因此，,改善提案活動並不是只有一部,分有意願的人做就可以了。,最理想的就是100% 的全部都來參與。,最少也要有二成的人，加上六成的人，合計八成的人來參加。,建立工作現場改善的氣氛,主管的職責,發現新問題是改善的開始。,對重大問題的認識經常是由於對,問題的敏感性、 對問題或現狀的不滿足,或好奇心所引起的。,Why?,Where?,What?,When?,W,ho,?,如何加強問題意識?,改善推行的初期，重點在於培養員工的,問題意識，提高對問題的敏感性。,運用,5W1H,的方法，是幫助查找問題,發生原因，掌握現實狀況的方法。,How?,1.能了解事態是由多種原因所組成的，,能夠找出多種的原因， 能想出多個對策案,。隨著選擇的範圍越廣，即可從中選擇更具效果、實施可能性高、不需耗費大量金錢及時間的改善案，這才是改善提案的要領。,2.,明確地掌握住“目的”后，便可想出好幾個“手段”,。即可從中選擇出既簡單又具效率的良方。沒有先想到目的，即事先想出方法，手段也是行不通的。在工作或改善工作時，首先必須考慮想到的是 “那是為了什么?”,3.以“,廢除,”為關鍵語重新檢討工作，若無法廢除，就想辦法“,減少,”，若無法減少,就想法“,改變,” 。,改善的原則,對改善進行評價和指導, 亞特機臺鍵盤保護案,改善前:,機臺鍵盤容易流油進去，造成鍵盤損壞。,改善後:,用透明塑膠薄膜將電腦鍵盤蓋住，以防止油進入鍵盤。,評價:,改善後不易散熱，且無創意，沒有從根本上解決問題。需對流油的原因進行分析，進行改善。方法欠佳，不屬改善，需進一步改善。,主管的職責,1 各單位內部改善提案活動辦法的制定與推行;,2 各單位提案的收集、匯總，提報推行單位;,3 協助提案人撰寫報告書及標準化文件;,4 掌握單位內部改善提案活動情況，及時與推行單位聯系，,協調解決活動中存在的問題;,5 協助推行單位完成改善成果的推廣及改善提案活動的其它,相關工作。,各單位推行幹事職責,改善活動中推行幹事職責,1,對呈報到公司評委會的的提案進行評審，初步評定提案等級,;,2,提出完善標準化的建議，協助標準化推委會制定成功改善之,標準化文件,;,3,在規定的時間內完成評審工作，將結果匯總提報推行單位,;,4,在推行單位的組織下完成改善實施狀況的查核工作，及其它,相關工作,;,5,及時與推行單位聯系，協助推行單位解決評審中的問題。,公司評委會及標準化組織職責,公司評委會職責,標準化組織職責,1 對改善,提案成果的標準化文件進行審核、確認、發行及修訂，,或將改善成果納入標準化文件系統;,2 及時與推行單位聯系，協助推行單位解決成果推廣中的問題。,管理者的職責,1.賦予動機,意識教育,習慣的養成,持續的提案,創意提案的必要性 提案改善的必要性,為何要從自身作起 改善提案有何助益,2.指導教育,習慣養成後,思考出好提案,好提案的知識技法,利用各種情報方法,提案內容的確認及彙整後的方法,自職場、他職場的實例運用,提案者水準提升之指導,管理者的職責,3.實施評價,上司的確認,專門技術員的輔助,實施可否關連責任為管理、監督者的職責,可實施提案的處理、改善實施上的注意點,得到上司的認可實施必要事項的準備,Group 內工作的分擔確立日程計劃,試行期間的設定,實施內容事前對關係者的說明,實施過程中問題點的把握處理,接受上司或專門技術員的輔助,管理者的職責,4.提案評價,5.後續跟催,評價為指導不可欠之程序,輔導依提案者的水準進行必要程度建言,公平的評價(基準、流程遵循),再發的防止、建立標準化,接受下一個新問題的挑戰,管理者的職責,1. 提案活動的推進,2. 運用提案對部下的指導育成,3. 職場問題點的顯在化,4. 審查員應有的公平審查,全員參與的提案活動的職場環境創造,繼續提案習慣的建立,職場全體的水準提升,業務上必要的知識、技術的向上,養成時常保有改善想法的人,職場運營的情報源活用,(職場的問題、業務對應,的基本姿態或看法等),提高對部下的信賴感,升高對部下的指導力,管理者在改善活動應精通的課題,管理者的職責,1. 自己擔當業務必須要精通 (老練者)。,2. 改善知識、技術等的熟知確實的具備應有的觀點。,3. 改善提案制度的深入理解。,管理者是推動者，又是審查者。,管理者的職責,提案活動的推進,1. 全員參加的提案活動的推進,2. 持續的提案活動的推進,3. 建立提案制度的職場氣氛,對部下每一個人的日常管理,對提升部下水準的士氣的指,導與育成,1.主管對改善要給予充分地重視，給予,鼓勵和的評價,。,2.改善的目的之一就是員工,能力的開發,。,3.改善的優點，就是對簡單的問題可以,即時、當場解決,。,4.工作現場的人,發現自己工作的問題並予以解決,是最適合的。,5.改善是由三點構成的:,著眼、著想、判斷實施效果,。,6.要將員工的意識引導至改善，,在工作中保持改善意識,。,7.改善提案的最終目的是:,追求實施與效果,。,管理者應了解的觀念,廖文毅 米斌 鄒年霖 黃紹東 何海波,熊保生 蔡方紅 王炳榮 何德明 沈水平,曾至寬副理,陳掁龍經理,類別,代碼,安全環境,SE,計量檢測,MC,材料工程,MA,治具,J,設備,EQ,管理,ME,模具設計,MD,組長,副組長,組員,銑削,M,研磨,G,放電,E,線割,W,光學研磨,PG,程式設計,P,徐浩東,陳東明,張杰勤,蘇九科,敖璇,鄭健,洪存雙,馮莉,範利平,張春雨,陳明謙,劉書章,周斌,胡衛,王澄宇,肖華鋒,鄒年霖,陳濤,楊健偉,岳國漢楊鴻,朱曉松,鄭國輝,李銀洲,彭軍,熊保生,曾剛,季軍,薛永華,黃康林,許志超,王炳榮,楊志勇,蘇嶺,李敏,劉文惠,李志堅賴炳銳範威杰胥直元米斌,黃誠濤,張艷,朱必步,何海波,周吉陽金雷,劉保莊,馬向峰,韓志洲,陳世江,曹德軍,何德明,陳貴志許建國,徐勇,謝增濤,李軍,朱紅軍,傅樹濤,沈水平,周曉強,岳錦龍李中永,陶良喜,李根苗,李玉軍,張曉彬,黃紹東,徐相國沈漢明,郭敏杰,熊子豐,靳艷鵬,李勇,桂子傳,陳鋼,甘炎樓,陳豪然,陳俊杰,賴家順,蔡方紅,蘇阿利,李艷霞,高端,周福平,張霞,主任委員,總幹事,評審幹事,公司評委會組織架構,按專業分類進行評審，,小的改善即時處理回鐀，,大的改善認真評價。,一、充分發揮各級主管在改善提案活動中的指導和教育作用，,使改善提案活動成為互相溝通的一种方法。,二、使不易實施的提案，好的改善點子得到充分利用。,三、合理地評審及獎勵，促進提案人積極提案。,四、主管及評委能更快、更認真地評審提案。,五、有利於現場問題的及時解決，有利於改善提案成果的推廣。,評審制度所要達到的目的,公正、認真、負責、細致、耐心、求實,評審的原則,全公司全員經常要有,問題意識,，有想打破現狀的改善意識最為重要，只要認為沒有問題的職場，進步就會停止，而開始退步。 -石川馨博士,在改善的評審標準中，列入了“,著想性,” 項目。,在改善活動的初期，培養問題意識，鼓勵員工發現,工作中的問題是評價重點。,設立了,點子獎,，對於能發現問題，提出改善構,想，經實施以後達到較好改善效果的員工給予一定,的獎勵。,評審的原則,重視現場，,任何問題都要到現場去了解,當場用最簡單、,最不花錢的方式來尋求“改善”，而非以投入資金,從外界購買,最新的科技設備來提升工廠的水準。而所謂最簡單的“改善”,方式，就是指日本式的 TQM、TPM、JIT、5S、QCC及提案建,議等。 -今井正明,評審時，也應以,現場、現實、現物,為原則，來評價改善,提案，並當場給予必要的指導，以提高員工的改善能力。,評審的原則,(1).改善已實施完成。,(2).改善有方法、手段上的變更，並非已提出並實施之方法或已,廣泛使用之方法。,(3).方法、手段上的變更產生本質的變化，並非僅是大小、顏色,等不影響作用、功能、效果的變化。,(4).改善必須是為解決問題而產生，非一般性的常規作業，如保,養、維護、修理、回收、整理、物品擺放等。,(5).改善實施內容具體，有證據證實改善的成效，可供他人參考,借鑒。,(6).改善方法不產生嚴重影響品質、安全等問題，即方法得當，,措施可行。,(7).改善方法非本職工作中應掌握的基本知識、技能。,(8).改善前的方法不違反工作常識、公司制度等。,評審的原則,構成改善提案的條件,1.好的提案必須是有價值的提案，亦即直接有,益於公司的提案。,2.好的提案必須含有可依循的具體實施內容，,並非僅單純之意念。,3.好的提案必須能解決當前問題、提高工作效,率或生產成本降低。,4.好的提案必須確實能改進公司作業方法、技,術、管理制度等。,評審的原則,何謂好的提案,1、了解清楚改善歷程及改善了什么。,2、考察、判斷提案是否屬于改善提案。,3、改善前后的對比是否明確，以進行改善成果的評估。,4、成果比較是否有相關證據的資料來源說明，是否合理。,5、標準化資料是否完善，是否已形成正式的標準化文件。,6、對資料中有疑問的地方做好記錄，到現場查核時詢問提案人。,7、資料審查以后，到現場收集數據資料來源，看是否有實物，課,內人員是否知道改善后的方法，改善后的方法等是否經相關試,驗確認實際應用情況如何。提案人不在現場，可以向課長、組,長及其它同組人員了解情況。,8、填寫表單清楚明確、嚴謹簡潔。,怎樣評審?,評審的原則,構成改善的三要素,一、著眼,二、著想,三、判斷實施效果,察覺問題、發現問題、創造問題。,指出問題點，應改善的重點。,要怎樣做問題才能化解、解決?思考的改善案或構想; 檢討其他的方法或新手段。,何種改善案才能實施?如何才能實現?加以判斷、,實施、並獲得成果。,評審標準的組成,日本的改善專家經過調查，大部分實施改善提案的公司,是按以下的幾個方面評審改善提案的。,一、,改善效果,(有形成果、無形成果),二、,獨創性,(新穎性、創新性),三、,努力程度,(研究性、思考性),四、,實施的可能性,(實施的難易、實施性),五、,應用性,(適用範圍、推廣性),六、,具體性,(安定性、資料完整性),七、,持續性,(永久性、效果是長久性或一次性的、標準化),評審標準的組成,鴻准的評審項目分為以下幾點,改善難易度包括以下四個方面,a. 著想性 b. 思考性 c. 實施性 d. 努力度,評審標準,PCE的評審項目分為以下幾點,評審標準,評審標準中各項目的分配是合理的，關鍵在於如何掌握評價尺度。,評審標準,鴻准公司改善提案獎勵辦法,較多的等級對鼓勵積極提案有較好效果，但對評審,人員的工作細致性提出了更高的要求。,鴻准公司“,品質提升,”,項目評分說明,評審標準,分為5個檔次，依據改善所能達到的水平，在相應的範圍內,進行評分。,評審案例介紹,吸塵裝置調節鏍釘的改善,改善前:,調節螺釘原為 “內六角” 型，調節不方便，需用扳手，較繁瑣。,改善後:,把調節螺釘改為 “鑰匙” 型，用手即可調節。無需扳手。,評價:,此改善雖小，但具有改善的成效。,改善前,在加工頭部斜面時，用傳統方法加工， 單片砂輪,打成型砂輪一個工位一個工位的依次加工如圖:,問題點,1.因工件整塊備料，成型砂輪薄且側面為斜面，切削,時砂輪易產生“讓刀”，“燒刀”現象;,2.須反復打制多個成型砂輪，多次對刀，工件中心及,尺寸不易保證;,3. 加工時間長，效率低。,改善后,用兩片砂輪裝在一個法蘭上一起打制成型砂輪，,加工頭部的斜面。,1.效率提升26/56=46.4%;,2.依BM2訂單來看，每年加工8000件copin，,則節約: 8000/700*5,720=65,400台幣。,評審案例介紹,改善前,改善后,砂輪,砂輪,為促進提案人提出改善，避免產生重復提案，提案人可以,進行備案。,A.,提案人在產生改善構想以後，填寫,，,由,主管評估,確認改善構想可行以後，交各單位推行幹事;,B.,各單位推行幹事應及時將交推行單位登,記，并負責,跟催備案之提案的實施,，提案人主管應進行指導,和幫助,。提案人完成改善，提交改善提案報告書時，應在報,告書上注明備案編號;,C.,推行單位,每周公布一次,備案狀況。推行單位對已提報備案的,提案的完成狀況進行跟蹤，並提供必要的幫助;,D.,備案的,有效期,為兩個月，特殊情況可申請延長一個月，到期,仍未完成改善的，備案自動失效。,一、備案制度的建立,避免重復提案的方法,一、主管能把握現場改善的狀況。,二、主管能及時對改善進行指導和協助。,三、對實施有難度的提案建立專案小組進行解決。,四、讓員工及時記錄下工作中的問題，不丟掉一閃而過,的好點子。,五、避免公司出現相同的改善投入，有的提案試行以後,再推廣，避免浪費資源。,六、備案公布以後，不同的人員均可提出自己的建議，,以求得最好的改善。,建立備案制度的意義,備案表的實例,避免重復提案的方法,二、及時公布評審結果，迅速推廣改善成果,“,標準化,”,是把改善成果以書面的形式，形成公司或部門的標準與規定，使改善成果長期持續地發揮效益。,在推廣性的評價中，包含了標準化方面的評價。四等,以上的提案，均 求形成標準化文件。,關於SODICK320機臺走絲輪的改善,改善前,改善後,1.容易絞線，引起斷線影響,加工效率;,2.銅線易掉落地面，影響5S;,3.處理絞線易傷手指。,1.送線穩定、狀況良好;,2.銅線均勻掉落廢線筒;,3.不需要經常處理絞線問題。,評審案例介紹,評審案例介紹, 研磨用大正角器的改善,改善前:,大正角器上只有螺絲孔，重14kg，用C型夾固定,工件。不易裝夾、加工量不能太大、費時、治具笨重。,改善後:,大正角器上增加10個方孔，重量為11kg，直接用,螺釘固定工件。裝夾方便、吃刀量大、重量減輕。缺,點需配備多种螺釘。,評價:,在原有治具上改善，使之更方便，重量減輕。, PITCH治具改善,改善前:,一次只可裝夾左件 (右件)，再加工右件 (左件)，就要重校此治具。加工一個工位，需架設兩次。,改善後:,左右件同時裝夾，一次性可加工。節省一次校治具的時間。,評價:,改善治具，使其更完善。,評審案例介紹,評審案例介紹, 3D電極長度研磨方法改善,改善前:,純銅電極，長度加工，使用檔塊。,改善後:,用麥司裝夾，電極兩頭在麥司 (一種治具) 外，用兩塊等高的感應磁鐵，墊於麥司下，進行研磨。,評價:,此改善方法為加工者應具備的專業知識，不屬於改善。,評審案例介紹, JG方孔輔助測量治具改善,改善前:,用塊規組合成所需尺寸進行方孔量測。費時，且精度控制不易，增加塊規之損耗率。,改善後:,設計制作可調式塊規，深入方孔進行量測。旋緊螺絲至塊規接觸孔壁，取出後量取塊規實際尺寸，即為方孔尺寸。以同尺寸塊規進行確認。量測彈性大，尺寸移動達2mm。正確測量，余量明確，節省測量時間。,評價:,運用內徑分厘卡原理進行治具設計製作。改善評為三等。此後治具又做了改進。,評審案例介紹,治具結構圖,改善是為誰而做?,常見問題解答,改善是為了自己，自己去做,。改善就是：,使自己的工作更容易做、使自己的工作能更正確地做、,使自己的工作能更安全地做。,先實施改善教育、賦予能力後，,再開始改善嗎？,常見問題解答,如果這樣的話，到甚麼時候都無法改善。首先要,把工作的作法改變一下。改善能力是要通過改善才能,充實和提高的。,改善活動本身就是改善教育，就是改善能力的開,發,。要從能做的地方開始，並且做到能做的為止即可,的就是改善。,甚麼是改善？為何改善是必要的？只要實際做做,看就可知道。,為甚麼在改善活動的初期，,強制力是必要的?,常見問題解答,組織中有各种各樣的人，有積極參與改善的人，,也有不積極的人，,要讓不積極的人也能了解改善的意,義與價值，唯有靠實際的參與才行。這樣就需要強制,力。,但是永遠只靠強制力，就無法從“被要求進行的改,善”擺脫出來。所以即使是強制開始進行改善，也有必,要讓其理解，,改善是自己應該去做的事。,強制力就象為了能起飛的飛機跑道。如果一直都,在滑行，就傷腦筋了。最初是在不願意的情形下進行,改善，但,最終還是應推行到自己主動進行改善,。,為甚麼要將改善寫出來?,常見問題解答,將已實施完了的改善寫出來，其目的在於,透過將,改善顯現出來，使所有員工成為有意識的致力於改善,，因使改善能持續地加以推進,。,改善寫出來能成為其他人進行下一個改善的提示，,也能帶來能”察覺”別的隱藏著的問題的效果。任何人,在不特別在意及無意識的情況下，都具有改善的能力,。而將其變成有意識的行為，會使改善成為有意識的,、有組織的、持續的努力推進。一個一個小的改善累,積起來，就會有很大的效果。這种效果也包括了員工,改善意識的增強等無形效果。,如何說服不積極改善的人?,常見問題解答,只要表示出事實即可。第一步，即是”,改善顯在,化運動,”。即是將過去的改善，做一徹底的盤點。不,管怎樣，將過去“改變工作的作業方法，而獲得一點,效果的事。”整理出來。,要寫出來改善案本身，其有三分鐘就足夠了。要,說明改善是如何，也只要30分鐘或一個小時，也就足,夠了。隨後就只要”當場”寫出來就可以了。,這樣能夠,確認在這個工作場所中，與此工作有關,的改善被進行著的事實,，也是很好的。在事實面前，,任何爭論都是無意義的。,在指導員工進行改善時，,應怎樣說?,常見問題解答,在不斷進行改善的場所，是聽不到“,怎麼，現在,才,”這种話。,取而代之的是:,“,好，察覺得好,。”,“,好，做得好,。”這樣的話。,“,以往都在做這麼浪費的事情，但托你的改善之福，明,日起就不用再浪費了。做得很好。,”,接著，還說“,說不定，像這樣的浪費，還有不少吧!,把這些都尋找出來，並加以消除的話，不就又有改善了,嗎?,”這樣的話。,謝謝!,