人才管理与执行力

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,人才管理与执行力,目录,一、战略贵在执行,二、管理者的角色认知,三、执行型人才的选拔,四、提升团队的执行力,下属的指导与培养,五、评估执行的效果,绩效管理,六、奖励执行者,员工激励,执行不是一个新的概念,一、战略贵在执行,什么是执行力？,符合规定要求完成任务和实现目标的能力。,一、战略贵在执行,1,、可以按照规定时间完成任务,2,、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划,3,、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙,4,、领导布置的本月,20,项工作任务，我们圆满完成了其中的,18,项,5,、我们部门,/,团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务,问题：,以下情况的执行力如何？,一、战略贵在执行,执行是相对什么而言,?,一、战略贵在执行,清华经管学院对国内,120,家企业的统计数据,能够完成年度经营计划的企业占企业总数的,34%,能够实现三年经营目标的企业占企业总数的,10%,大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。,执行,作者拉里,.,博西迪,一、战略贵在执行,战略流程,Strategic Process,运营流程,Operational Process,支撑流程,Enabling Process,保障企业战略目标实现的三大核心流程,一、战略贵在执行,资料来源：世界经理人文摘,2002,年,8,月,一、战略贵在执行,组织架构,绩效目标设定,工作分析与描述,任职资格标准,绩效考核,岗位评估,任职能力管理,招,聘,与,调,配,薪酬政策与制度,人力资本增值,业务策略与核心业务流程,企业业务目标及关键领域,战略,与,文化,流程,与,组织,人力资源政策与,制度,愿景与使命,企业战略目标,工作文化及价值观,职业发展规划,职业化,培训,绩效管理,职位,/,岗位管理,员工职业化能力管理,一、战略贵在执行,愿景与战略,财务,我们在股东眼里,的表现？,客户,我们在客户眼里,的表现？,内部经营过程,要使股东客户,满意，经营流程,需要哪些改进？,学习与成长,要实现战略目标，,我们应具备或提,升哪些能力？,从平衡记分卡看人力资本的价值,一、战略贵在执行,财务方面,收入,/,利润,投资回报,费用与人员预算,内部业务过程方面,成本控制,质量提升措施,快速响应能力,顾客方面,市场数据,竞争对比分析,客户满意度,学习与成长方面,考核与薪酬激励性,职业化技能提升,IT,及管理项目推行,使命,与,战略,举例：,HW,公司,2002,年度平衡记分卡,一、战略贵在执行,1,、员工满意 客户满意 股东满意,2,、内部卓越 外部卓越 整体卓越,3,、短期利益,+,长期利益,=,持续发展,4,、企业发展的因果关系、关键驱动因素,平衡记分卡体现的核心管理思想,一、战略贵在执行,员工满意度与公司绩效,西尔斯的经验,员工满意提升,5%,顾客满意提升,1.3%,收入增长提高,0.5%,一、战略贵在执行,企业培训的投资效益,资料来源：美国,培训与开发,1992,年,2,月,J.J.Philips,一、战略贵在执行,案例分析：关键员工流失的成本,案例：,A,公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有,8,年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为,6,个月，预算投入,1000,万，预计该产品投资回报率为,50%,，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期因此变更为,9,个月,。,由于,TTM,（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了,40%,。,问题,1,：,该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？,问题,2,：,该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？,一、战略贵在执行,案例分析：企业培训的成本构成,案例：,B,公司为一家大型国有企业，在全国,30,个主要城市设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度，于,2003,年,9,月组织了为期二天的中高层管理者,绩效管理,培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村，参加人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中心总经理以上共,50,人。,问题：,此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？,一、战略贵在执行,问题：,人力资本与财务资本的本质性区别？,一、战略贵在执行,价值分配,价值评价,价值创造,要素、牵引,依据、改进,回报、激励,企业人力资源管理的价值链,一、战略贵在执行,人力资源管理的三大原则,原则,公平,客观,公正,一、战略贵在执行,机 制 创 造,华为人力资源管理的三大任务,价值观管理,人力资源开发,人才不是核心竞争力，管理人才的能力才是核心竞争力,一、战略贵在执行,各级管理者首先是人力资源管理者,管理者主要担负的人力资源管理职责,人力资源需求分析与规划,组织与团队建设,授权与任务分配,员工指导、培养,员工绩效管理,员工日常的工作行为管理,员工激励,员工培训,人员招聘甄选,员工问题解决,对部门的,人均效益负责,一、战略贵在执行,“,人力资本增值的目标优先于财务资本增值,的目标。,”,华为基本法,1998,问题一：,如何理解上述原则的含义？,问题二：,可以通过哪些途径来实现人力资本的增值？,一、战略贵在执行,目录,一、战略贵在执行,二、管理者的角色认知,三、执行型人才的选拔,四、提升团队的执行力,下属的指导与培养,五、评估执行的效果,绩效管理,六、奖励执行者,员工激励,问题讨论：管理者的六大雾区,管理者应努力追求个人成就绩效,业务与管理的轻重,管事与管人,注重过程与注重结果,管理者主要是对他们的上级领导负责,领导与管理,二、管理者的角色认知,产生秩序和一致,关注现在,实施政策与程序,对下属严肃、客观公正,计划、预算,组织、人事,控制、解决问题,协调活动、完成工作,使用职位权力（,Power,）,单向权力关系,采取措施减少选择,正确地做事,让别人做事,农夫,管理,产生变化和运动,关注未来,创造一种共同价值观的文化,建立与下属的情感纽带,建立愿景、制定战略,人员匹配、交流,激励、鼓舞,实现共同目的,运用个人权力（,Authority,）,多项影响关系,诱发并提供更多可选择的方案,做正确的事,让别人想做事,猎手,领导,领导和管理的区别与联系,二、管理者的角色认知,领导力是什么？,成为领导之前，成功取决于个人成长，成为领导,之后，成功取决于他人。,韦尔奇,领导力,影响别人行为的能力,二、管理者的角色认知,讨论：以下情况的影响力如何？,管理者比下属更加勤奋努力,下属服从你的领导，因为你是他们的上司,管理者既关注工作的绩效，也关注下属的培养,下属了解管理者的行为方式和习惯，不需要频繁的指令,你的品德和个人魅力深深的打动了下属,你为所领导的企业,/,部门建立了明确的愿景和价值观念,二、管理者的角色认知,领导力的五个层次,第五层：尊重尊崇,大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想,第四层：薪火相传,大家跟随你是因为你对他们的培养和重用,第三层：成绩贡献,大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献,第二层：自愿个人关系,大家跟随你是因为他们自愿的选择,第一层：职位,/,权力,大家跟随你是因为他们必须这样做,二、管理者的角色认知,目标明确富于创造性,规范、有序、高效,管理,领导,官僚、失去活力,规范、有序,目标明确富于创造性,不规范、无序、低效,冲动、混沌,无序、低效,二、管理者的角色认知,目录,一、战略贵在执行,二、管理者的角色认知,三、执行型人才的选拔,四、提升团队的执行力,下属的指导与培养,五、评估执行的效果,绩效管理,六、奖励执行者,员工激励,三、执行型人才的选拔,人才,人裁,态度,能力,低技能,专家,有贡献者,标杆,需改进,习惯,价值观（,GROWS,）,能力,不适合,不适合,不适合,优秀人才,录用,录用,后备,需培训,后备,需培养,后备,需培养,案例：,LUCENT,的人才招聘标准,三、执行型人才的选拔,1,、绩效,+,素质（能力,+,价值观）,2,、人,/,岗匹配,人才甄选的基本原则,三、执行型人才的选拔,1,、执行（,Exective,）,2,、,3E,：精力（,Energy,）、激励（,Energize,）、决断力（,Edge,）,3,、价值观契合：客户第一、高品质、无边界、,案例：,GE,高级管理人员的选用标准,三、执行型人才的选拔,STAR,方法,S,：,SITUATION T,：,TASK A,：,ACTION R,：,RESULT,范例：,了解有关团队协作方面的问题,1,、请告诉我你曾经帮助同事的一件事。,S/T,：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够,，需要我帮助。,A,：帮助复印，装订。,R,：顾客及时收到文件。,面谈,结构化面谈技巧,过去的行为能最好的预示未来的行为。,三、执行型人才的选拔,案例：著名企业选拔管理人才的成功模式,长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划）,重点选拔（,GE,的“飞机测试”）,离场测试,岗位轮换（,2+2+2,原则）,模拟试用（,GE,的“爆米花摊”）,三、执行型人才的选拔,执行型人才评价的三种基本方式,素质,行 为,结 果,三、执行型人才的选拔,管理者的情感强度,三、执行型人才的选拔,目录,一、战略贵在执行,二、管理者的角色认知,三、执行型人才的选拔,四、提升团队的执行力,下属的指导与培养,五、评估执行的效果,绩效管理,六、奖励执行者,员工激励,四、下属的指导和培养,案例讨论：,王经理带队伍,授权是事必躬亲与管理之间的最大区别,管理中的杠杆原理,DELL,的启示,授权与任务分配,四、下属的指导和培养,任务分配的分类处理：,1,、只能由你这位主管完成的事情,2,、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做,3,、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去,4,、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任,授权与任务分配,四、下属的指导和培养,授权与任务分配,案例讨论：,日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。,后来，中央电视台,对话,节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。,问题：,您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？,四、下属的指导和培养,在岗教练的主要障碍,培养不如直接招聘,时间和精力的大量投入,业务出现问题的风险,四、下属的指导和培养,教练技能的修炼,问题讨论：,是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式,?,四、下属的指导和培养,教练技能的修炼,员工发展的四个阶段,成长期,挫折期,徘徊期,成熟期,四、下属的指导和培养,深入现场一线,让下属充分发表意见,倾听,提出有效的问题,绩效辅导的四段模式,教练技能的修炼,寻找问题的根源,四、下属的指导和培养,教练技能的修炼,情境领导模式,四、下属的指导和培养,问题讨论：,对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？,1,、刚刚入司的新员工,2,、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工,3,、能力很强，但工作热情不足的老员工,4,、能力突出、态度积极的骨干员工,教练技能的修炼,情境领导模式,四、下属的指导和培养,“,瞎忙型”员工,没有重点,“感觉型”员工,执行效果差，但个人感觉良好,“口号型”员工,随意承诺，很少兑现,“潜力型”员工,高能力低绩效,案例讨论,四类问题员工的指导,四、下属的指导和培养,持续学习的能力是个人竞争力的长期保障,鼓励自我学习和提升,理念与方法,韦尔奇的学习能力,盖茨的学习能力,任正非的学习能力,四、下属的指导和培养,自学,培训,向他人学习,在实践中学习,学习能力,四种基本的学习方法,管理经典：,知识倍增理论,四、下属的指导和培养,鼓励自我学习和提升,善用学习的渠道,1,、互补者,2,、高手,/,前辈,3,、利用资讯,4,、参加社团,四、下属的指导和培养,目录,一、战略贵在执行,二、管理者的角色认知,三、执行型人才的选拔,四、提升团队的执行力,下属的指导与培养,五、评估执行的效果,绩效管理,六、奖励执行者,员工激励,五、绩效管理,2.0,2.2,2.4,2.6,2.8,3.0,3.2,3.4,职责,体系,3.6,3.8,组织,运作,制度,建设,用人,机制,培训,开发,考核,机制,薪酬,激励,员工,关系,组织,氛围,沟通,机制,个人,发展,认同度,一般,认同,不认同,中 层,一般员工,某企业管理指数分析,问题：,什么是绩效？,五、绩效管理,“,绩效,”,=,“,结果,”,+,“,过程,”,（行为）,结果（做了什么）,+,过程行为（如何做）,=,优秀绩效,绩效考核,侧重,“,结果,”,（做了什么，做的如何）,绩效过程管理,侧重,“,过程行为,”,（如何做）,绩效管理,关注过程的结果,五、绩效管理,举例：,IBM,的,PBC,PBC,（,Personal Business Commitment,）,个人绩效承诺书,五、绩效管理,华为绩效管理的三个阶段,五、绩效管理,企 业 战 略,公司业务重点与,KPI,部门业务重点与,KPI,岗位业务重点与,KPI,高层管理者述职考核,中层管理者绩效考核,基层员工绩效考核,绩效目标,绩效辅导,绩效评价,结果反馈,绩效目标体系,绩效考核体系,绩效管理程序,绩效管理组织与责任体系,企业战略目标,HW,公司绩效管理的体系架构,五、绩效管理,绩效管理是实现组织战略目标的核心管理系统,问题：,绩效管理的目的究竟是什么？,衡量组织与个人的目标达成与价值贡献,绩效评价,寻找发现绩效问题并不断改进,绩效改进,五、绩效管理,绩效管理成功的四个关键因素,文化,人,组织,技术,五、绩效管理,约翰,.,科特教授与其研究小组，用了,11,年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：,重视企业文化,建设的公司,不,重视企业文化,建设的公司,公司总收入,增长,682,166,公司净收入,增长,756,1,公司股票,价格增长,901,74,员工增长,282,36,五、绩效管理,中西文化差异对绩效考核的影响,马克斯,.,韦伯：新教伦理与资本主义精神,孔孟：儒教,五、绩效管理,管理层的责任,五、绩效管理,绩效管理制度推行中的主要问题,缺乏良好的沟通、宣传与培训,制度执行不坚决,没有有效的过程监督与控制,没有良好的制度执行考核与执行效果评估,人们不是按照你期望的去做，而是按照你检查的去做。,IBM,前首席执行官 路,.,郭士纳,五、绩效管理,角色：,三名销售人员：张三、李四、王五,结果：,张三、李四均,100%,的达到销售额目标，而王五没有实现。,张三负责的项目成功比较容易，他负责市场超出预期水平,20%,，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的,20%,完成销售。,李四负责项目遭受外部 环境变化所带来的沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求。,王五负责的项目同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。,问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？,问题二,:,在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题,?,目标设计对绩效考核结果的影响：案例讨论,五、绩效管理,SMART,原则,挑战性原则,外部可比性原则,内部持续改进原则,刚中带柔原则,衡量标准的设计原则,五、绩效管理,权重设计原则,原则一：对上一级,/,流程下游业务指标的敏感度,原则二：克服瓶颈,原则三：与部门,/,岗位职责的关联度,问题：,到底什么是关键,/,重点指标？,五、绩效管理,成功经验,指标数控制,不少于,3,个，不多于,10,个，,5-8,个为好,每个,KPI,权重一般不高于,30%,每个,KPI,权重一般不低于,5%,权重一般取,5,或,10,的整数倍,原因分析,过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端,过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注,太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确,简化操作,经验：指标数量与权重设计,五、绩效管理,“,量化”的神话,问题一：,如何衡量航空小姐的微笑服务水平？,问题二：,如何衡量总经理秘书的工作绩效？,五、绩效管理,举例：关键行为描述指标设计,实施公司人力资源信息的管理和上报工作,员工人力资源信息与员工的实际情况吻合，不出现差错,员工人力资源属性变动时，及时完成员工信息变更（一周内刷新）,公司人力资源信息定期上报（每月一次，月初第一周完成）,实施公司员工劳动合同的管理,合同不丢失、不损毁,合同严格保密，保证非相关人员不会接触劳动合同,工作职责,关键的行为描述指标,五、绩效管理,举例：用行为描述指标进行,5,级评价,评分,含义,评价判断标准,补充说明,5,分,完全达标且部分超标,工作总是能提前或按时完成；,任职活动输出超出质量要求，完全符合规范；,有公司级关键红事件支撑。,行为标杆,4,分,完全达标,能够按时保质完成；,活动输出完全符合规定要求；,有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。,形成习惯,3,分,基本达标,综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；,从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出现重大差错；,没有好的可,圈可点的（突出）表现（关键事件）；,虽做,得不错，但与期望值有一定差距。,所有的行为描述项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。,2,分,大部分未达标,许多方面存在,需改进的地方；,被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错；,大部分行为描述项都可以找到不合格的证据证明。,1,分,完全不达标,例行工作中,出现重大差错（关键黄事件）；,在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。,差距显著,注：,1,、关键红事件：重大贡献、成果突出；,2,、,关键黄事件：重大工作失误。,五、绩效管理,举例：,S,公司月度计划,/,考核表（一）,类别,主要工作内容,量化指标（或关键的行为描述指标）,完成情况描述,权重分数,自评,主评,KPI,（,90,分）,团队协助,（,10,分）,10,得分及绩效等级,满分：,100,绩效等级,综合评价意见,主管签名： 日期：,姓名：,部门：,岗位名称：,主管：,.,五、绩效管理,关键事件记录（主管填写）：,绩效等级为“,A”,或“,D”,者必须填写,关键事件,评价、计划改进栏：,上月绩效目标达成和未达成的原因评价；下月工作任务改进建议、要求和措施。,自我评价,主管评价,个人绩效目标沟通反馈表,被考核者签名,/,日期： 主评签名,/,日期：,举例：,S,公司月度计划,/,考核表（二）,五、绩效管理,1,、绩效考核就是对人进行考核,2,、绩效考核的目的是决定奖金或工资浮动,3,、绩效考核必须进行,360,度考核,4,、绩效考核是各级管理者的工作，员工不必参与,问题讨论：,五、绩效管理,经典案例：,分粥规则,案例：,H,公司绩效考核的基本流程,五、绩效管理,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策,但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。,这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。,一年又一年，,“区分”,使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。,韦尔奇,案例：,GE,前总裁韦尔奇的“活力曲线”,五、绩效管理,五级：,A-B-C-D-E,优秀,良好,合格,需改进,差,四级：,A-B-C-D,杰出,良好,正常,需改进,三级：,A-B-C,优秀,正常,需改进,考核级别的划分,五、绩效管理,举例：,IBM,公司评价等级划分比例与划分原则,五、绩效管理,A,君，某工程部成员。,B,君，,A,君的直接主管。,平时一贯工作认真，经常能发现不少问题，并想尽办法予以解决，成绩在整个项目组中非常突出。,一季度末，工作非常紧张，,A,某由于连续几次加班加点测试，造成有一次做测试时精力不集中，结果烧坏了该仪表，,A,君违反操作流程，因此受到了严厉的批评。,恰好，正遇上季度考评，主管由于这件事对该员工的季度考评评价很低，给他评了个“,D”,。,对此，,A,君有些灰心丧气，“为什么主管不综合三个月的工作情况进行评价？我因疏忽大意而造成的损失，受到部门批评理所应该，但也不应该因为这一件事将我一棍子打死。绩效考核考得还是绩效吗！”,主管,B,君则认为：“事实上，该员工在整个季度的工作还是不错的，考评较差主要是因为这件错事而造成的。但作为部门主管，我要对考核的公正性负责，同时也要贯彻公司的考核比例要求。试想一想，一季度你部门要有个“,C”,、有个“,D”,，我不给他给谁？我也知道这样对,A,君不太合理，但是没有办法呀！ ”,案例讨论：,五、绩效管理,光环化倾向：,将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。,宽容化,/,严格化倾向：,考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。,中间化倾向：,不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。,近期行为偏见：,实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。,绩效考核的八大误区,五、绩效管理,好恶倾向：,依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。,逻辑推断倾向：,由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。,倒推化倾向：,既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。,轮流倾向：,为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得,A,，明年乙得,A,。,经典案例：,猫捉老鼠,绩效考核的八大误区,五、绩效管理,问题讨论,：面对面沟通要素的重要性排序,1,、遣词造句（内容）,%,2,、声调,%,3,、表情动作,%,绩效面谈,五、绩效管理,好的开端等于成功的一半。,急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“ 通病”。,花很短的时间，明确所谈事项及其顺序，指明想达到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。,问题,需要重点关注哪三类人员？,面谈要点,关注开始,五、绩效管理,基于具体事实进行表扬和,/,或批评,只谈能力和绩效而不涉及人格,不将对方与第三者比较,让被考核者感到自己也有一定权力和主动,把时间和精力用在绩效有可能提高的方面,谈话内容避免被第三者听到,谈话场地尽可能免受干扰,问题,绩效沟通时先谈优点还是先谈缺点？,面谈要点,营造气氛,五、绩效管理,对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表。,对员工的绩效表现，主管若在面谈过程中发现自己评价有偏差，应及时修正考核成绩。,双方应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效计划,/,目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时与对方沟通。,面谈要点,填写考核表,五、绩效管理,案例：,A,公司推行按照年度绩效考核成绩发放奖金，在实施的过程中发现，由于几个部门之间考核尺度把握的不一致，导致严格按照考核标准进行考核的部门考核分数偏低，并直接影响到该部门员工绩效奖金的数额。,如何从制度设计上考虑解决上述问题？,案例讨论,问题：,如何解决绩效考核成绩相同而岗位 价值和胜任能力不同员工的绩效奖金问题？,五、绩效管理,管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属,绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。,爱立信绩效管理的基本理念,“If you cant measure it,you cant manage it.,-Robert S. Kaplan,五、绩效管理,目录,一、战略贵在执行,二、管理者的角色认知,三、执行型人才的选拔,四、提升团队的执行力,下属的指导与培养,五、评估执行的效果,绩效管理,六、奖励执行者,员工激励,激励的三个基本维度,地域等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,六、员工激励,激励的基本原则,强化理论,反馈行动,期望理论,视觉连线,公平理论,对认为的“不公平”采取行动获得公平,工资的刚性理论,有效激励理论,皮格马利翁效应,六、员工激励,潜力 无激励 物质激励 精神,+,物质,人在激励状态下的潜力发挥,物质激励与精神激励的结合,六、员工激励,善用精神激励,尊重与信任激励,参与激励,情感关心激励,竞争激励,常用的精神激励,发展激励,六、员工激励,尊重与信任激励,问题讨论：,如何理解“用人不疑、疑人不用”？,六、员工激励,参与激励,合理化建议制度,参与目标设定,参与考核评价,团队研讨交流,各种集体活动,六、员工激励,情感关心激励,赞美与表扬,生日礼物,困难慰问,带家属活动,六、员工激励,竞争激励,案例：,团队的游戏激励,六、员工激励,发展激励,职业选择,意愿,能力,经济价值,六、员工激励,发展激励,职业通道,华为的“五级双通道”,六、员工激励,资格等级,标准,职业发展通道,资格等级认证,推动,牵引,支持,改进计划与培训,职业发展规划体系,发展激励,职业发展,六、员工激励,案例：华为进阶式的培训体系,培训与员工职业发展结合,六、员工激励,发展激励,职业发展中主管的责任,指出下属未来所需要的技能,对下属个人职业发展指导和支持,灵活的发展目标,激励职业发展的努力,六、员工激励,发展激励,职业发展中个人的责任,与主管讨论个人职业发展,自己制订发展目标,自己制订发展计划与实施方案,与主管讨论确认,六、员工激励,Thank You !,管理永无止境！,Thank You !,不尽之处，恳请指正！,