国际企业组织管理

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 国际企业组织管理,杜邦公司的组织设计：事业部制的建立,一、企业国际经营的形式,第一类为不享有国外管理权的经营活动,，包括进出口贸易、证券投资、对政府和国际金融机构贷款、技术授权、合同安排、国际租赁、国际咨询。,第二类为享有直接国外管理权的国际企业经营活动,，包括对外直接投资、国际性服务经营、工业合作。,进入战略,进出口,独资子公司,兼并、收购,合资,许可证,特许经营,1、企业内在因素,（1）产品的战略地位,在企业拥有多种产品和经营横跨若干个行业的时候，企业一般对其重点发展的行业内的产品更多地采取控制性强的进入方式，对于非重点发展的产品则更多地采用技术授权方式，即使进行国外投资，也往往更多地采取拥有股权份额较少的合营企业方式。,二、企业国际经营方式选择影响因素及选择方法,（2）产品生命周期,企业对最新产品采取出口为主，对外直接投资为辅的政策。随着产品的成熟逐渐转而采用对外投资或许可证交易为主，出口为辅的政策。当企业把产品生产向国外转移时，对于较为不成熟的产品，企业倾向于选择全股子公司的方式，对于较为成熟的产品，则倾向于选择合营或许可证交易。,（3）企业技术水平,拥有先进技术的公司往往倾向于国外直接投资以把外国市场内部化。而且拥有高技术的跨国公司一般不倾向于采取合营形式，而是采用控制性强的进入方式。对于一次性的和小项目技术专利，国际公司也多采用许可证交易的方式，以避免直接投资的固定成本。,（4）商标与市场知名度,具有知名度很大的商标的公司常常选择控制程度较大的进入方式，因为当地合伙者很可能会损害公司商标的声誉。商标的知名度除了取决于产品本身的性质外，还取决于广告宣传。因此企业的广告开支越大，控制性强的进入方式就越有效。,（5）企业的国际经营经验,刚开始涉足国际经营的公司常常先通过中间商来出口，随后又在国外建立自己的销售子公司来加强对出口的控制，并且开始进行许可证交易。积累一定经验后它才开始从事对外直接投资。初次进行对外投资的企业在开始总是选择它所较为熟悉的邻国或社会文化较为接近的国家，随着经验的积累，则进入较远、较陌生的国家。富有经验的公司则选择控制性强的进入方式。,2、外部因素,（1）东道国的经济发展水平。,在经济发达、工业化程度高的国家和地区，企业倾向于采用收购方式；而在经济不发达、工业化程度低的国家和地区，被收购企业改造和运行成本很高，因此新建方式更为可行。,（2）东道国的管制，如外资政策。,一般而言，多数东道国政府都比较欢迎外国企业通过新建方式在当地投资设厂，而对外资收购本地企业进行限制,（3）母国和东道国的社会文化差异。,母国与东道国的社会文化差异越大，对公司来说不确定性也越大。因此，面临这种情况，公司就越倾向于控制程度较低的进入方式，以减少资产暴露，增强灵活性。,通用电气公司的组织管理,三、国际企业组织形式及结构特点,（一,）出口阶段组织结构,有出口部的分部结构组织,出口部结构是企业在国内组织结构的基础上，在营销部下设一个独立的出口部，或是设立一个与营销部平级的出口部，全面负责企业的出口业务。,出口部的设立能满足国际经营初期的需求。,、出口部结构的主要优点：,由一个部门统一协调所有出口业务；,通常有专人负责销售，深入销售市场进行促销；,企业可以集中专门人才，由一个部门管理，可提高工作效率；,如成立贸易公司可实现规模经济的效益,。,、出口部结构的主要缺点：,部门权力有限；,公司仍以母国市场经营观念为主；,出口与本国市场销售常会因为争夺企业资源而有所冲突；,难以开展非出口的其他国际经营活动,。,（二）母子公司结构,母子公司结构，是指企业在海外设立具有充分经营自主权的子公司，在海外开展生产、营销和技术服务活动，而国内母公司的组织结构不变。,母子公司结构的特点是：,第一，母公司与海外子公司之间的关系比较松散，主要是审批子公司的投资计划，子公司的责任则是每年按控股比例向母公司支付股息与红利；,第二，母公司与子公司之间的联系主要是通过经理人员的个人联系来实现，子公司经理只需直接向母公司董事会或总经理汇报，无须向母公司的管理机构汇报。,母子公司结构的优点：,1、,海外子公司通常具有东道国法人地位，具有很大的独立性与自主权，可以根据东道国市场环境变化作出决策并及时调整经营策略，经营灵活，有利于子公司积极性的发挥。,2、,有利于加强子公司领导者的领导权威和反应能力，使子公司的管理具有稳定性和较高的工作效率。,3、,母公司投入资源少，负担小，经营风险低。,母子公司结构的缺点在于：,1、,由于母公司无专门机构负责与子公司联系，母公司总经理仅靠个人能力进行控制，当公司规模很大时，势必难以及时、有效地对子公司进行管理。,2、,子公司难以得到总部在资源、技术上的支持。,3、,母公司由于不了解国外生产经营情况，可能从国内经营观点出发作出错误的决策。,4、,子公司经理只是根据自身的利益作出决策，这种决策对子公司可能是最优，但对整个企业的全球性经营则不一定是最优。,（三）国际事业部结构,国际部与其他国内事业部处于同等地位，由企业副总经理负责，并直接受企业总经理领导，总管母公司在海外的投资与产品销售，监督与协调海外子公司的业务活动。,国际部结构的主要优点：,1、,因为国际部的业务由母公司副总经理负责并直接向总经理汇报，所以海外子公司与企业总部的联系比较紧密，便于总部有效地了解和增强对海外子公司的控制，在国际经营活动中实施全面监控。,2、,它能够统筹安排海外子公司的活动，使各子公司之间在战略管理、市场营销、融资、内部交易、互通情报与信息等方面可以进行有效的协作，以实现企业整体利益的最大化。,3、,由国际部集中管理复杂广泛的跨国经营业务，有利于提高国际部对海外业务的管理水平，提高海外公司的经营能力。,国际部结构的缺点：,1、,在这种组织结构形式下，国内部门仍然是主体，在公司整体决策中仍占较大的比重，企业经营活动所需的各种资源大部分掌握在国内部门手中，国际部并无支配权，因而该部门协调和支持海外经营活动的能力有限。,2、,国际部结构将国内部和国际部截然分开，使二者各自成一体，信息也不沟通，因此可能出现相互争夺资源、技术与业绩，甚至产生目标冲突，以及经营策略与管理风格上的不一致，相互间很难协调和配合。,3、,国际部并非国际企业的最高决策机构，因此信息的上传下达容易拖延时间，贻误市场机会，影响决策效率，最终影响海外企业在国际市场上的竞争力。,4、,当海外子公司数目众多、经营规模较大时，国际部在不可能完全了解和掌握子公司所处国际经营环境的信息和特点的情况下，统一对国外市场的经营活动进行决策，往往会限制子公司针对当地情况作出灵活决策的能力。,（四）全球性结构模式,就是把国内一般企业的分部组织形式扩展到全球范围，从全球角度来协调整个企业的生产和销售，统一安排资金和分配利润。,1、全球产品结构,是一种各产品部经理负责该部产品在国际市场上的生产经营的组织结构形式。,（1）,适用条件,经营规模庞大,产品种类与产品线众多且制造技术较为复杂的企业;,跨国运输障碍多,运输成本高的企业;,宜在东道国就地制造,、,就地销售的企业;,各种产品较少采用相同的销售渠道,且需充分的售后服务的企业;,需要将产品设计,、制造、行销统一起来的企业。,（2）优势,公司战略的改变，新产品的生产，不会打乱其他；,能对市场变化做出有效反应，迅速抓住市场机遇；,可以根据不同的产品寿命周期，安排在不同的国家销售不同的产品,。,（3）,劣势,可能丧失一个国家的不同分公司之间的协同效应；,可能在不同分公司之间产生彼此相互竞争的局面,使公司的整体利益遭受损失；,管理资源的重复性浪费,。,2、全球地区结构,地区经理负责企业在世界某一特定区域的全面管理工作，母公司总部则确定全球战略和全球经营计划，开展全球机构的经营活动。,A,、全球地区结构的适用条件,企业经营产品种类有限；,产品的生产技术成熟,、,销售稳定，同时，产品的制造技术,、,销售手段较相似；,产品在某些方面出现较强的地区差异化,。,B,、全球地区结构的优势,（1）各地分公司管理者具有独立从事该地区或国家业务的决策权与经营权，并对公司的经营绩效负直接责任。,（2）能够迅速反映市场需求的变化，及时调整产品结构和经营方式以适应不同市场的特殊要求。,（3）当不同地区的消费者偏好趋于一致时，这种结构可以满足产品的标准化及地区规模经济效益的要求。,C、全球地区结构的劣势,（1）难以协调不同地区分公司的互动关系以保障跨国公司总体经营目标的实现。,（2）面临如何降低生产与研发成本的问题。,（3）职能部门重复造成浪费。,3、全球职能结构,是一种整合职能专业化的结构形式。,A,、全球职能机构的适用条件,经营产品的种类不多,且多为标准化产品,市场需求量较为稳定的企业;,需要以全球为基础由各个阶段构成的整个生产过程进行紧密协调和控制的企业;,许多产品的原材料需要从世界某一地区进行跨国转移的企业,。,B、全球职能结构的优势,（1）节省管理成本，便于总公司采取集中化控制方法，直接统筹外国分公司的业务。,（2）职责清晰、权力分明、职能专业，避免了职能机构的重复设置。,C 、全球职能结构的劣势,（1）生产与销售的协调有一定困难;,（2）下属分公司的自主权有限;,（3）缺乏灵活的应变能力;,（4）导致公司管理成本增加及丧失对资源的战略控制。,4、全球混合结构,是将部门结构、产品结构和职能结构的优势加以综合，从而形成的一种国际企业结构设计方式。,A、全球混合结构的主要优势,（1）它为国际企业协调复杂的管理关系提供了可能性。,（2）能够将产品、地区及职能结构的各项优势结合起来。,B、全球混合结构的劣势,（1）增加了管理的复杂性。,（2）会造成地区目标和全球目标之间的冲突。,5、全球矩阵结构,是给予职能区域、地理区域和产品组三维因素以同等权力，对公司的全部业务进行纵横交叉甚至立体式的控制与管理。,国际企业组织形式及结构特点,A,、全球矩阵结构的适用条件,(1)公司产品种类繁多,地区分布广;,(2)公司海外业务的开展,要求公司的产品部、区域部、职能部等要同时做出反应;,(3)公司最高决策者的协调能力强,公司内部有完善的、效率高的管理网络;,(4)公司有基础允许资源在多重部门共享。,B,、全球矩阵结构的优势,（1）能使国际企业在全球范围内进行有效的资源配置,并且对任何地区市场上的竞争做出最快速反映;,（2）可以有效地保障准确及时的信息沟通,改善横向、纵向的沟通效果。,C、,全球矩阵结构的劣势,（1）会损害公司内的合作气氛,引起“争权夺利”的冲突；,（2）管理成本巨大，缺乏统一指挥。,美国道氏化学公司是全球第一家采用矩阵式的公司，但最终采用的还是一种较传统的、地区经理责任明确的地区组织结构。,花旗银行（Citibank），曾在教科书里被作为矩阵结构的一个范例，在经过几年大张旗鼓的试验之后，同样放弃了这种双重汇报关系的模式。而且许许多多实行过这种复杂而又颇为官僚化结构的公司，最后也是如此。,管理委员会,家电与,个人保健,消费电器,医疗系统,工业与,电子音响,信息系统,通讯系统,照明,“关键国家”,当地生产与销售、,世界生产,“当地商业国”,销售,大国当地销售、,有些当地生产，,有些世界生产,产品,产品,美国,荷兰,法国,日本,德国,尼日利亚,秘鲁,比利时,巴西,加拿大,瑞士,中国,产 品,飞利浦跨国网络结构,6、网络结构,四、国际企业组织结构的演变与选择,1、国际企业组织结构的演变,2、跨国经营战略与组织结构,实行国际战略的跨国公司（即国际公司）：国际业务部组织结构,实行多国战略的跨国公司（即多国公司）：地区组织结构,实行全球战略的跨国公司：产品组织结构,实行跨国战略的跨国公司：混合组织结构或矩阵组织结构,3、海外销售额占销售总额的百分比,西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。,战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。,第一次结构变化发生在1966年1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。,这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。这种事业部大多数不具有独立的法律地位。,西门子确立以久的德国事业部体制,联合利华公司组织结构,英荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。,1996,年，由荷兰和英国的董事长及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的,15,人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的。,其中产品“协调人”（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。,后来，废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个,8,人（后变为,7,人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。,向他们报告的是,13,位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。,研究和发展由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。,产品和品牌网络,国际业务小组,在全球范围内协调品牌和营销。,同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。,英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化,英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式按地区或者按产品构造，但为了争和其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。,到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。,1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。,1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商WalkerGroup，随之组成了批发事业部。,1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格的重组。该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立得执委会成员报告。,