总分公司管理模式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,ALLPKU-,中通公司 总分公司管理报告,2002/6,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,导读,方案,实施风险,总公司组织,结构设计,公司管理职责,分析,公司管理,模式分析,公司现状分析,2024/9/22,2,以前总公司对各局完全放权式管理，虽然有利于各局积极性的发挥,但造成资源的浪费和整体效率的低下，改制势在必行,过去管理模式,现象,结果,总公司和各局之间通过行政纽带维系,各单位作为独立法人实体，各自具有独立的决策权和经营权,各单位都具有各自的资质,通过党委任命和评定各局干部，激励不足，考核不足,市场完全放开，总公司干预少,财务完全独立，总公司干预少,下属单位上交管理费，人员安置等公益性任务的完成情况作为政绩考核，经营状况无人问津,各单位对投资事项决策草率，本着多撒网，捞大鱼的心态，盲目投资,总公司和各局为了创收，大量挂靠,干部经营好坏，对个人毫无影响，激励考核体制缺失,总公司和各局、各局之间为了生存，残酷竞争,各局财务独立，总公司对各局财务情况失控,下属单位和总公司有抵触情绪,总公司存在的价值和地位不明确,盲目投资，造成资源浪费，国有资产贬值和流失,市场混乱，品牌和声誉危机,大量内耗，效率低下,总公司和各局不是利益共同体，员工对企业发展漠不关心,竞争中造成资源浪费，可能有利于项目的获取，但总体受益并不一定最大,成本失控，浪费严重,总体利润空间下降，成本优势不足,2024/9/22,3,产权结构的调整，致使中通建设的经营责任和经营风险上移，公司本部必须加强对下属单位的控制，降低运营风险,中国邮电器材总公司,中通建设总公司,工程局,工程局,工程局,董事会,股份公司本部,分公司,分公司,分公司,股东大会,性质和责任机制,总公司和各局激励不足，经营者束手束脚，,资源闲置浪费，企业缺乏活力；,各单位属于独立法人实体，具有自己的资质，,各局对自己的生存、发展等负责任；,经营责任和经营风险上移，为了保证公司是,在责任人可控状态下经营和公司资源的充分,挖掘利用，权力的重新分配是必要的；,各分公司独立法人地位的取消，资质的取消，,变成一个法人实体一个统一资质下运作，导,致公司运营模式和各单位的定位发生质的变化；,公司需要有效的激励和控制体系，实现平稳过渡,2024/9/22,4,但是，历史形成的资源能力与利益分配格局，为公司权力的重新分配造成较大的障碍,运营能力,公司品牌,市场能力,人力资源,实现增长的能力,特殊关系,公司本部,分,/,子公司,好,差,矛盾及冲突,强,中,弱,公司本部项目管理和运作能力差,总分公司品牌各有优势，存在市场差异，有一定互补性,公司本部营销能力有限，分公司缺乏合作意识,本部人力资源难以承担改制后的管理职能,过去各自都具有投融资能力，但是分散，改制后公司投融资权在本部，上下冲突较大,总分公司各自具有自己政府资源和客户资源，具有一定的互补性,我们的目标,2024/9/22,5,中通建设的发展历史和上市,要求改制后管理重点应放在保证公司业绩增长的前提下，平衡各方利益关系，实现战略目标,高级管理人员,公司价值最大化,实现个人理想,员工,个人收入稳定和提高,福利待遇,职业生涯,组织环境（领导、专业知识,绩效支持和工作生活平衡）,分,/,子公司,权责的对等,（决策权、财务权）,资源的占用,良好的业绩,人员的安排,。,中通建设本部,做大做强,盘活资源,融资渠道畅通,股东和金融机构,参与决策,高投资回报,投资的安全性,和受益性,母体的生存和利益,其他（政府、客户）,税收,就业环境,双赢,特定的价值,2024/9/22,6,改制后，本部对分公司的吸引力和权威性主要集中在新业务开发、资金支持和统一规划市场三个方面,新业务,资金,市场规划,单纯依靠分公司力量，新业务的开发风险大，本部集中资源，,统一开发，有明显的优势。新业务发展成型后及时向各,分公司扩散，最大限度地发挥规模优势,公司上市后融资能力远远超过改制前各分公司融资能力的总和，公司,本部可以加大对分公司的资金支持力度，并可以做以前因为,资金不足无法开展的业务,品牌建设，竞争激烈的市场可以加强统一协调管理，空白市场可以开发,2024/9/22,7,中通建设在构建管理模式设计和权利调整中，必须解决好总分公司定位、运营、绩效和考核等六个主要问题,如何进行品牌资源整合？,如何迅速在市场中树立中通品牌形象,如何在新的管理模式下保持市场活力？,如何成为通信建设施工领域的绝对领导者？,总分公司各自的职责是什么？,总分公司关注的重点是什么？,如何理顺分子公司关系？,各种权限如何划分？如何体现权限的激励作用,如何考核分公司？,通过考核如何激励分子公司？,2024/9/22,8,导读,方案,实施风险,总公司组织,结构设计,公司管理职责,分析,公司管理,模式分析,公司现状分析,2024/9/22,9,中通建设在改制后，为了确保战略目标的实现，总分公司管理应采用统分结合的管理模式,集权经营体制,分权经营体制,统分结合体制,生产经营活动由母公司统一指挥,整个企业统一核算，垂直领导,子、分公司财务不独立,没有经营自主权,母公司设立职能部门管理子公司业务,母公司统一领导,分级经营，分级核算,子、分公司独立核算，,子、分公司有经营自主权,母公司统一领导，所属单位分级管理,母公司集中重要的经营管理权,生产和销售下放到下属单位,子、分公司拥有相对独立的权力,建议本部集中的权利,战略规划权利,战略目标分解和下达权利,公司营销战略决定权,内部审计权,对外投资权,融资权,重大资本性支出的权利,重大资产处置权,年度预决算权,担保权,分公司总经理任免权,必要的决策信息知情权,分公司业绩评定、奖惩权,2024/9/22,10,由于分公司强本部弱，对中通建设来说集权经营较难实现，且不利于各分公司积极性的发挥,便于整个公司统一分配和调度人、财、物，最大限度地集中力量搞好公司重点项目,确保各项方针、政策在分,/,子公司贯彻执行,增加公司整体竞争力,提高公司的决策能力和决策速度,培养公司职工集体主义和全局观念,不利于调动分,/,子公司经营管理方面的积极性和主动性,容易形成各级人员一切都听上级安排，影响职工责任感发挥,公司管理机制呆板，条条框框过多，影响市场响应速度,分配上容易产生吃“大锅饭”，搞平均主义,优点,缺点,2024/9/22,11,中通过去属于完全放权型管理，改制后，完全放权经营不利于公司风险控制和资源合理配置，违背改制的宗旨,不利于发挥协同效应,不利于发挥规模效应,不能集中优势资源，开拓,新业务,可以充分调动分公司经营管理,方面的积极性和主动性,有利于中通建设领导从繁忙的,日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题,有利于企业对经营环境的适应，,有利于克服平均主义,缺点,优点,2024/9/22,12,统分结合是最适合中通建设目前经营环境的管理模式，但是采用这种管理模式时，应充分考虑以下因素,合理划分本部,与分公司经,营管理权限,本部职权的分,配应与本部的,现有能力相,匹配,注意尊重改制,前的权力与资,源分配,注意发挥整合,优势,考虑因素,2024/9/22,13,未来，中通建设本部在公司整体运作中主要发挥重组企业投资、开拓分公司业绩以及盘活资源的作用,重组企业投资,开拓分,/,子,公司业绩,整合资源,培养公司对行业未来的洞察力,以资本运营为手段，重组企业投资组合，实现增值,创建共享的价值观,帮助下属公司制定切实可行的目标,提供实现目标所必要的监控制度和支持体系,挖掘企业单独经营时无法实现的经济潜力,挖掘各分公司之间潜在的合力，达到资源最优组合,解决的问题,公司战略规划,公司品牌建设,投融资决策,技术储备,企业价值理念的建设,战略目标的分解、战略目标执行中各子,/,分公司运营环境分析,合理的监督控制体系和业绩评定体系建设（尤其是财务监督）,业务指导和服务体系的建设,建立正式的审核制度和培养协调管理能力，理顺公司架构,培养交流技能，实现公司各种技能和经验的共享,搭建资源共享平台,总公司任务,任务内容描述,2024/9/22,14,各子,/,分公司主要通过建立有效的市场运作机制和成本控制，增强公司整体运作效率，扩大市场份额,增加利润,成本控制,市场份额的增长,利润的提升,管理体系调整,理顺业务流程，加强现场管理,消减冗余非增值活动,建立严格的预算编制、执行、考核制度,制定业务规范,市场目标的制定分解,市场营销体系建设和营销战略制定,营销信息收集和分析能力的培养,客户服务体系的建设,组织结构和人力资源管理体系,业绩考评体系建立,信息管理平台建设,管理规章制度体系的建立,解决的问题,重新评估业务流程和项目流程,以成本控制为核心的财务战略的制定和贯彻,预算制度和业务规范体系设计,市场营销网络的建设,市场调研和客户服务平台搭建,营销人员素质的培养,建立有效的组织环境,建立富有竞争力的薪酬体系,建立人才储备系统,规范公司运作支撑系统,子,/,分公司任务,任务内容描述,2024/9/22,15,改制后不同阶段，中通建设本部在总分公司管理中扮演的角色和主要目标不同,主要目标,加强上市准备工作，保证公司预期上市，打通发展所必需的融资渠道,理顺中通建设本部与分,/,子公司职责和权利关系,形成总分公司和母子公司管理模式,整合中通建设品牌资源，树立中通建设对外的强有力的品牌形象,形成上下一致贯穿公司整体的企业文化,夯实本部在各子,/,分公司管理中的地位,完善管理体系，形成动态管理的理念和柔性组织环境,组合调整内部资源，达到资产最优、业务最优组合,强有力的研发功能，成为下属单位发展的灯塔,资产达到一定规模，具有较强的经营风险抵抗能力,资本运营为主，通过多种形式和手段，进入国际市场，初步形成业务多元化，经营国际化的跨国公司,资源整合者,布道士,（排除历史遗留障碍）,主导者,（形成核心地位，规则制订者身份）,保证平稳过渡，理顺公司管理，在充分发挥各分公司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业务多元化的综合性跨国经营公司。,2024/9/22,16,第一阶段，中通建设本部和各子,/,分公司的重要任务,分,/,子公司重要任务：,确保市场份额增长的前提下，配合本部政策，理顺内部管理，加强成本控制,从公司发展全局考虑，完成本部下达的任务指标,协助本部做好中通建设品牌建设；,根据战略要求，逐步调整内部业务结构，加大较高技术含量业务的市场开发力度,建立完善的市场营销网络,本部重要任务：,确保上市成功，保证融投资渠道畅通,理顺总分公司、母子公司关系，初步建立符合中通建设管理模式,加强本部市场功能，建设中通建设品牌形象,人力资源培养和储备,公司信息平台的搭建,外部资源的挖掘利用,资源整合者,布道士,（排除历史遗留障碍）,主导者,（形成核心地位，规则制订者身份）,保证平稳过渡，理顺公司管理，在充分发挥各分公司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业务多元化的综合性跨国经营公司。,2024/9/22,17,第二阶段，中通建设本部和各子,/,分公司的重要任务,本部重要任务：,进一步完善管理体系，形成公司文化价值观基础上的稳定的管理模式,充分利用公司上市募集到的资金，进行初步内外部资源整合，初步形成资本运作的核心能力,继续加强品牌建设，为公司开展以品牌为核心的运作打下基础,技术研发，新业务的培育与前期开发（比如系统集成、国际市场开拓等等）,加强外部联盟合作，创造稳定的高技术含量的收入来源,资源整合者,布道士,（排除历史遗留障碍）,主导者,（形成核心地位，规则制订者身份）,保证平稳过渡，理顺公司管理，在充分发挥各分公司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业务多元化的综合性跨国经营公司。,分,/,子公司重要任务：,按照公司战略要求，设计相应的业务单元战略和经营计划的分解,完善市场营销体系，加强市场开拓能力,培养一批稳定的高素质的管理团队和技术团队,协助本部完成重点研发项目的开展,伴随着公司管理体制的调整，基本形成标准化管理体系,公司整体形成“以客户为中心”的运作理念,2024/9/22,18,第三阶段，中通建设本部和各子,/,分公司的重要任务,本部重要任务：,以资本运营为主，通过兼并和购并多种形式，初步形成业务多元化、管理标准化、经营国际化的跨国公司,以中通建设强大的品牌优势，大规模进行可获取资源的整合，推动新兴业务的迅猛扩张,与可能的合作伙伴（政府、设备商、国际贸易公司等等）建立战略联盟，推动中通建设国际化经营的进程,基本形成以项目管理和资本运营为主营业务的商业运作模式,资源整合者,布道士,（排除历史遗留障碍）,主导者,（形成核心地位，规则制订者身份）,保证平稳过渡，理顺公司管理，在充分发挥各分公司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业务多元化的综合性跨国经营公司。,分,/,子公司重要任务：,主动配合本部运作，逐步完成公司业务的转型和核心能力的培养,。,2024/9/22,19,导读,方案,实施风险,总公司组织,结构设计,公司管理职责,分析,公司管理,模式分析,公司现状分析,2024/9/22,20,本部对下属单位管理主要通过五个方面实现,财务控制,主要包括预算管理、内部审计和财务权限控制,公司本部充分把握财务这一命脉，对下属单位财务活动控制,对下属单位的关键岗位，如子公司董事、分公司总经理、财务负责人等进行控制，保证下属单位贯彻执行本部的战略计划，经营活动符合公司总部意愿,综合分公司财务与非财务信息，在战略规划和年度预算的基础上，评价各分公司及其总经理的业绩，以业绩表现为基础对管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求,人事任免,考核激励,战略计划,公司战略是公司发展的纲领，经营计划是公司的年度行动方案，以及此后年度内所需资源的分配；,公司本部通过发展战略和年度计划来从总体上确保各分公司的经营在规定范围内,市场协调,对分公司的市场营销进行协调，主要包括市场战略、市场计划、信息系统,公司本部充分发挥协调管理的作用，对分,/,子公司的市场营销给与总体规划,负责开发各运营商总部业务,项目管理,负责各运营商总部工程的协调和直接管理,对各分公司其他工程的监督,对各分公司质量管理体系的审核,2024/9/22,21,导读,公司管理,总分公司管理,市场协调,人事任免,考核激励,战略计划,财务控制,2024/9/22,22,战略计划的目的,将宏大的发展战略转变成可行性计划一步步变成现实,公司领导通过战略计划，使各业务单位的发展协调一致，控制各分公司重大经营行为。,战略计划的原则,战略计划是公司发展蓝图的体现及细化，是对将来的展望；,公司总经理及业务单位负责人负责各自的战略计划；,公司财务总监是公司经营计划制订与监控的具体组织者,证券投资部提供高层领导和业务单位在规划过程中的支持，而不是规划的批准者；,战略计划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础。,中通建设本部通过战略计划，确保下属单位的发展协调统一,2024/9/22,23,战略规划流程,业务单位制定,业务发展战略,质询,/,批准,/,公布战略规划,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价集团发展宏图,向各业务单位下达总体战略规划；建议各业务单位应特别关注和解决的议题,战略发展委员会对各业务单位战略规划逐一质询，提供方向性指导,董事会及公司最高领导层,进行状况分析；发现集团战略新问题,在总经理领导下起草总体战略规划；汇总、收集业务单位负责人意见,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,公司证券投资部,解决部分战略问题,质询、修改、批准总体规划,为业务单位的战略规划提供必要的建议,发现、关注与业务单位业务相关的新问题；组织深入调查或解决,提供建议,在业务单位技术部的支持下，起草、制定业务单位的战略规划,陈述本业务单位战略规划；进行规划之必要修正,各业务单位总经理,进行现状分析；发现本业务单位战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,各业务单位技术部,解决新问题,制订本职能部门的发展规划，输入至业务单位的整体战略规划,参与质询会议，陈述本产品部之战略规划,各职能部门领导人,质询会,形成总体及各业务单位战略规划文本,战略议题分析,及解决,公司本部制定,/,确认总体战略,提供输入,不断进行,第,n,月,第,n+1,月,第,n+2,月,董事会最终批准,战略规划,战略质询负责部门：战略发展委员会,2024/9/22,24,公司战略规划主要内容,1.,公司发展展望,2.,宏观经济环境与行业发展分析，以及对公司影响的评估,今后五年公司所处的各行业的发展展望,宏观经济和行业发展将对本企业造成的影响,主要发展机会,主要威胁,3.,本公司现状分析,各业务单位情况、业绩及趋势,各业务单位在所处行业内的地位及优势、弱点,4.,公司未来五年战略目标,公司未来五年业务重组,放弃哪些产业,进入哪些新业务行业,各业务单位的发展侧重点,主要战略举措,关、停、并、转,合资、兼并,5.,公司财务目标预测,总销售额,经济附加值,6.,主要资源需求预测,资本投资,人才,主要内容,2024/9/22,25,业务战略规划主要内容,1.,本业务发展蓝图,2.,宏观经济环境及行业发展分析，以及对本业务影响的评估,2.1,今后五年国内、外宏观经济环境发展及变化趋势,2.2,今后五内年行业的发展展望,2.2.1,行业发展趋势,2.2.2,主要法规及经营环境变化,2.3,宏观经济和行业发展将对本业务造成的影响,2.3.1,创造的主要机会,2.3.2,造成的主要威胁,3.,本业务现状分析,3.1,本业务近年业绩及发展趋势,3.2,本业务主要竞争优势及弱点,4.,业务面临的主要竞争对手分析,(,国 内外竞争者,),4.1,竞争对手近几年业绩分析和比较,4.2,竞争对手在之后五年可能采用的战略举措,4.3,对手战略举措对本业务的潜在威胁,5.,本业务五年战略,(,方案,),5.1,本业务今后五年将在哪些市场竞争,5.1.1,地理市场,5.1.2,业务模型,5.,2,如何竞争：主要竞争手段,5.3,主要战略举措,5.3.1,市场扩张,5.3.2,目标客户,6.,业务五年经营及财务目标预测,6.1,主要增长点预测,6.2,总销售额,6.3,市场份额,6.4,经济附加值,7.,配合业务战略的主要资源需求预测,7.1,资本投资,7.2,人才,8.,和前一年战略规划的差异及总结,主要内容,2024/9/22,26,通过战略质询会对战略规划进行论证,他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？,这个业务单位,/,它的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？,他对其业务单位或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？,他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,这个业务（下属公司）或它的领导层是否真有能力来实施这个方案？,他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？,他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门,“,代笔,”,的！,XX,业务单位战略规划,2024/9/22,27,年度计划质询会,会议议程及目的,会议目的：,对公司整体战略、各业务单位的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性。,议题,总经理介绍总体战略方向及其目标,财务总监介绍公司总体要求与计划编制指南,各业务单位汇报各业务单位年度计划，接受与会人员质询,委员会负责人总结发言，介绍修正后的总体战略规划，明确各业务单位需修改的要点及时间表,委员会负责人总结,/,宣布闭会,时间,(,小时,),1,1.5,4X5,1,0.5,24小时,参加人员：,总经理、副总经理、财务总监,本部各职能部门负责人,业务单位总经理,各业务单位下属职能部门经理,(,只在质询本业务单位规划时出席,),时间：,年底，三天,(,在公司以外的会议地点，以避免干扰,),会议议程,2024/9/22,28,母分,/,子公司管理,市场控制,人事控制,考核激励,战略规划,信息控制,财务控制,导读,公司管理,2024/9/22,29,财务控制主要包括预算管理、内部审计和权力限制三个方面,预算,进行预决算管理,公司下属单位之间的关联交易一律以销售方式进行。凡涉及资产的有偿使用，均模拟市场交易运做,控股子公司应确保母公司所投资本的保值增值,公司要求下属单位对产品成本、管理费用及利润率等进行控制和管理,审计,下属单位按规定向总公司提供各种报表,公司定期审计下属单位的财务状况和收益分配,权限,统一财务纪律，如规定工程施工成本、管理费用和销售费用的开支范围，对这三项成本支出额实行总量监控 ，规定子公司不得以任何形式进行对外投资等,统一配置财务资源，集中调度资金,2024/9/22,30,全面预算管理流程,预算对象：业务单位,经营战略,经营计划,财务预算,预算控制体系,通过多方谈判制定,预算控制,预算分析,会计核算,实施控制,提供基础,提供思路,财务计划,汇总,具体化,细化,限定,2024/9/22,31,预算管理程序,月度,/,季度,/,年度经营,业绩考核和计划修订,根据公司年度计划，确定财务业绩期望目标,公司财务部分解、初定各业务单位和项目的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,各业务单位设立自己的经营,/,预算计划目标，据此制定自己的计划,公司财务部汇总各部门和各项目的计划，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,公司总经理办公会对各业务单位,/,项目计划逐一质询,公司财务部参与质询，向公司领导提供分析及技术支持,各业务单位和各项目陈述各自的预算,各业务单位,/,各项目根据质询要求，适当修正预算,公司财务部汇总修正计划，最终确定成文。经董事会批准，形成考核依据,公司财务部每季度对各业务单位和各项目逐一进行考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,公司财务部每月就各单位计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异,各业务单位参加考核会，汇报本单位业绩、差距及应对措施,批准各业务,单位预算,汇总,/,质询,/,谈判,/,修正各单位计划,各业务单位制定,经营计划预算,公司下达初步的期望财务业绩指标,2024/9/22,32,各预算单位预算的主要内容,1,、本单位或本部门的战略规划及目标,2,、主要经营业绩指标及计划,3,、为达到战略目标和业绩指标所应实施的经营举措及其时间表、负责人和资源需求,4,、影响经营计划完成的主要风险、发生可能性、影响程度和现有举措,5,、详细的财务预算计划,6,、所做经营,/,预算计划与公司所定目标要求之间的差距和填补举措,预算控制重点：营业收入、成本费用、现金流量,2024/9/22,33,详细的财务预算计划之主要内容,现金预算表,现金流量表,资产负债表,营业额预算表,收入项目,2001,实际,2002,年预算,重要项目营业额预算表,管理费用预算表,财务费用预算表,投资和投资收益预算表,固定资产预算表,折旧摊销一览表,损益表,主营业务收入,2001,实际,2002,预算,主营业务成本,主营业务利润,+,其他业务收入,。,利润总额,-,所得税,净利润,2024/9/22,34,年度预算质询会,会议目的,对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证公司整体目标的实现,参加人员,（预算管理委员会）、总经理、副总经理、总部各部门主管、下属单位负责人,时间,年底，一天到两天,会议议程,总经理介绍公司总体财务目标期望,财务总监介绍总体财务目标并向各单位初步分解,财务总监宣布会议规则,各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向,财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表,总经理宣布闭会,会议规则,各单位的呈报图表采用标准格式,质询及对质询的应答以事实及数据为基础,质询对事，不针对人,与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有终决权,需提前准备的材料,财务部提前,3,周下达会议议程及规则和材料要求,财务部提前,4-5,周下达公司总体财务目标期望值,各单位提前,1,周准备好经营,/,预算计划,会后后续活动,财务总监总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表,财务部跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致,董事会批准、备案,2024/9/22,35,完善内部审计体系，保障公司健康经营发展,数据信息的真实可靠性,规章制度的执行情况,资产与权益的安全保障,规章制度的完善,审计范围,评估公司规章制度的完善状况,检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为,核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进行检查,检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性,内容,内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系：,财务审计,-,财务报表真实性,商务审计,-,内部合规性,法律审核,-,外部合规性,2024/9/22,36,内部审计体系需要注意的要点（大审计概念）,观念及组织,：,内部审计体系涉及公司经营管理的各个方面（财务、质量管理、营销管理、人力资源管理等）,明确审计部门在公司内的相对独立地位和权威性,审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能,工作流程方面：,采用系统化、计划性的工作方式,建立标准化、程序化的审计流程,建立审计建议落实情况汇报机制,人力资源方面：,明确审计人员的各方面经验、素质要求，建立审计人员培训机制,建立明确的审计人员考核方法和指标,2024/9/22,37,内部审计工作流程,主要工作,主要输入,主要输出,制定审计工作计划,实施审计,提出报告,进行审计后续工作,指定颁发内部审计制度,进行内部控制风险普查,制定审计计划,内部审计制度,审计规划及年度,/,季度审计计划,根据审计计划进行初步调查工作，制定工作方案,根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案,成立审计小组，确定人员配置,年度,/,季度审计计划,初步调查报告,审计工作方案,查看文件、资料、实物，进行调查，取得证明材料,记录审计工作底稿,审计工作方案,审计工作底稿,提出审计报告初稿,核实、修正报告内容,修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议,审计工作底稿,审计报告,将审计报告提交经理办公会,总经理签发审计决定,审计报告,审计决定,审计决定执行情况报告,进行审计准备工作,内部审计执行部门：审计部,2024/9/22,38,明确财务权限和责任，防范经营风险,目前公司存在主要风险：,财务风险和经营风险,风险管理的基础工作是,要培养一批财务专才，进行全方位的资产管理和分析,建立风险,信息收集规则并全面落实,认真探索化解风险途径，如，金融避险、法律避险、重组避险、经营避险、管理避险，并力争做到提前防范风险,以项目,为起点，以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和自我控制的效果,明确各责任中心财务权限，加强风险管理,2024/9/22,39,针对下属单位重大经营活动进行财务权限控制,财务控制,权限,设立分支机构,重要设备购置,资产处置,其他资本性支出,研发立项,基建,重大合同签订,员工工资总额,2024/9/22,40,总分公司管理,市场协调,人事任免,考核激励,战略规划,财务控制,导读,公司管理,2024/9/22,41,总分公司管理,市场协调,人事任免,考核激励,战略计划,财务控制,导读,公司管理,2024/9/22,42,总经理办公会,公司人力资源部,总经理办公会,公司人力资源部,公司总部负责对子公司董事选派、任免、考核、奖惩,公司总部负责对分公司高级管理人员、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩,规范公司对下属单位人事控制范围、内容及实施单位,人员控制对象,相关实施单位,/,人员,2024/9/22,43,其中，对于向子公司派驻的董事，需制定明确的管理规定,外派董事管理规定,1,、外派董事经常到所在企业调查了解经营管理状况，每,3,个月作一次述职报告，每年做一次评定考核,2,、当企业出现重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，必须及时向公司做特别汇报和请示,3,、对于明确定义为重大决策事项的董事会议题，外派董事必须首先在本公司内部形成统一意见后方可表态,4,、任职纪律：未经授权不得在会外发表任何不利于公司及所在企业的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等,2024/9/22,44,中通建设本部对于分公司人事管理操作要点,考核、薪酬,任免,审核,提名,总经理,副总经理,财务负责人,其他中层管理人员,由公司总经理提名,总经理办公会任免,分公司总经理 股份公司总经理办公会,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,分公司总经理,公司总经理,由分公司总经理批准，分公司人力资源部负责实施,由分公司总经理直接任命，报公司人力资源部备案,由分公司总经理批准，分公司人力资源部负责实施,由分公司总经理批准，分公司人力资源部负责实施,财务总监,2024/9/22,45,制定信息交流制度，保证中通建设本部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产经营信息,定期述职汇报,：,子公司董事每月向总经理办公会述职；,定期提交报告,：,子公司定期向公司财务部和证券投资部提交财务状况、经营状况等报表或报告,分公司控制,子公司控制,定期述职汇报,：,分公司总经理每季度向公司总经理办公会述职；,分公司财务负责人每季向公司财务总监述职,定期提交报告,：,分公司定期向公司财务部和证券投资部提交财务状况、经营状况等报表或报告,2024/9/22,46,总分公司管理,市场协调,人事任免,考核激励,战略计划,财务控制,导读,公司管理,2024/9/22,47,业绩考核指标对驱动股东价值非常重要,业,绩,指,标,关键业绩指标,（,KPIs),营业收入,单位成本,应收账款周转率,劳动生产率,驱动因素,经济附加值,（,EVA),投资者判断,折现现金,流量值,公司,价值,应,用,公司各级用来,制定目标和衡,量业绩,用于衡量各业务,单元的短期总体,效益,评估、比较战略：,用于衡量,/,权衡,长期性项目,对管理,能力,的评估,长期加总,2024/9/22,48,完善下属单位业绩评价系统，有利于战略目标的实现,根据公司战略，结合长短期利益、财务指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标,经济附加值,增加收入；,降低成本；,提高生产率；,加强资产的利用和减少风险,股东如何看我们,工程和服务因素：功能、质量和价格；,同客户的关系：建立良好的私人关系；,形象和声誉,用户如何看我们,新技术推出能力；,雇员是否掌握多种技能、能否获得战略意义的信息；生产效率；,员工满意程度；,个体同总体战略的结合,我们在学习、革新和创造未来方面做得怎样,保持领先的关键技术；,QM,：返工率等；,项目完工周期：,成本：工程成本，质量成本；,我们自己擅长什么,战略和远景,财务方面,内部经营方面,客户方面,创新与学习方面,2024/9/22,49,业务单位,财务方面 客户方面 内部经营方面 创新和学习方面,权重分配,(100%),分公司,事业部,根据不同业务单位经营目标，确定不同的业绩考核指标权重,关键成功因素，年度经营工作重点等,权重分配的依据,2024/9/22,50,年终业绩评估及奖惩的流程,收集数据,业绩评定,业绩成就分类,决定奖惩，,后续工作,工作内容,负责单位,发放与收集各类考核表,-,个人素质,-,员工满意度,收集财务数据,收集营运数据,财务部,人力资源部（非财务 报表数据）,核实与统计各项考核分数,-,财务营运分数,-,组织及个人素质分数,计算考核指标综合分值,人力资源部,直接上级领导,财务部（收集、提供数据）,根据各类考核指标达成率将被考核者排名分类,完成综合业绩排名,人力资源部,根据奖金的计算方法，参考考核指标综合分值计算各人年度奖金,按照综合业绩排名结果，落实非物质奖惩,向证券投资部反馈业绩考核执行中出现的问题,人力资源部,（牵头、提建议）,2024/9/22,51,常用的以业绩为基础的薪酬工具,以工龄职,称为基础,的传统工,具,经常受,到工资等,级的限制,提工资,适用性评价,与公司的业绩无关，对,经理,/,董事们没有驱动力,以业绩为,基础的薪,酬工具,与经济,/,效益,类指标挂钩,与股价变,化挂钩,短期激,励手段,长期激励手,段（,LTI),时间段：,3-5,年,年终奖金,与真实股,权挂钩的,LTI,虚拟,LTI,有限制的股权,股份期权,股份升值权,虚拟股票,与投资者的,长期回报挂,钩，因此只,要业绩考核,是公正透明,的，对经理,层是很强的,激励因素,与公司实现经营效益,挂钩，对经理层和员,工都有很大的激励作,用。但不能防止经理,层片面追求短期效益,创造的经济附加值,投资资本回报率,净现值,2024/9/22,52,业绩后续管理及激励措施存在多种形式,不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要的因素都是它,所代表的认同和欣赏,奖励和业绩,后续管理,使人员重视,合适的事情,激励人员发,挥最大潜力,物质,认同,事业机会,非物质奖励,加薪,现金奖励,股票或股票期权方案,对业绩卓越者说“干得好”,张榜公布业绩结果,公开奖励,提升,放假,渡假，旅行,聚餐，等等,2024/9/22,53,导读,方案,实施风险,总公司组织,结构设计,公司管理职责,分析,公司管理,模式分析,公司现状分析,2024/9/22,54,导读,方案,实施风险,总公司组织,结构设计,公司管理职责,分析,公司管理,模式分析,公司现状分析,2024/9/22,55,实施的主要风险,(,一,),风险来源,主要风险,降低风险的举措,分公司有效使用资金的积极性不高,2.,资金统一管理对运营,的影响,加强财务管理考核,1.,市场统一管理对市场,能力的影响,加强市场协调,设置区域管理制度,较少约束下充分下放市场开发权,市场开发,新品牌的市场认可度,3.,品牌统一的风险,建立完善的品牌建设制度,4.,管理成本提高的风险,人员的增加,管理职能的增加,加强作业成本分析,实施风险,2024/9/22,56,实施的主要风险,(,二,),风险来源,主要风险,降低风险的举措,招投标的需要,5.,资质运用的混乱,统一授权,统一管理,.,加强与客户的沟通,得到认可,人员素质要求的提高,6.,人员资源不足,的风险,有计划的人员补充,7.,组织管理的风险,信息沟通的不顺畅,管理的交叉,建立完善的管理信息系统,完善组织的流程建设,实施风险,2024/9/22,57,谢 谢,!,2024/9/22,58,