商务酒店项目策划书

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,Home Bridge Hotel,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,2007.6,Home Bridge Hotel,虹桥商务酒店项目策划书,项目策划书主要内容,项目概况,1,项目组织结构,2,项目合同管理,3,项目结构分解,4,项目进度管理,5,项目成本管理,6,项目质量管理,7,项目风险管理,8,9,10,项目人力资源管理,项目信息管理,项目概述,1.,项目目标,2.,项目背景,3.,可行性研究,4.,项目范围,酒店定位,五星级商务酒店,酒店理念,“,以高程度的商务配套，为繁忙的商务人士提供专业的商务服务,”,满足现代商务人士在工作、生活、休闲三方面与,“,商务活动,”,及时协调的需要，围绕,“,商务,”,的核心要求进行运作,1,.,项目目标,Home Bridge Hotel,功能简介,：,商务酒店是酒店与写字楼同时开发的酒店社区形式，以最便捷的形式满足了商务人士接待重要来访客户、驻沪外籍工作人员的短期住宿等需求，有的高端客房还带有会客厅，并且所有的客房均提供宽带接口等全方位的商务办公配置。在酒店服务方面,计划提供,24,小时服务，甚至可能提供按小时出租，即使公司的老板、员工加班到很晚，也可以很方便的到酒店客房休息。,酒店功能详细设计,拟建,18,层，建筑面积约为,36000,平方米的商务酒店。,1,层为公共服务设施：精品店，美容美发店，花店,2,层为茶室，书店,3-4,层为酒店工作人员办公区域,5,层为大堂,6-8,层为宴会、餐饮、娱乐区域,9,层：能容纳,400,人会议的专用会议厅、配有衣帽间。有同声传译设施（至少,4,种语言），有现场视音频转播系统。,10,层：,15,个小型会议室，会议室内配备有电话会议设施,11,层：会议辅助设施，包括有供出租的电脑及电脑投影仪、普通胶片投影仪、幻灯机、录像机、文件粉碎机，复印室、有现代化电子印刷及装订设备。 有照相胶卷冲印室。,12,层：商务办公室、商务会客区,13-18,层为客房，其中包括标准客房、豪华套房及总统套房等各种房型共,200,余套,客房内可通过视听设备提供帐单等的可视性查询服务，提供语言信箱服务。,卫生间有饮用水系统。,所有套房分设供主人和来访人使用的卫生间。,客房内有收发传真或电子邮件的设备。,提供免费店内无线寻呼服务。,24,小时提供洗衣加急服务。,委托代办服务。,客房,有大堂酒吧。,专业性茶室。,西餐厅外的其他外国餐厅，配有专门厨房。,有饼屋。,有至少能容纳,200,人正式宴会的大宴会厅，配有专门的宴会厨房。,有,24,小时营业的餐厅。,钢琴吧,-,高雅的音乐酒吧，云集各类名酒佳酿，有现场音乐表演,餐厅、酒吧,有至少能容纳,400,人会议的专用会议厅、配有衣帽间。,配有,5,个小会议室。,有同声传译设施（至少,4,种语言）,有电话会议设施。,有现场视音频转播系统。,有供出租的电脑及电脑投影仪、普通胶片投影仪、幻灯机、录像机、文件粉碎机。,有专门的复印室、配备足够的复印机设备。,有现代化电子印刷及装订设备。,有照相胶卷冲印室。,商务设施,保龄球室（,6,道）。,美容美发室。,精品店。,独立的书店。,独立的鲜花店,娱乐设施,安全设施,电子卡门锁。,客房贵重物品保险。,自备发电系统。,2,.,项目背景,背景,1,：虹桥综合交通枢纽,-,换乘客流促使商业高速发展,虹桥综合交通枢纽东起外环线，西至华翔路，北临北翟路，南到沪青平公路，控制占地,26.6,平方公里。,城市轨道交通：虹桥交通枢纽将汇集地铁,2,号线,(,虹桥交通枢纽至浦东机场,),、,5,号线（莘庄站至虹桥交通枢纽）、,10,号线,(,虹桥交通枢纽至外高桥,),、,13,号线,(,虹桥交通枢纽至普陀区,),，,低速磁悬浮、高速磁悬浮，此外还有铁路、航空、公交出租等交通工具，同时还多预留了两条地铁轨道。,2,.,项目背景,2,.,项目背景,背景,2,：,2010,年上海世博会,-,国际来访者刺激酒店业发展,2010,年上海世博会邀请了个国家和国际组织参展，吸引万人次的参观者，是中国政府申办和筹办上海世博会期间向国际社会作出的一项庄严承诺，这两项指标都将创世博会多年历史的最高记录。按照计划，预计在今年内，确认参加上海世博会的国家和国际组织将达到或超过个。,外国参展商落户将带动商业贸易的蓬勃发展；,旅游经济所带来的人群将产生对酒店、宾馆等商业设施的大量需求，,2010,年世博会更将带来大量的旅游人群和许多商务贸易方面的客流。,选址,西郊（徐泾）临空商务区地理位置和发展优势,2.1,城市枢纽效应,：,虹桥交通枢纽所产生的巨大人流、物流、信息流必将为其周边地区带来财富商机，现代化大的综合交通枢纽已经不仅仅发挥交通功能，而且将迅速推动具有商业、商务、休闲等多功能新城市空间的拓展，并成为城市发展的重要节点 。,2.2,西郊（徐泾）临空商务区地理位置,西郊临空商务区在徐泾镇的东侧，紧邻即将建设的虹桥交通枢纽（毗邻西郊（徐泾）临空商务区仅,1,公里）。其规划范围：南起徐泾港，北至蟠龙港；西到诸光路，东到与闵行区交界的小涞港；占地共有,2979,亩，约,198.6,公顷。,3,.,可行性研究,选址,西郊（徐泾）临空商务区自身的肌理特色,2. 1,良好的生态环境,规划区域内原生河道和古老树木构成了天然雕饰的闲适环境，不可再生的自然肌理，人与自然和谐、可持续发展的高档商务园区。,2. 2,高档的房产集群,区域周边有西郊庄园、西郊大公馆、大豪山林别墅、康虹花园、久事西郊花园、荷兰银行、国际网球俱乐部等。,2. 3,丰富的旅游资源,西郊（徐泾）临空商务区可以借助周边的旅游资源，如上海动物园、七宝古镇、青龙塔、佘山及朱家角等，形成独特的商务旅游特色。,3,.,可行性研究,2.4,良好的教育环境和人才基础,在徐泾附近有国家会计学院、德法学校、美国学校及上海房地产学校等；在周围高档别墅区内居住着大量的外籍人士、高级白领及国内外著名学者。,2.5,优越的开发条件,西郊临空商务区所处地块目前基本上是未开垦的“处女地”，没有历史包袱，可以在短期内快速启动，开发成本相对较低，可以进行高标准、整体性综合开发。,3,.,可行性研究,西郊（徐泾）临空商务区的功能定位,西郊（徐泾）临空商务区定位之一,立足大上海、辐射长三角的,“,商务高地,”,。高端商务人士由于其强劲的消费能力，日益成为各方市场争夺的重点，同时大交通枢纽的便利又为其方便地到达提供了保证。因而西郊（徐泾）临空商务区将其目标市场定位在高端商务人士。（商务酒店服务的主要人群）,西郊（徐泾）临空商务区定位之二,适应上海产业升级要求，建立,“,创新服务园区,”,。,西郊（徐泾）临空商务区定位之三,提供全方位信息平台，打造,“,信息枢纽,”,。,3,.,可行性研究,宏观经济环境,旅游增长，带动酒店行业兴旺,3,.,可行性研究,1,2005,年，上海接待入境旅游人数将由,2002,年的,272,万人次增长到,400,万人次，如按每人次住宿两夜计，,2005,年上海接待入境旅游者的客房需求为,800,万房夜次，比,2002,年增加约,256,万房夜次。在加上未来,2008,年奥运会和,2010,年上海世博会，上海的高档客房需求将面临较大的上升空间。,2,有关部门预测，上海世博会总参观客流量将超过,7000,万人次，平均日客流量,40,万人次，高峰日客流量则将达到,60,万人次。而根据上海相关部门的规划，到世博会举办时，上海星级酒店和经济型酒店的床位将达到,40,万张，截止去年年中，上海的星级宾馆只有,359,家，共,9,万张床位。也就是说，世博会期间，上海酒店市场床位缺口超过,10,万张。,酒店,SWOT,分析,新进入者,国内外著名酒店集团,优势,拥有灵活投资策略，可以选择最佳投资点,拥有雄厚资金，具有丰富行业经验，拥有大量的人才储备，并因长期经营拥有行业管理人际关系等特殊资源。,劣势,资金量相对小，行业经验不足，人才储备不足,长期在行业中，形成行为惯性，应变能力不足，出现战略盲点。,在市场拓展中，尚未真正深入二、三线城市,机会,目前市场中仍然存在巨大潜在市场或市场空白,迅速发掘潜在市场，占领市场空白,威胁,来自于行业中现有集团的反应及新的同时进入者的行为,新的进入者和赶超者，将以灵活机制、快速行动，超前战略思维后来居上,商务酒店市场前景,从,发展趋势,上看，从现在起到,2008,年，上海市场对甲级酒店式办公楼需要将与日俱增，走势强劲。本项目紧靠虹桥机场，具有地理的特殊性，,商务酒店和商务别墅在该地区均属稀缺产品,。虹桥机场规划增辟国内航线，未来客户群体将更加扩大。外来投资的进入、周边商业区的拓展，使得对商务类物业的需求持续增加。据有关资料，目前虹桥地区商务楼趋向紧张，已向周边地区延伸。,从,供求关系,上看，土地是不可再生资源，经多年开发，西郊（徐泾）临空商务区剩余的土地供给量已极其有限。而在需求上，更是一种身份的体现，因此市场缺口较大，因而有巨大的商业价值。,房地产开发公司,指,挥,部,技,术,部,工,程,部,审,算,部,设,备,部,市,场,部,物,业,开,发,部,运,营,部,财,务,部,项目一,项目二,本项目,项,目,经,理,专,家,组,土建,水电,工程,师,造,价,师,采,购,员,营,销,人,员,物,业,管,理,员,技,术,员,会,计,组织结构图,项目任务分工表,工作编号,工作项目,指挥部,技术部,财务部,工程部,市场部,审算部,物业开发部,运营部,设备部,1,人事,2,重大技术审查决策,3,设计管理,4,技术指标,5,科研指标,6,行政管理,7,外事工作,8,档案管理,9,资金保险,10,财务管理,项目任务分工表,工作编号,工作项目,指挥部,技术部,财务部,工程部,市场部,审算部,物业开发部,运营部,设备部,11,审计,12,计划管理,13,合同管理,14,招投标管理,15,工程筹划,16,土建评定项目管理,17,工程前期工作,18,质量管理,19,安全管理,20,设备选型,项目任务分工表,工作编号,工作项目,指挥部,技术部,财务部,工程部,市场部,审算部,物业开发部,运营部,设备部,21,设备材料采购,22,安装工程项目管理,23,运营准备,24,广告宣传,25,开通、调试、验收,26,系统交接,27,物业开发,28,酒店开业,29,酒店营销,-,主办 ,-,协办 ,-,配合,合同管理,1.,合同模式,EPC,2.,EPC,模式下业主的职责,3.,合同总体策划,4.,合同分析,5.,合同控制和跟踪,6,.,合同风险管理,合同生命期的特征,计划,完工,阶段,1,启动,阶段,2,计划,阶段,3,实施,阶段,4,收尾,合同生命周期,时间,变更成本增加,风险降低,信息质量,设计,-,采购,-,施工总承包（,EPC,）,合同模式,EPC,EPC,模式下业主的职责,向,EPC,承包商支付工程款,审查批准分包商,招标选择,EPC,承包商,编制业主要求,监督和验收,合同体系的协调,又称为合同网络，目的是项目所涉及的各合同之间关系的安排与协调。,包括的内容,工程和工作内容的完整性,技术上的协调,价格上的协调,时间上的协调,合同管理的组织协调,合同总体策划,总体分析,-,合同总体分析的内容,-,合同的法律基础,-,合同类型,-,合同文件和合同语言,-,合同文件的解释顺序,-,承包商的主要任务,-,发包人责任,-,合同价格,-,合同总体分析的内容,-,施工工期,-,违约责任,-,验收、移交和保修,-,索赔程序和争议的解决,合同分析,合同详细分析,-,将承包合同目标、要求和合同双方的责权利关系分解落实到具体的工程活动上,-,针对对象：合同协议书、规范、图纸、工作量表,-,通过合同事件表、网络图、横道图等定义各工程活动,以项目工作分解结构为基础（,WBS,）,-,合同工作分解结构（,CWBS,）对,CWBS,中的活动，编制合同事件表,合同分析,合同实施控制,建立合同实施的保证体系,监督承包商的工程小组和分包商按合同施工,对合同实施情况进行跟踪，对合同履行情况加以诊断,进行合同变更管理,日常的索赔与反索赔,合同控制和跟踪,风险识别,风险定性分析,风险定量分析,风险控制与管理,合同风险管理,风险应对措施,项目分解结构,WBS,1.,项目,WBS,2.,项目流程图,3.,项目任务编码,4.,项目任务分解表,Home Bridge,hotel,决策阶段,实施阶段,使用阶段,决策阶段,环,境,调,查,和,分,析,项,目,定,义,和,论,证,组,织,策,划,管,理,策,划,合,同,策,划,经,济,策,划,技,术,策,划,风,险,分,析,实施阶段,设,计,准,备,阶,段,设,计,阶,段,施,工,阶,段,动,用,前,准,备,阶,段,保,修,阶,段,营,销,宣,传,施工阶段,投,资,控,制,进,度,控,制,质,量,控,制,安,全,控,制,合,同,管,理,组,织,与,协,调,竣,工,验,收,营,销,宣,传,平面媒体,电视,网络,利用虹桥枢纽,报纸,杂志,广告牌,磁悬浮车内,高铁站台,地铁广播,公交车车身,机场广播,热气球,任务编码表,任务序号,任务名称,子任务序号,子任务名称,1,立项和可行性研究,100,选定项目，签定合作意向书,101,初步确定开发方案,102,申报规划要点,103,申报、审批项目建议书,104,编制项目可行性研究报告,105,申报、审批项目可行性研究报告,任务编码表,任务序号,任务名称,子任务序号,子任务名称,2,项目规划设计,200,申报选址定点,201,申报规划设计条件,202,委托作出规划设计方案,203,办理人防、消防审核,204,审定规划设计方案,205,落实环保,“,三废,”,治理方案,206,建设工程勘察招、投标,207,委托地质勘探,208,委托初步设计,209,申报、审定初步设计,任务编码表,任务序号,任务名称,子任务序号,子任务名称,3,市政配套,300,征求主管部门审查意见,301,落实市政公用设施配套方案,302,报审市政配套方案,303,市政各管理部门提出市政配套意见,304,市政管线综合,任务编码表,任务序号,任务名称,子任务序号,子任务名称,4,土地使用权的取得,401,办理建设用地规划许可证,402,办理建设用地委托钉桩,403,办理国有土地使用权出让申请,404,主管部门实地勘察,405,土地估价报告的预审,406,委托地价评估,407,办理核定地价手续,408,办理土地出让审批,409,签订国有土地使用权出让合同,410,领取临时国有土地使用证,411,领取正式国有土地使用证,412,国有土地使用权出让金的返还,任务编码表,任务序号,任务名称,子任务序号,子任务名称,5,拆迁安置,501,委托进行拆迁工作,502,办理拆迁申请,503,审批、领取拆迁许可证,504,签订房屋拆迁责任书,505,办理拆迁公告与通知,506,办理户口冻结,507,暂停办理相关事项,508,确定拆迁安置方案,509,签订拆迁补偿书面协议,510,召开拆迁动员会，进行拆迁安置,511,发放运作拆迁补偿款,512,拆迁施工现场防尘污染管理,513,移交拆迁档案资料,514,房屋拆迁纠纷的裁决,515,强制拆迁,任务编码表,任务序号,任务名称,子任务序号,子任务名称,6,开工前准备,601,领取房地产开发项目手册,602,项目转入正式计划,603,交纳煤气（天然气）厂建设费,604,交纳自来水厂建设费,605,交纳污水处理厂建设费,606,交纳供热厂建设费,607,交纳供电贴费及电源建设集资费,608,土地有偿出让项目办理“四源”接用手续,609,设计单位出报批图,610,出施工图,611,编制、报送工程档案资料，交档案保证金,612,办理消防审核意见表,613,审批人防工程、办理人防许可证,614,核发建设工程规划许可证,615,领取开工审批表，办理开工登记,任务编码表,任务序号,任务名称,子任务序号,子任务名称,7,工程建设招投标,701,办理招标登记、招标申请,702,招标准备,703,招标通告,704,编制招标文件并核准,705,编制招标工程标底,706,标底送审合同预算审查处确认,707,标底送市招标办核准，正式申请招标,708,投标单位资格审批,709,编制投标书并送达,710,召开招标会，勘察现场,711,召开开标会议，进行开标,712,评标、决标,713,发中标通知书,714,签订工程承包合同,715,工程承包合同的审查,任务编码表,任务序号,任务名称,子任务序号,子任务名称,8,开工手续,801,办理质量监督注册登记手续,802,建设工程监理,803,办理开工统计登记,804,交纳实心黏土砖限制使用费,805,办理开工前审计,806,交纳投资方向调节税,807,领取固定资产投资许可证,808,报装施工用水、电、路,809,协调街道环卫部门,810,协调交通管理部门,811,交纳绿化建设费，签订绿化协议,812,领取建设工程开工证,项目进度管理,1.,甘特图,2.,进度拖延原因分析,3,.,进度拖延解决措施,甘特图,甘特图,进度拖延原因分析,计划时忘记,(,遗漏,),部分必需的功能或工作,计划值,(,例如计划工作量、持续时间,),不足，相关的实际工作量增加,资源或能力不足，例如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作,出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率,在现代工程中，上级,(,业主、投资者、企业主管,),常常在一开始就提出很紧迫的工期要求。使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标期、前期准备的时间。,工,期,及,相,关,计,划,失,误,进度拖延原因分析,工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的,外界,(,如政府、上层系统,),对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成,环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划,发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。,边,际,条,件,的,变,化,进度拖延原因分析,计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通,工程实施者缺少工期意识，例如管理者拖延了图纸的供应和批准，任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实，拖延了工程活动,项目参加单位对各个活动,(,各专业工程和供应,),之间的逻辑关系,(,活动链,),没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题,由于其它方面未完成项目计划造成拖延。例如设计单位拖延设计、运输不及时、上级机关拖延批准手续、质量检查拖延，业主不果断处理问题等,承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。这可能是由于承包商同期工程太多，力量不足造成的,业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时,管,理,过,程,中,的,失,误,解决进度拖延的措施,增加资源投入，例如增加劳动力、材料、周转材料和设备的投入量,重新分配资源，例如将服务部门的人员投入到生产中去,减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包,(,或分项工程,),改善工具器具以提高劳动效率,提高劳动生产率，主要通过辅助措施和合理的工作过程,将部分任务转移,改变网络计划中工程活动的逻辑关系,将一些工作包合并,修改实施方案,成本管理,1.,成本分配,2.,成本控制时间区段,3.,成本控制的主要工作,4.,成本超支原因分析,5,.,降低成本的措施,成本分配,本项目拟投资,12,亿人民币,前期计划投资,1,亿元进行可行性研究等建设准备工作,建设期计划投入,10.5,亿元进行建设、装修等工作,竣工后计划投入,0.5,亿元进行物业管理、试运行等工作,成本控制时间区段,A,为上期末的实际控制结果；,B,为本期内的实际完成值；,C,为控制期末至项目结束的剩,余成本预测,(,诊断,),值；,D(,为,A,十,B),，是至本期末项目,全部实际控制结果；,E(,为,D,十,C),为整个项目的总成,本预测,(,诊断,),值。,在上述的区段划分中，进行成,本控制只需抓住,B,段,(,即本控制,期内实际成本信息,),和,C,段,(,即,剩余成本预测信息,),，其它是,已储存的信息,(,如,A),或经过处,理得到的信息,(,如,D,、,E),。,成本控制主要工作,其它工作,成本计划工作,成本监督,成本跟踪,成本诊断工作,审算部,成本超支原因分析,原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当地采用低价,策略，承包商,(,或分包商,),报价超出预期的的最高价；,外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件,实施管理中的问题：,不适当的控制程序，费用控制存在问题，预算外开支，被罚款；,成本责任不明，实施者对成本没有承担义务，缺少成本,(,投资,),方面限额的概念，同时又没有节约成本的奖励措施；,劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱；,采购了劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，浪费严重，发生事故，返工，周转资金占用量大，财务成本高；,合同不利，在合同执行中存在缺陷，承包商,(,分包商、供应商,),的赔偿要求。,工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。,降低成本措施,措施,技术方案,购买部分产品,重选供应商,改变实施过程,变更工程范围,索赔,项目质量管理,1.,质量标准评定,2.,质量管理戴明环循环,3.,质量管理重点,4.,质量管理各部分的关系,5.,质量、成本、进度三者的关系,6,.,合同风险管理,按期完成工程各阶段任务，依照详细进度计划实施项目。,前期宣传有一定的力度及社会影响力。,招投标程序符合法定要求，合同管理到位。,使本房地产开发商的社会形象进一步提升，增强社会影响力！,1.,质量标准评定,2.,质量管理戴明环循环,对组织内部：项目策划完成、各阶段分工任务明确，人员培训顺利进行、后勤物资保障,对社会：广告宣传效果、提高知名度，抢占先期市场。,对周边规划建设：给予的一定的支援，建设符合交通枢纽周边的规划，符合徐泾商务临空区的规划布局,对政府：对预期计划完成的程度。,对承包商及分包商：管理到位，绩效考核。,对整体：资金到位情况,3.,质量管理重点,4.,质量管理各部分的关系,成本,成本,费用最低,成本,质量最高,最佳项目,合理工期,费用最低,经济的,最适当,5.,质量、成本、进度三者的关系,风险管理,1.,风险识别,2.,风险回避,3.,风险预防,4.,风险抑制,1.,风险识别,投资决策阶段,土地获取阶段,项目建设阶段,租售管理阶段,开发区域风险,开发物业风险,项目建设风险,开发时机风险,开发成本,市场供求,征地拆迁,筹资,招标模式,承包方式,自然条件,工期拖延,项目质量,开发成本,施工索赔,租售合同销售时机自然灾害意外事故,决策阶段,：搞好开发经营方案的评价决策,土地获取,：开展项目规划设计方案优选，,建设阶段,：通过招标模式，承包方式，合同类型的选择，可以避开某些风险，或在项目施工方案中，淘汰有缺陷，风险高的施工方法、施工工艺,租售阶段,：可采用营销代理，以充分利用代理人丰富的营销经验,2.,风险回避,决策阶段,1,，,建立高水平、多学科的开发队伍,2,，树立风险意识,3,，健全风险预警系统,4,，贯彻执行奉献管理责任制度,5,，认真细致的市场调研，使项目准确定位,6,，调查政治、政策、社会、经济环境，使项目决策建立在坚实的基础上,7,，做好开发方案的风险分析，制定全面的风险管理计划,3.,风险预防,建设阶段,1,，,采用系统的项目管理方法,2,，向开发建设各方人员灌输安全意识,3,，现场危险源采取措施,4,，留有余地，保持后备,5,，合理布置施工现场,6,，及时协调,7,，关注天气预报，对恶劣天气防范,8,，加强现场质量监控,9,，做好现场建设日至,10,，尽早完成开发项目，缩短建设周期,建立后备措施：,1,预备费：基本预备费，价差预备费，,2,进度后备措施,3,技术后备措施,风险转移,保险、合同、保证和期货,4.,风险抑制,人力资源管理,1.,人力资源战略管理程序,2.,人力资源战略评估,3.,绩效评估,4.,薪酬管理,战略分析：,1.,外部环境分析,2,内部条件分析,战略制定：,1.,设定战略目标,2,建立实施计划,战略实施：,1.,人力资源开发,2.,人力资源管理,战略评价：,1.,战略效果评价,2,实施过程反馈,1.,人力资源战略管理程序,2.,人力资源战略评估,1,确定,评价,内容,2,建立,评价,标准,3,衡量,实际,业绩,4,实际业绩与,标准相符否,5,采取,校正,行动,不采取校正行动,是,否,3.,绩效评估,绩效诊断,考核结果,结果应用,绩效计划,绩效沟通,绩效评价,工资给付制度：结构工资制,包括：基础工资、职务（岗位、技术）工资、年功工资、浮动工资（奖励工资）,福利：公共福利和个别福利,4.,薪酬管理,信息管理,1.,信息管理总体模式,2.,项目信息系统的建立,3.,项目信息管理系统的组成,4.,成本计划、合同计划信息系统,1.,信息管理总体模式,项目管理信息系统的建立,项目管理信息系统的建立要确定如下几个基本问题：,1,信息的需要,2,信息的收集和加工,3,编制索引和存贮。,4,信息的使用和传递渠道。,1,MIS(,管理信息系统,),软件，解决在项目实施中专项管理职能的信息传递、处理问题。包括整个项目的,MIS,系统和各种子系统，如合同,MIS,系统，成本,MIS,系统，资源,MIS,系统，质量,MIS,系统等。,2,决策支持系统,决策支持系统的作用是辅助决策，通过人机对话给决策者以各种提示、选择、对比、分析。常见的决策支持系统的总体模型可见。,3,专家系统,它主要包括工程项目决策专家系统，项目评价和诊断专家系统，项目实施控制专家系统和教学专家系统等。,2.,项目信息系统的组成,DDS,决策支持系统,成本计划信息系统,合同计划信息系统,Home Bridge Hotel,虹桥酒店欢迎您的光临！,宋羽,042125,张思,042124,指导老师：贾广社,2007.6,Thank You !,