工程项目管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工程项目管理,project,management,目 录,1.,绪论,2.,工程项目管理基础,3.,工程项目决策过程,4.,工程项目组织管理,5.,工程项目的范围管理与合同管理,6.,工程项目招标投标与采购管理,7.,工程项目进度管理,8.,工程项目的费用管理,9.,工程项目质量管理,10.,工程项目职业健康安全和环境管理,11.,工程项目资源管理,12.,工程项目风险管理,13.,工程项目沟通管理,14.,工程项目收尾管理,1,绪论,1.1,工程项目 管理的重要性,项目管理给传统管理模式带来了变革和挑战，得到了前所未有的认可，并得以持续的发展和应用,工程项目 管理,实施有效的工程项目管理，能更好地把各种专业服务融为一体,项目管理已经变成,了一种系统做事的方法,随着社会进步和现代科技的发展，项目管理不断得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充,工程项目,管理,空间飞行工程,生物医学工程,生命工程,机械工程,农业工程,建设工程,Professional Management of Construction,一个工程，两种体制,33,人日方项目管理班子,424,人中方劳务人员,工期提前,122,天,日本大成公司盈利,40%,没有明确的项目目标,人员劳动生产率低下,走进大工地,脚踩人民币,施工管理,银行贷款,实行项目业主负责制,严格招投标：,投资节约,40%,严格合同管理,资金国家无偿划拨,业主责任模糊,投资无底洞,项目马拉松,投资体制,新体制（,1984-1988,）,旧体制（,1975-1984,）,鲁布革的启示, 科学技术项目管理,日方,33,人带来了什么？,中国工人,8.8,米隧道独头月进尺,373.5,米的奇迹说明了什么？,水电十四局就地取经取得的成绩又说明了什么？,鲁布革的启示,“三分技术，七分管理”,10,亿元,10,年废物？,项目概况：,山西省化学工业集团公司建设的,TDI,重点技术改造项目，计划投资,9.3,亿元，,1989,年开工,1994,年试车,1996,年停产,1998,年申请项目报废,项目的成功,10,亿元,10,年废物？,失败原因：,技术问题：引进的关键设备存在问题，试车,3,年未达标；,设计问题：二是设计缺乏强有力的领导。项目整体设计由,8,个设计单位分头设计，水平、质量参差不齐；,项目组织管理混乱。整个项目没有建立严格的管理责任制，组织建设和试车管理采取公司和分厂各管一段的方式进行，后期试车艰难曲折，施工中的具体问题无人统一协调。,项目的成功,1.2,工程项目管理的发展,1.2.1,工程项目管理的出现,20,世纪,70,年代,20,世纪,70,年代,后期,80,年代,采用项目管理模式已成为企业重要的管理手段。,意义：现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支。,主要应用于国防和军工项目。代表事件：,“,曼哈顿计划,”,。,美国，关键线路法（,CPM,）和计划评审制度（,PERT,）。,意义：项目管理有了科学的系统方法,项目管理开始扩展到了中小企业,项目管理技术及其方法逐步发展和完善。,意义：项目管理被公认为一种有生命力并能实现复杂企业目标的良好方法。,20,世纪,40,50,年代,20,世纪,50,年代后期,60,年代,20,世纪,90,年代以后,项目管理被引入我国的时间不算晚。,20,世纪,60,年代初，在著名数学家华罗庚教授倡导下，就引入了我国，在国民经济各个部门试点应用，当时将这种方法命名为“统筹法”,但是，与发达国家相比，我国的项目管理尚处在较低水平,1.2.2,我国工程项目管理的出现,2000,年全球最大,225,家国际工程承包公司总营业额前,10,名,单位：百万美元,排名 公司名称 国别 总营业额,1,维西公司 法国,16126,2,大成建设株式会社 日本,13432,3,布依格公司 法国,12656,4,柏克德集团公司 美国,12390,5,霍克蒂夫公司 德国,12033,6,鹿岛建设株式会社 日本,11791,7,清水建设株式会社 日本,11407,8,大林组株式会社 日本,10933,9,斯堪斯卡公司 瑞典,10808,10,竹中工务店 日本,10729,2000,年全球最大,225,家国际工程承包公司国外营业额前,10,名,单位：百万美元,排名 公司名称 国别 国外营业额,1,霍克蒂夫公司 德国,9107,2,斯堪斯卡公司 瑞典,8640,3,柏克德集团公司 美国,6811,4,维西公司 法国,6324,5,布依格公司 法国,5664,6,鲍维斯林德租赁公司 英国,4432,7,凯洛格布朗路特公司 美国,3955,8,菲利浦霍尔兹公司 德国,3578,9 HBG,集团 荷兰,3568,10,福陆公司 美国,3280,2000,年入选全球最大,225,家国际工程承包公司的中国公司,总营业额前,10,名,单位：百万美元,排名 公司名称 总营业额,1,中国建筑工程总公司,4704,2,中国铁道建筑总公司,3837,3,中国铁路工程总公司,3716,4,上海建工（集团）总公司,2224,5,中国港湾建设（集团）总公司,1862,6,中国冶金建设集团公司,1550,7,北京城建集团有限责任公司,1475,8,中国水利电工程总公司,1303,9,中国路桥（集团）总公司,1181,10,中国化学工程总公司,600,中国建筑领域服务贸易现状分析,2000,年入选全球最大,225,家国际工程承包公司的中国公司,国外营业额前,10,名,单位：百万美元,排名 公司名称 总营业额,19,中国建筑工程总公司,1279,42,中国港湾建设（集团）总公司,631,70,中国土木工程集团公司,272,74,中国路桥（集团）总公司,244,76,中国化学工程总公司,212,78,上海建工（集团）总公司,201,87,中国成套设备进出口集团总公司,166,88,中国铁路工程总公司,166,94,中国江苏国际经济技术合作公司,133,101,中国水利电力对外公司,120,中国建筑领域服务贸易现状分析,企业名称 年总产值 员工人数 人均利润,中建总公司,50,亿美元,24,万人,80,美元,美国福禄丹尼,尔公司,110,亿美元,2.7,万人,9700,美元,日本大成建设,130,亿美元,1.3,万人,13000,美元,1998,年比较,2000,年国际最大工程承包商排名,34,家建筑企业跻身于世界,225,强,其总营业额为,26971,百万美元，不及排名前两位公司总和,;,总国外营业额,4769,百万美元，不及位列第五的法国布依格公司,;,中国建筑工程总公司年营业额仅为排名第十的日本竹中工务店的,43.8%.,2006,年进入世界,500,强建筑业企业情况,共有,11,家，包括最新进入的,3,家中国企业：,中国铁路工程总公司,441,中国铁道建筑总公司,486,中国建筑工程总公司,486,2006,年进入世界,500,强建筑业企业情况,中国工程建筑企业在资产规模、年营业收入方面与国际领先企业相比差距不算太大，但在利润率和资产盈利率方面却差距巨大。,中国,工程建筑企业平均员工人数为其它,8,家企业的,3.5,倍,；,中国,企业平均人均年产值仅为其它,8,家企业的,1/10,左右,；,11,家企业平均人均利润额为,12,127,美元，企业人均利润额最大的为美国的,Centex,（,69,527,美元），最小的为中国铁道建筑总公司（,234,美元），两者相差将近,300,倍。,中外建筑业的主要差距,我国,工程建筑企业运营效率低下，还处于粗放式的,管理方式；,我国工程,建筑行业完全还处在劳动力密集型阶段，在应用技术的合理性方面存在巨大差距。,70%,的外国企业认为：,外企,最大的优势是技术，第二,是管理；,中国,公司最大的优势是价格，最大的弱势是管理，其次的弱势是技术。,中外建筑业的主要差距,2,工程项目管理基础,介绍了项目及项目管理的概念、项目管理的知识体系，工程项目管理的主体单位、工作内容及其相互关系。,本章提要,2.1,项目与项目管理,2.1.1,项目,项目的概念,英国标准化协会（,BSI,）发布的,项目管理指南,一书对项目的定义为：具有明确的开始和结束点、由某个人或某个组织所从事的具有一次性特征的一系列协调活动，以实现所要求的进度、费用以及各功能因素等特定目标,。,一次性,多活动性,寿命周期性,目标性,约束性,目的性。,寿命,周期性。,依赖性。,独特性。,冲突性。,渐进明细（也称复杂性）。,项目的特点,图例,:,建设工程项目管理利害关系者,对利害关系者进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的利害关系问题而脱轨。同时可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。,图例,:,利害关系者权利,/,利益矩阵,利害关系者管理的相关假设,1.,复杂人,目前在管理学中的人性假设有四种：经济人、社会人、自我实现的人、复杂人。,从亚当,斯密（,Adam Smith,）到科学管理学派都把人看作是仅仅为了追求经济利益而进行活动的“经济人”。这是我国建设项目很多管理人员对人性的看法，导致了对利害关系者的不适当管理。 “复杂人”是爱德加,薛恩（,Edgar H. Sehein,）在对已有的人性假设做出分析后，针对管理中人性问题的复杂性提出的观点,:(1),人的需要分为多种，而且这些需要随着人的发展阶段和整个生活处境而变化；,(2),人的各种需要和动机，会发生相互作用；,(3),人们可以在许多不同类型的动机基础上，成为组织中生产率很高的一员，全心全意地参与到组织中去；,(4),由于人的需要不同，对于不同的管理方式会有不同的反应，这可能取决于动机和能力或工作任务的性质。,可见不会有在一切时间对所有人均奏效的唯一正确的管理策略，因此对不同类型的利害关系者应该采取不同的管理策略。,2.,信息不对称,所谓信息不对称，是指买卖双方有一方的信息多于另一方的信息，此时具有充分信息的一方即会利用其信息的优势占另一方的便宜，因此，经常会出现以下两种现象：,1,）逆选择（,adverse selection,），主要是因为越是有问题者越会利用信息优势来进行交易，占信息劣势者便宜，造成交易的标的都是有问题的劣币驱逐良币现象；,2,）败德行为（,moral hazard,），即交易一旦完成后，占有信息优势的一方会潜意识地去做对信息劣势一方不利的事。依据发生时间的先后分为事前信息不对称和事后信息不对称，事前信息不对称常导致逆选择，事后信息不对称常导致败德行为。在建设工程项目管理过程中，信息不对称是客观存在的，土地征用、技术服务、设备材料供应、人员聘用等各环节中都存在信息不对称，而且签订的合同都或多或少地存在信息的不对称，,因此，如何处理信息不对称可能带来的问题是进行利害关系者管理时需要重点解决的问题。,3.,委托,代理理论,项目合同类的利害关系者的管理与委托,代理管理模式是分不开的，由于信息不对称、契约不完备，往往会造成委托,代理问题，当委托人与代理人不同时，虽然可利用自身的资金或专业优势来提升效率，但是也产生了追求目标不一致或优先顺序不同的问题，也就产生了代理成本，代理成本包括：委托人对代理人进行适当激励和承担用来约束代理人越轨活动的监督支出；为保证代理人不采取危及委托人利益行动的保证支出；剩余损失，即代理人的决策与使委托人利益最大化的决策之间产生的利益损失。而且刘小怡指出委托,代理关系的层次越多，链条越长，最终代理人的努力水平背离初始委托人的目标也就越远。许多研究将委托,代理根据“经济人”的概念进行分析，这其实并不符合管理学的原理，,因此，要改善委托,代理问题，应该从复杂人的角度，考虑如何利用激励机制来协调具有委托,代理关系的利害关系者之间的期望以达到项目的目标。,2.1.2,项目管理,定义,：项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。,项目管理是一种管理方法体系。,项目管理的对象、目的：,对象：项目，即一系列的临时任务。,目的：实现项目的预定目标。,项目管理的任务、职能：,任务：对项目及其资源的计划、组织、协调、控制。,职能：对所组织的资源进行计划、组织、协调、控制。,项目管理运用系统的理论与思想。,项目管理的职能主要由项目经理执行。,项目管理基本特点：,项目管理是一项复杂的工作。,项目管理具有创造性。,项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。,项目定义,项目管理,基本内容,项目计划,项目计划的执行,项目控制,项目计划,项目结束,好的项目定义始终需回答好以下五个重要问题,项目中被提出的问题或机会是什么？,项目的目的是什么？,为实现这一目的，有哪些目标是必要的？,如何确认项目是否成功？,是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？,内容,:,告诉人们工作应该如何去做的指南，进行决策的工具。一个完整的计划会清楚地说明将要做什么、如何去做、由谁来做、在何时做、将在什么地方做、将需要什么资源。,项目计划也要提出项目完成和成功必须满足哪些标准,。,项目计划,必要性：,计划可以降低不确定性。,计划可以提高效率。,制定计划也会使我们更好地理解项目的目的和目标。,项目计划的执行：,组织好项目管理人员,确定完成计划规定工作所需资源（包括人力、材料和资金）,根据进度计划安排工人完成他们各自的任务,安排活动的开始与结束时间。,项目控制：,问题分析程序和一套正式的变更管理程序是实施有效项目控制的基础。,项目是按它的要求者所要求的那样做的吗？,项目是按项目经理要求的那样做的吗？,项目班子是根据计划完成项目的吗？,获得了哪些有助于今后项目的信息？,项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？,在每个项目结束的时候，都有这样几个问题需要回答：,监控各过程,收尾各过程,执行各过程,规划各过程,启动各过程,图,2.4,项目管理过程组与“计划,执行,检查,行动”循环的对应关系,启动过程组,执行过程组,监控过程组,规划过程组,收尾过程组,启动过程组由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成。各启动过程一般是由超出项目控制范围之外的组织、项目集或项目组合过程,来完成的。,项目管理团队利用规划过程组、子过程及其相互关系来为项目的组织规划和管理成功的项目。规划过程组有助于从完整和把握程度不一的多种来源中收集信息。项目管理计划是规划过程组的成果之一，其重点是研究范围、技术、风险和费用的所有方面。,执行过程组由用来完成项目管理计划中所确定的工作以便满足项目要求的各个过程所组成。,收尾过程组包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程。,监控过程组由观察项目的执行情况，以便及时发现潜在问题并在必要时采取纠正行动，进而控制项目执行的各个过程组成。,项目管理过程组,图,2.5,对项目管理过程组相互作用与影响的高度概括,图,2.12,项目管理知识体系,图,2.13,项目团队需要的专业知识领域,项目管理知识体系,项目管理知识,处理人际关系技能,通用管理知识,与技能,理解项目,环境,应用知识领域知识标准和规章制度,应用领域知识、标准与规章制度,标准,是一个,“,在经常和反复的使用中构成了活动或其结果的规则、原则或特征，并由共识确立或者公认机构批准的文件，其目的是在既定的环境中实现最佳程度的秩序,”,。,规章制度,是一个,“,政府机构施加的要求。这些要求可能会决定产品、过程或服务遵守政府强制要求的特征，包括适用的行政管理条文,”,。,每一个应用领域一般都有一套公认的经常以规章制度形成颁布的标准和做法。国际标准化组织,(ISO),把标准和规章制度做出了如上区分（,ISO/IEC Guide2,：,1996,）。,应用领域,是指项目具有明显的（但并非所有项目都具备，或必须具备的）共同因素的项目类型。,理 解 项 目 环 境,文化与社会环境；国际与政治环境；自然环境,通用管理知识与技能,处理人际关系技能,项 目 管 理 环 境,1,）财务管理与会计；,2,）采购与采办；,3,）销售与市场营销；,4,）合同与商业法；,5,）制造与批发；,6,）物流与供应链；,7,）战略规划、战术规划与实施规划；,8,）组织结构、组织行为、人事管理、,补偿、福利与职业发展；,9,）健康与安全做法；,10,）信息技术。,有效的沟通，即交流信息；,对组织施加影响，即,“,把事情办成,”,的能 力；,领导，即构建远景和战略，并激励人们实现它的才能；,激励，即让人们充满活力去取得高水平的业绩并克服变革的障碍；,谈判与冲突管理，即与他人商讨，与其取得一致或达成协议；,解决问题，是定义问题、方案识别与分析以及做出决定等工作的综合工作。,2.2,工程项目 管理,2.2.1,工程项目,概 念,需要一定量的投资，经过前期策划、设计、施工等一系列程序，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的,一次性,事业。,所包含的项目的基本特征,特,征,一次性,约束性,目标性,寿命周期性,活动的多样性,所包含的其他项目所没有的特征,投资大,周期长,不确定性因素多，风险大,参与人员多,项目管理极其重要,工程项目 类型,通常分类,分类标准,类 型,住宅建筑；公用性建筑；工业建筑；基础设施和重工业建筑,投资者登记,注册类别,国有、集体、股份合作、联营、有限责任公司、股份有限公司、港澳台商、外商、个人等投资的工程项目,我国现行,计划管理体制,基本建设、更新改造、房地产开发投资和其他固定资产投资等项目,资金来源,国家预算类资金、国内贷款、利用外资、自筹资金、以及其他资金等投资,的工程项目,项目隶属关系,中央项目；地方项目,项目性质,新建项目；扩建项目；改造项目,项目规模,大型项目；中型项目；小型项目,针对不同的参与方给出的“工程项目”的界定,工程项目,作为一项固定资产投资活动，涉及到从项目构思、策划、实施、使用直至终止的全过程，突出了建设阶段和使用阶段。,工程项目,针对投资业主而言，仅突出建设阶段。（本教材所指的工程项目 。）,工程承包项目,针对承包商而言，主要在建设阶段。,工程设计项目,针对设计单位而言，重点在设计阶段。,工程监理项目,针对监理单位而言。,表,2.1,工程项目的界定,+,+,+,（,+,）,（,+,）,监理单位,工程监理,项目,（,+,）,+,（,+,）,设计单位,工程设计,项目,+,+,+,承包商,工程承包,项目,+,+,+,+,+,业主,工程建设,项目,+,+,+,+,+,+,业主,工程项目,使用,（到终止使用）,试用及交付使用,施工,施工前准备（设计、招投标）,项目可行性研究、策划,项目构思,工程项目阶段,项目主体,名称,注：表中括号表示可能参与的内容,。,工程项目 中的业主,概念,工程项目 中的业主一般是指项目建设的投资者。,分类,中央政府投资的,、,、,建筑物 道路,、,、,大坝 桥梁 污,水处理设施等项,目,大学和其,他高等教,育设施,医院,国有企业,地方政府,住宅,制造商,零售商,/,百货商,服务性公司,商业企业,住宅所有者,私营基础,设施公司,教会,慈善机构,公用公司,金融机构,（,）,如,(,银行,养老基金,保险公司,住宅协会,投资和信,托基金,物业担,保公司,开发商,住宅建造商,个人,业 主,公共部门,私营部门,自用型,投资型,物业经营型,业主的,共同点,：,都希望能够确保项目按预算、按时完成，并达到预期的目标；,都希望能将造成项目额外费用和工期延误的风险降至最小。,项,目,设,想,定义,工程,项目,的目,标和,范围,概念,性策,划和,可行,性研,究,方案,设计,/,初步,设计,施,工,图,设,计,项,目,计,划,施,工,竣,工,试,运,行,阶,段,交,付,使,用,运,营,和,维,修,使,用,期,完,成,建,筑,设,施,的,处,理,项 目 生 命 的 过 程,工程项目的生命周期与建设期,工程项目 的建设程序,我国现行工程项目 建设程序,长期计划,五年计划,预备项目计划,年度投资计划,项目建议书,可行性研究报告,设计工作,建设准备,建设实施,竣工决算,生产准备,竣工验收,交付使用,可行性研究,投资估算,设计总概算,施工图预算,建设程序图,注,:,红色标注框为我国工程项目 建设程序的六个阶段，即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。,国外的建设程序,图,2.17,国外工程项目 生命周期及阶段划分,2.2.2,工程项目 管理的概念,定义,工程项目 管理是以,工程项目 为对象,，在既定的约束条件下，为最优地实现工程项目 目标，根据工程项目 的内在规律，对,从项目构思到项目完成（指项目竣工并交付使用）的全过程,进行的计划、组织、协调和控制，以确保该工程项目 在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。,表,2.2,不同类型工程项目管理的主要区别,业主要求的监理工作范围（可涉及到全过程或其中的某个或几个阶段）,工程监理项目,监理（咨询）单位,工程监理项目管理,主要是设计阶段，但其范围也随业主要求而变化（重点在设计阶段）,工程设计项目,设计单位,工程设计项目管理,承包商所从事的工作范围（重点在施工阶段）,工程承包项目,承包单位,工程承包项目管理,涉及到从项目构思，策划，实施，到项目建成交付使用为止,工程项目,业主,工程项目,从项目构思，策划，实施，使用直至终止的全过程,工程项目,业主,工程项目管理,管理范围,管理对象,管理主体,名 称,表,2.3,工程项目 管理与一般生产管理的区别,体现成果的水平,体现客观的成果,未来的变化小,未来的不确定性高,注重往后看（关心已经做了什么）,注重往前看（关心将要做什么）,静态的生产班组,流动的生产班组,资源固定,资源不定,生产变化小,生产变化频繁,生产状态不变,生产状态变化大,产品流动，生产固定,产品固定，生产流动,计划无终点,事先计划性强,产品的大批量重复生产,产品的一次性,一般生产管理,工程项目 管理,工程项目 管理目标及目标间的关系,定义,工程项目 管理的基本目标就是有效利用有限资源，用尽可能少的费用和尽可能快的速度建成该项目，使其实现预定的质量（功能）。,质量（功能）,工期,费用,图,2.18,工程项目 管理基本目标体系,三大目标的特征,三者共同构成工程项目 管理目标系统，互相联系，互相影响，某一方的变化必然引起另外两方的变化。,这三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体、从概念到实施、从简单到详细的过程。,工程项目 管理必须保证三者结构关系的均衡性和合理性，任何强调最短工期、最高质量、最低费用都是片面的。,三大目标之间的内在关系,Q,点表示质量是最重要的；,T,点表示时间是最重要的；,C,点表示费用是最重要的；,A,点表示三个目标的重要性程度相同；,B,点表示重点考虑时间和质量，而费用考虑得很少；,E,点表示重点考虑费用和质量，而时间考虑得很少；,D,点表示重点考虑时间和费用，而质量考虑得很少。,质量,Q,工期,T,费用,C,A,B,D,E,工程项目 管理的系统结构,决策,进度,质量,费用,计划,组织,协调,控制,施工,设计,验收,项目阶段,管理职能,管理目标,图,2.20,工程项目 管理系统结构图,2.3,工程项目管理的主体关系,2.3.1,工程项目管理的主体单位,表,2.4,代表不同利益的各参与方项目管理的比较,维护社会公共利益,实行工程项目 的强制性监督和管理，是社会的执法者,工程项目,政府,实现合同约定的工程承包项目目标，追求最大的工程利润,开展项目的生产活动以满足业主的要求，是建筑产品的生产者,工程承包项目,承包,单位,实现合同约定的设计（咨询）项目目标，并获得预期的咨询报酬,提供设计（咨询）服务以满足业主的要求，是项目的咨询者,工程设计（咨询）项目,设计（咨询）单位,实现投资目标，追求最佳的投资经济效益，能尽早收回投资,项目的投资主体，是项目的所有者,工程项目,业主,管 理 目 标,管理主体在项目管理中的地位,管理客体,管理主体,2.3.2,工程项目 管理咨询,工,程,建,设,项,目,管,理,咨,询,咨询是一种专业性的服务事业。,工程项目 涉及到的咨询是多方面的，有技术型咨询，也有管理型咨询。,工程项目 管理咨询主要是向业主提供的一种管理服务，工程项目 管理咨询服务的机构代表业主的利益对工程项目 进行管理。,目前在我国实行的建设监理就是一种受业主的委托、代表业主的利益所进行的工程项目 管理。,2.3.4,为业主服务的项目管理,业主对工程项目 的管理的职能,决策职能,计划职能,组织职能,协调职能,控制职能,前期工作的管理,设计阶段,(,含初步设计和施工图设计,),的管理,施工准备阶段的管理,施工阶段的管理,缺陷责任期的管理,其他管理,2.3.5,政府对工程项目 的管理,政府对工程项目 的管理是政府为了,履行社会管理的职能,，以有关的法律为依据，由有关的政府机构来执行的,强制性监督与管理,。,意,义,主,要,工,作,内,容,保证工程项目 符合城市规划的要求，维护工程项目 所在地区的环境,最合理地利用国土资源及保护其他资源，维护生态平衡,保证工程项目 遵守有关的工程技术标准与规范,建设用地管理,建设规划管理,环境保护管理,建筑防火管理,建筑防灾（防震，防洪等）管理,有关技术标准、技术规范遵照情况的审核,建设程序管理,施工中的安全、卫生管理,建成后的使用许可管理,（,3,）国外政府对工程项目 的管理举例,以英国为例介绍政府对工程项目 的管理内容：,项目的投资主体、项目的所有者。,实现投资目的，追求最佳的投资经济效果，能尽快收回投资,业主,社会管理职能的执法者,维护社会公共利益，保护国家、地区社会经济协调发展,管理者,职 能,管理的目的,政府所充当的角色,（,4,）政府对工程项目 的管理与政府工程项目 管理的区别,规划管理,对工程项目 的监督与管理,健康安全管理,2.3.6,承包商对工程承包项目的管理,特 点,主要工作,承建项目的管理者代表是承包商，目前在我国一般指施工企业,施工项目是工程承包项目的主要管理对象,工程承包项目管理的主要内容是在一个长时间进行的有序过程中，按阶段变化的,工程承包项目管理要求强化组织协调工作,建立工程承包项目管理的组织,编制工程承包项目管理计划,进行工程承包项目的目标控制,对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理,工程承包项目的合同管理,工程承包项目的信息管理,返回,