新任经理人的培训（PPT53页)

,*,根据（日）富山芳雄著马英萍译书整理演讲,新任经理基本工作,自传体小说，请您多多捧场：）,搜集整理,前言,企业的发展是一个连续变化的过程，是一个改善和改革的过程。,企业只要不丧失“应对变化的能力”，就会永远发展下去。,在这个过程中，有一些不变的、重要的思想、原理、目的和意识。这里称之为“基本”。,解决问题的两因素：“基本”，“方法”。,两“因素”存在于业务的各个方面，并决定着经营的成败。,“基本”是不变的必要原则，“方法”则是必须与时俱进的。“基本”是应该传承的，而“方法”未必是前辈们认真继承下来的，或模仿他人的。,目录页,新任经理的,心理准备,1,磨练经理技巧的,方法,2,目标管理,的基本,3,沟通,的基本,4,培养部下,的基本,5,新任经理的,心理准备,第一章,经理目前的处境,1,、老板的领导能力显著提高；,2,、管理的功利主义盛行；重业绩，轻人才培养；,3,、大幅度裁员、增员，加重经理负担；,4,、组织机构平面化；,5,、经理要积极地挑战和征服，恢复原有的魄力。,新任经理的心理准备,1、抓住发展自我的机会,就任新职位时的心态;,2、面临陌生的工作和新的人际关系,获得自信，拓宽自己的能力范围；,3、陌生岗位,紧张；,4、熟悉的工作,环境变化,当作完全陌生的工作,以全新的心态积极应对。,首先考虑的三事项,第一、对自己任务的定位；设想整个机构对自己的期待，整理自己的想法；,第二、预想障碍和注意事项；最初越障要谨慎，一招走错就会失信；前思后想，杞人忧天，自寻烦恼是没有意义的。,第三、考虑注意事项，确定行动步骤计划，按时间先后制定顺序。,目标应何时确立,1、大致目标应在上任后三个月内确立；,2、上任时应把握部门内和公司内的相关部门、外部联系的现状；,3、上任后三个月内确立自己在任职期内（几年）的目标,对部门有初步认识,4、当前目标（短期）,理清部门内部的组织、分工和各项程序。进行必要的整顿，完善体制。采取措施，保证活动顺利进行。,经理的作用,1、,经理的任务范围主要包括在“业务”上提高业绩和在“人力”上培养部下,努力的比例4：6；,2、经理的任务可以分为“维持”和“改革”。,维持正确进行日常工作，防错和违规，传达沟通顺畅，防止业绩下滑。人力方面促进部下团结合作，创建环境，个别指导；,改革-打破现状，飞跃到更高层次。提高业绩、提高个人的能力。改变集体的风格和环境。,经理必须获得改革经验才能拥有晋升的资格。,经理任务矩形,维 持,改 革,业 务,人 力,业务方面应该做的事,1、提高业绩-提高生产性、增加销售额、降低成本、提高资金效率；,2、量化成果-可量化-想办法尽量设定量化 ；,3、提高业绩的形态有两种：“业绩改革”、“业绩改善”；,4、分工：,改善组长、工长以下、一般职员,改革科长（经理）,人力方面应该做的事,1、建立信任关系-人力方面的基本是“提高信任度”；,经理不被员工信任就什么事都做不成，员工只有对经理产生信任，才能提高士气，增强能力，并成熟起来。,2、和上司、同事之间也需要信任-说服上司采纳建议，请求平级部门协助；,说服力很重要。,3、为赢得信任而必须做的事不能只考虑自己。要经常站在部下、上司、同事的立场，理解对方面临的问题和烦恼、主动为对方提供方便、主动做出帮助别人的姿态，这样信任感会油然而生。只要坚持，误会也会得到消除。,接替工作时重要的事,1、,接手新设部门和原有部门,新设部门：要与上司见面，询问部门设立的宗旨和当前要实现的目标，弄清疑问，开始工作。,原有部门：要与前任认真交接，口头询问，提出疑问，记录要点，在上司面前进行交接。对担心的问题要特别详细地询问。,2、着眼全局考虑部门,应该站在经营者的角度，重新考虑整个公司处于何种状态，目前最重要的是什么，自己应该如何思考和行动。,3、认识现实。,考虑公司状况把握部门实际从业务和人力两方面考察,工作的程序和过程中的问题点每一位负责人的想法和行动-团队合作的实际状况和问题点,部门和外部的关系,完成上述工作，明确业绩，汇报上司，听取意见协商，召开员工会议说明方针，让员工提问。,“,一个职位一件事”是基本,1、“一个职位”应做的事:,把握实际，明确目标 努力成就 留下实绩；,示范评价改革体制和事务手续；,“一件事”一定要在部门内刮起新风，提高部门的水平-这是更换新经理的意义；,2、完成“一件事”,新任经理和每位员工谈话 听取相关部门意见 汇报上司、征求上司意见 找到要解决的问题和方法 确定课题；,抓住提高自己能力的最佳机会；,过渡页,*,磨练经理技巧的,方法,第二章,提高自身能力的基本,如何提高自身的能力?,建立,良好人际关系,的基本,基本,不要挑毛病，对对方要常常心怀敬意；,人际关系好的人容易在公司做事，上班也很开心，求助时能得到大力支持；,当领导的必须被部下爱戴和信任。部下并不只是服从于权力，只有有了好感和信任，部下才会全心全意地做事。,解决,烦恼和困惑的基本,基本,客观的认识现状,冷静的思考,首先要客观地认识现状：上司提出问题、和同事或其他部门产生摩檫 自己如何发展？ 思考,思考的基本任何事情都要用客观的态度认识现状，冷静地把握事实，发现事实。,误区凭直觉、不问原委、不广听意见、不亲眼亲耳核实、道听途说；,其次要具备冷静思考的能力,要掌握现在的实际情况，关键要了解对方怎样想，防止自身的偏见或感情用事。,要了解他人对自己的看法从平常若无其事的谈话中探听出来。,提高创造力,的基本,基本,掌握必要的技巧,创造的过程：,正在进行的其他事物,听、看、说、读等等,正在进行的其他事物,听、看、说、读等等,提高说服力,的基本,基本,旁敲侧击,开门见山,工作是否开心取决于说服力,说服是指让他人同意自己的想法，并按自己的想法去做。,说服的重点是了解对方和准备工作 要站在对方的位置上进行思考十分重要。,说服力,的四要素（说服力的结构）,符合实际、判断准确；相互信任；决心、热情、心里能量；说服技巧（时机、顺序、切入方法、表达不同等）；,坚定的意志,-,建议的内容必须正确并且有吸引力、有理论性,符合事实,选择最佳方案,事先和可能提出反对意见的主要人物商量；,强大的心理能量,-,执着；魄力；巧妙构思；,说服的技巧,-,因人施教,说服的四个方向,提高解决问题能力,的基本,基本,了解组织期待自己做什么解决什么,区别问题和原因,问题是基于事实的。是外部环境与内部状况之间产生的“摩檫”。也可以理解为经理怀抱的理想和现实之间的矛盾。是经理“创造”的。,当前问题,将来问题,业务问题,人力问题,问题的种类,当解决问题遇到,阻碍,向他人请教,“,事急差近人,”,恍然大悟,技巧：不要把自己事先考虑的想法说出来；反问时你也只能说出七成。,询问方法注意点：倾听,抛砖引玉,致谢-下次再请教；,特别注意倾听不同角度的意见；,对上司提出的问题一定要问清意义和理由，不要自以为是。有疑问要立刻确认；,要向请教过的人汇报结果，并致谢。,提高决策力,的基本,基本,定义问题、找出原因、列举方案、选择最佳方案、实施,决策：对公司的将来带来很大影响的重要决策和日常的决定审批事项,决策的过程,1、定义问题；（清楚地定义问题，就等于已经解决了问题的一半）,2、找出原因、背景；,3、列举多种解决方案（相反方案）；,A方案-立刻想到的，常识性的想法；,B方案-在理论上相反的方案；,C、D方案-位于两者之间的中间方案；,4、选择最佳方案；（列出各种方案的利弊，进行定量定性分析，综合分析，选择最佳方案。,5、确定最佳方案的顺序和步骤。（实施手段）,过渡页,目标管理,的基本,第三章,目标管理的,意义,1、目标管理不是教条主义,只要一个公司正常地运营，按照目标进行指导是经营上不可或缺的重要方式。,目标是员工行动的标准，能够调动员工的积极性，给员工带来成就感。公司内所有部门无一例外都应采用的制度。,2、办公部门的目标管理,目标既可以是数值也可以是努力的方向。,不能落实到每位员工头上的，要让全体员工考虑实现目标的具体方法，讨论并付诸实施。,目标管理,方法1,1、以,“,适当的压力,”,为尺度,确立目标时,“,过高,”,、,“,过低,”,都不行，所谓,“,适当压力,”,的目标就是,“,困难虽多，但认真解决就能实现的两者之间的目标,”,。,2、决定,“,让谁负责,”,确定每一项工作的具体负责人；,一般应尽量把工作交给部下；,他人无法完成或时间紧急来不及让部下处理时，经理才有必要直接行动。,目标管理,方法2,1、,“,到什么时候,”,、,“,要达到何种状态,”,是基本,到什么时候-时间因素,要达到何种状态-意志因素,两个因素互相联系-重点是完成目标的方法策略,2、目标标准的设定方法-给自己适当的压力,3、实现目标的关键：分解目标、修改目标、,分解到人、提倡自我管理、巧妙建议、背后支持、调动积极性、提高成就感。,日常工作的,目标管理,1、以手册规范工作,给每项业务制定规范的程序、方法、并制作工作手册（最佳的方案）。-新老交接、积累信息。,2、手册本身的水平决定着企业的优胜劣汰。,项目业务的,目标管理,以PDCA进行检验,依照手册进行管理主要针对重复性较高的日常工作；,项目业务的管理基本是按照PLAN（计划）,DO(实施）,CHECK（检验）,ACTION（行动），简称PDCA的管理周期展开工。,项目的成功与否取决于经理是否按计划管理工作。,经理要以身作则，做好示范。对员工执行计划情况进行表扬、批评，养成自觉实行,PDCA,管理的习惯。,过渡页,*,沟通的,基本,第四章,如何,汇报,的基本,1、准确度与客观性,工作汇报-我们对工作结果所作的汇报。,工作汇报的意义-直接影响工作和组织。,工作汇报的生命-内容的准确度。不隐瞒失误，不夸大过失或结果；尽量客观，不夸张或谦虚，原原本本。,保证准确度的基本：首先是态度很重要，正确理解对方的意图，确认疑问。,对复杂的工作要弄清指令的最终目的，工作步骤，实施过程，以及和外界的关系，包括事情的来龙去脉和其他的注意事项。,2、“全面”、“简洁”、“迅速”,汇报的准备：简单的事-“完成了”,一般的事都要准备：整理说话的顺序和措辞；可能会问到 的问题和需要注意的事项。,然后再汇报：一般先说结论，再说经过。如果结论和对方的想法相去甚远，也可以先说经过，再说结论和建议。,3、对周期较长的工作或性急的领导要准备”中期汇报“。,1,坚持“越不妙的情况越及早汇报”,重视危机管理：,“不妙的情况”,-,指令客户生气、或给别人带来麻烦的自己工作上的失误。,可能对公司不利的形势。,汇报不及时会发生问题。自己有可能变成隐瞒自己过失的人，不能原谅的人。,经理要及时表扬和批评，养成习惯，及时采取措施补救。,危机管理之一,2,创造自觉汇报的状态,培养自觉汇报的状态,-,无需催促、一切自觉,每位新人必须掌握的组织内的重要的基本程序,-,员工完成任务后，一定要在上司催促前进行汇报。,汇报应该及时主动，被人催促就是失败。,经理受员工的委托时也要作出示范。,3,创建易于汇报的环境,经理的态度是关键,-,决定汇报信息的有、无，多、少，及时与否，容易使判断失误。,经理喜形于色，毫无城府；,经理非常繁忙，也要抽出时间，主动询问，来到员工中间，与员工交谈。姿态非常重要。,经理要与员工共同面对难题，共同解决难题，同甘共苦，成为朋友，要在工作以外的方面创造良好的沟通，防止沟通断绝,如何,贯彻传达,的基本,“及时”是基本,将得到的信息当场认真地传达到应该传达的各岗各位，并保证不发生传达错误的信息。,明确对象，谨防疏漏。务必,及时、到位,。适应竞争，延误是失败。（优先于工作，人是健忘的动物）。,经理传达勤恳，作风会感染部下，养成相互间迅速沟通的习惯。,措辞,和,表达,的基本,要注意措辞、表达和语感上的微妙区别,传达的基本：迅速，内容准确、不误解，简洁，注意措辞。尽量详细，不迎合，态度鲜明。,*,商议时需要注意的问题,要养成整理自己思路的习惯,公司内沟通的基本形式,-,汇报、传达、商议；,新员工遇到不懂的事情要大胆地请教。,骨干遇到不懂的事情也要和内行的人商议。,不知道该如何行动时，经常要和上司、同事商议。,如何商议：整理出商议事项，弄清想问什么，想了解什么，然后再与对方见面。,一开始就说明意图，陈述内容，最后简要地提出你想要了解的问题点。尽量不占用对方太多的时间。,与年长的同事或上司沟通时，这一点尤其重要。与一般的同事，可以放松一点。,可以先在纸上写写问题点，再整理出商议的思路。,有时在休息时提出问题和同事讨论，效果也佳。,商议的基本：排除简单事项，事先整理思路，做好准备工作。,过渡页,*,培养部下,的基本,第五章,经理应该注重的三要素,三要素的关系,博得信任的方法,1,1,、信任感可以号召人,在工作中最重要的是被信任。信任感是号召所有人（部下、上司、同事）的基础。,被人信任，并相信他人，这样才能感到快乐，才 能能创造出开心的工作状态。,关键,做一个堂堂正正的人。,信任是作为自己“行动”的结果出现的。,2,、将失败变为机会,失败不辩解不转嫁责任不胆怯汇报结果,承认失败道歉商议对策付诸实施不信任转变为信任,失败也是获得信任的好机会。,从部下、上司或同事那里博得信任是从他们那里接受帮助，或号召对方的前提，也是开心工作的基础。,博得信任的方法,2,1,、奉行利他的原则,影响部下信任感的最大因素是经理自身的人品、性格和人格取向，即个性。,“自我为中心”、“把部下当工具”,不可取,经理的职能本来就带有利他性,“,舍弃自己”、“培养部下”。,2,、要对工作有热情,对工作的热情意味着高度的责任感、职责意识和使命感。,-,经理的资格,主动应对一切问题，积极挑战和解决困难的姿态。,-,提高信任感。,深谙世故、不求有功但求无过、钻营处世、怀才不遇，得不到信任。,3,、务必公私分明,“金钱”、“财物”的公私之分；,“时间”的公私之分；,“人力”的公私之分；,失去信任的典型事例,1、不能说服上司,经理在组织内对上司和其他部门有多大的说服力和影响力？,表现：不能说服上司，不能争取到其他部门的支持，没有主见，朝令夕改；,2、不能给予支持,经理要时常把握部下的处境，支持帮助解决部下独自难以解决的困难，使之成功。,经理要怀抱信念，做自己认为正确的事，一切问题都会迎刃而解。,打消部下工作积极性的经理,1,、调动部下积极性的首要前提是充分获得部下的信任；,检点自己的行为、坏习惯：给部下泼冷水，对部下的小过失过于严格；对部下的创意和新尝试态度冷淡等，导致员工丧失工作热情。,2,、没有奖惩不可取,表扬、批评,-,上司对部下行为的回应是管理的基本。,奖惩决定了一个组织的价值观。,调动积极性的方法,1,、肯定部下的优点,发现优点，评价长处，肯定潜力，鼓舞员工，挑战陌生工作。,人人有优点，努力发现，口头表扬，沟通心灵。,2,、增加工作的乐趣,工作的乐趣是一种主观的感受。,让工作开心的三种方法：,自主性,-,做工作的主人,-,驾驭工作、自由工作；,测算,-,评分,-,测算自己的工作成果；,目标追求,-,定下条件夺取胜利,-,自己决定目标、努力实现目标、过程充满乐趣；（插图）,3,、支持小组活动,关注、支持、指导；,发挥经理职能的途径,-,经常教导年轻人，掌握开心工作的方法是他们一生的重要问题,49,培养部下的方法,1,1,、精心栽培,培养是一种“农业劳动”，旨在提高部下的能力。要创造有利于部下成长的环境，使员工本来具有的”自我发展能力“，清除障碍，最大限度地发挥出来。,2,、让“工作”和“培养”并行,工作中提高能力，工作中培养人才；,“修整型”,-“,栽培型”,3,、注重能力开发,“谁能通过这项工作提高能力”,-,经理考虑陌生新工作的基本；,注意预见事态，防范风险。,有待提高的人选；,“一个人的能力只有在他努力解决问题并取得成功时才能得到提高。”,让部下体会成功。,培养部下的方法,2,4,、将培养人才作为日常工作,经理的职责：提高业绩。培养人才；,把工作交给没有经验的人去做；,有经验的人去做要缩短完成期限；,有能力的人去做艰难的工作,适当压力，增强自信，快速成长，提高活力。,5,、帮助的意识,一个人能力的提高最终取决于他对工作的处理方式；,培养部下的基本：根据每一位部下的不同特点分配工作，选择在工作中能够提高能力的部下。,补充部下不足，让其获得新的能力,-,提示思考，分析挫折，建议对策，鼓励独立，留有余地，更新目标,各级部下的培养方法,1,、新人,-,示范培养法,传授最好的工作方法（标准），不能放任自流。,岗位培训后上岗，先做一件工作，再做其他工作，树立做好事的信心。,请有经验的员工一对一指导，新老相长，熟悉工作。,制定培训目标，改进工作，体会工作的乐趣。,做法：指导者示范,-,新人做,-,评价结果,-,新人继续做；,2,、骨干职员,-,自主工作培养法,部下要经历反复挑战和失败才能拓展能力，自主工作就能体会主人意识。,自主不是随心所欲。,做法：明确目标,-,不过问方法,-,支持促使其成功。,自主工作树立信心是培养骨干的基本。,3,、准经理,-,自主工作培养法,熟悉岗位工作：,准备晋升；,做法：确定目标,-,考虑方法,-,监督,-,提供帮助（自主性,-,不需上司担心，养成一切自主思考和行动的习惯）；,站在更高的角度思考问题。,结束语,自传体小说，请您多多捧场：）,搜集整理,掌握基本所向无敌。,“基本”是采取行动前，首先必须考虑的最重要的事。,忠实于基本的干部越多，公司的发展越快。,“基本”的效果是逐渐显露的，但是践行的人越多、时间越长，在竞争力上形成的差别就越大。,