管理咨询实践

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理咨询实践的逻辑及相应的,工具与方法,1,（,1,）问题的特殊性：,重大并且：,缺乏知识,缺乏信息,缺乏权威,一。企业咨询的工作内涵与基本逻辑,（一）工作内涵：针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入,（,2,）专门方案的设计与导入,2,解决的基本路径： 发展愿景与企业能力的差异,诊断,（二）逻辑：诊断,-,咨询,-,方案文本,-,导入与修正,核心问题：识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈,3,企业组织运行中的关键瓶颈,=,发展的,愿景,企业能力,4,（,2,）成长逻辑及其识别方法：,葛雷纳模型 与 能力演变模型,发展愿景的识别方法：,（,1,）偏好逻辑及其识别 方法：,葛雷纳模型 ：背景与意义,5,年令,大,小,规模,大,小,1.,通过创造,性的成长,1.,高度重视产品和服务,2.,速度与灵活是关键,3.,跟着市场跑,4.,组织建设与管理不重要,第一次危机,:,领导危机,6,年令,大,小,规模,大,小,1.,通过创造,性的成长,第一次危机,:,领导危机,2.,通过指导,的成长,第二次危机,:,自主危机,1.,组织变得正规,明确,2.,各项制度开始建立,3.,组织更加等级化,7,年令,大,小,规模,大,小,1.,通过创造,性的成长,第一次危机,:,领导危机,2.,通过,指导的,成长,第二次危机,自主危机,3.,通过分权的,成长,第三次危机,控制危机,1.,运用利润中心等组织手段,2.,高层管理主要是政策和战略等,8,年令,大,小,规模,大,小,1.,通过创造,性的成长,第一次危机,:,领导危机,2.,通过,指导的,成长,第二次危机,自主危机,3.,通过,分权的,成长,第三次危机,控制危机,第四次危机,官僚主义危机,4.,通过协,调的成长,1.,制度创新,如期权激励等,2.,强化总公司的协调功能,9,年令,大,小,规模,大,小,1.,通过创造,性的成长,第一次危机,:,领导危机,2.,通过,指导的,成长,第二次危机,自主危机,3.,通过,分权的,成长,第三次危机,控制危机,4.,通过协,调的成长,第四次危机,官僚主义危机,5.,通过合,作的成长,?,危机,1.,以合作为基础的文化,2.,矩阵型组织的建立,3.,全面持续的学习与培训,10,年令,大,小,规模,大,小,1.,通过创造,性的成长,第一次危机,:,领导危机,2.,通过,指导的,成长,第二次危机,自主危机,3.,通过,分权的,成长,第三次危机,控制危机,4.,通过协,调的成长,第四次危机,官僚主义危机,5.,通过合作,的成长,?,危机,11,能力演变模型,主要是补缺,的单业务,初步的独,特性,局部流程,有能力,形成基础管理,体系,规模策略及,相应的能力,竞争能力,形成核心能力,并有相关多元,化,构建并掌握构建,能力,12,企业能力分析：问题与方法,断面分析,层面分析,问题：企业组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识，,而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断,与表达。,主要的分析方法：,层面分析,认为企业组织的能力由三个层面递次构成：,1,。能力主要由资源，尤其是关键设备，关键人才等有形资源所,提供,2,。能力主要由企业的流程状况，特别是主要流程的合理性和潜,力所提供,3,。能力主要由企业的文化状况所提供,13,核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与,基本思路,解决问题的基本路径：主题甄别与反复交互,主题甄别：归纳与剔除,反复交互：访谈的问题与艺术,咨询,14,方案,文本,核心问题：向有关人员（,CEO,等）或部门提交思想或建议,注意事项与方法：,（,1,）报告的结构,（,2,）报告的语气,（,3,）相关的问题,导入与,修正,核心问题：咨询方案的落实,15,二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法,确认需求的两个维度,效果瓶径,效率瓶径,1,。经营,战略,变革,2,。,ERP,开发,6,。企业构建,EE,4,。独特性定位,与,竞争战略,5,。市场,界定,与,CRM,7,。成长,管理,3,。,SCM,构建,16,目标：调整业务结构,现实中的问题形式：,（,2,）咨询的框架：,SWOT,分析,核心能力,分析,项目,新业务,评审,组织,设计,(1),企业的问题与目标,1,。经营战略,变革,企业的业务结构不能提供令人满意的业绩回报,17,2,。分析的目的：得出关于“扩张诱因”的正确判断,（,1,） 外部诱因,基于机会的主动性扩张,基于威胁的防御性扩张,SWOT,分析,1,。,SWOT,方法的涵义,S -,企业优势,W -,企业劣势,O -,企业的机会,T -,企业的威胁,3,。两类诱因：外部诱因与内部诱因,18,2,。内部诱因,企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因,企业内部资源能力富余的类型判断：,（,1,） 边际损耗为负的内部资源的运用,（,2,）资源增量的不连续性,（,3,）附着性资源的形成,品牌等无形资源的合理运用,检测，存储，运输，分销渠道等,伴随原有资源的运用而新生成的资源（能力）,安达信（,Anderson,）由审计业务能力而派生出的信息系统,开发能力,19,注意：诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排,公司必须考虑扩张的障碍，它的类型，作用，条件等。,核心能力,分析,问题与方法,问题：基于能力的扩张走势,方法：资源,-,产品模型（踏脚石模型）,项目,新业务,评审,20,普通电子,消费品,目标：计算机,大规模,组装,CRM,多层,分销,微电子,技术,半导体,计算机,产品,资源,产业,21,BIC,公司的多元化扩张路径,市场,资源,塑料注射,器成型专长,普及性营,销,品牌管理,信用管理,一次性钢笔,1958,一次性打火,机,1973,一次性剃须,刀,1974,连裤袜,1975,22,组织,设计,市场,交易,并购,内部,发展,特许经营,合资经营,战略联盟,（,3,）提交的成果与导入：报告与工作手册；,导入：培训，最基本的文档资料，利益调整,23,（,1,） 企业的问题与目标,:,整体的响应速度缓慢,目标：建立起计算机化的沟通与工作支持平台，达到并行业务,处理的境界,（,2,）咨询的框架：,流程,描述,BPR,价值瓶,颈,系统功能,结构,系统,开发,2,。,ERP,开发,24,流程,描述,对企业现有的各主要流程的实证性评判,1,。要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别,要点：,2,。要注意真实流程中的某些隐蔽性环节,BPR,企业流程再造,要点：,1,。跨部门链接,2,。团队建设,HAMMER,等人对组织运行状况的批判,分工程度与整合能力的不对称，筒仓式企业,25,加工组装型企业的一类主要效率瓶颈,-,物料管理,物料管理的工作,编制采购计划,执行采购计划,库存品管理,需采购的品名,规格，数量，到,货期，价格等,1,选择供应商,2,交易谈判,3,发出订单,4,通知付款,5,督促发货等,1,入库检验,2,合理存放,3,库存品盘存,4,发货,等,价值瓶颈,26,物料管理的要求,编制采购计划,执行采购计划,库存品管理,加工，组装，调试,保证基本运转,降低成本,要求：,1,。物料不断档,2,。物料的品质,规格保证,（供应商选择）,3,。 按时供货,（渠道与运输路,径选择）,要求：,1,。合理的采购量,2,。合理的采购周,期,3,。合理价格,4,。合理的运费与,保管费,物料管理的要求,27,传统的物料管理摸,式的典型问题。,1,。不能支持均衡生产,2,。不能保证产成品质量,3,。不能支持本企业产品,升级,4,。不能支持节约资金,5,。不能支持有效的成,本管理与成本改进,传统物料管理的一些典型问题,28,A,。问题加剧（效率瓶颈）的外部原因,传统的物料管理摸,式的典型问题。,1,。脉冲式生产,2,。产成品质量异常波动,3,。采购体系制约新产品,4,。大量的资金沉淀,5,。成本改进与控制,缺乏基础,需求的不规则,性；,新的竞争规则,在交货期，价格，质量以及,款式，售后服务等方面的,持续性劣势,29,B,。问题加剧（效率瓶颈）的内部原因,传统的物料管理摸,式的典型问题。,1,。采购周期加长,2,。病态的物料损耗,3,。采购体系的运作成本,大幅增加,4,。大量的资金沉淀,5,。成本改进与控制,几乎不可能,产品线加宽,产品结构与工艺,的复杂化,30,MRP,：核心功能与基本结构,MRP,的核心功能,任何不规则，突,发性的用户请求,精确，全面的,生产与采购计划,目标：,保证及时供应生产所需的一切外购件，协作件以便向用户及时交货,保证最低水平的库存量，以便节约资金,保证企业的自制（加工）活动，外购协作件以及组装调试活动在,时间，数量和空间上的精确衔接,31,MRP,工作逻辑,生产计划大纲,基于用户请求的,供货信息,主生产计划,粗能力计划,物料需求与能力,需求清单,是否可行,采购计划及其,执行,生产活动控制,工艺（质管）文件；,派工；设备准备；场地；,是否可行,Y,Y,32,销售,部门,计划,部门,物管,部门,制造,部门,MRP,主功能：,确认，记载,处理和传递,供货信息,MRP,主功能：,支持主辅计划,的快速编制,与调整,MRP,主功能：,支持生成详,细的采购与,生产任务清单,MRP,主功能：,支持快速和,全面的,工艺及其它,制造准备,客,户,请,求,基于,MRP,的高效供,给,MRP,的功能结构,33,物料库存,部门,产品研发,部门,计划部门,生产运作体系,MRP,核心系统,时间参数；批量参数；,安全库存量等,主生产计划,MPS,库存量信息,产品结构信息,PDM,采购与制造清单,MRP,的信息结构,34,企业运行中物料信息集成的技术支撑：产品数据管理：,PDM,产品,信息,制造信息,物料信息,销售部,门,制造装配,部门,物料管理,部门,35,JC-125,。风驰,发动机,主梁,制动总成,前部照明,箱体,化油器,箱盖,喷嘴,过滤网,密封垫圈,PDM,中基本的产品数据信息,1,。名称,2,。所在级,3,。上级产品（部,件）名称,4,。数量,5,。工艺（供应商）,文件代码,6,。计量单位,7,。安全批量,8,。其它,以上树型的产品（部件）信息在,MRP,中,通过产品数据管理子系统予以管理,由,MRP,到,MRPII ,36,销售,部门,计划,部门,物管,部门,制造,部门,MRP,主功能：,确认，记载,处理和传递,供货信息,MRP,主功能：,支持主辅计划,的快速编制,与调整,MRP,主功能：,支持生成详,细的采购与,生产任务清单,MRP,主功能：,支持快速和,全面的,工艺及其它,制造准备,客,户,请,求,基于,MRP,的高效供,给,MRPII,基于活动的（单位产品）成本核算,1,高效供给,2,单位产品,效益,3,可赢利性,评估,37,（一）我国目前,ERP,的总体应用状况,1,。主要在制造业中运用,国企的运用效果不如其它类型企业（民营，合资企业，外商独资企业）,2,。总的来讲，对,MRP,，,ERP,的投资回报率（,ROI,）不理想，有的企业,甚至由此背上了沉重负担,3,。,ERP,产品仍以国外原形为依据，功能组合简单，与企业的具体情况,以及发展思路，结构特征，关键绩效因素等关联性小,（二）,ERP,的功能定位问题,ERP,对,MRP,的更新或者说完善就在于它扩展了,MRP,的支持功能,系统功能,结构,38,物料管理,产品（服务）,制作,产品分销,宣传企划,售后服务,采 购,技 术 开 发,人 力 资 源 管 理,基 础 管 理,基础活动,支持活动,MRP,支持的活动,ERP,支持的活动,ERP,和,MRP,的区别在于它们各自所支持的企业活动范围不同,MRP,ERP,对企业相关活动的支持体现在它们快速，精确地提供两类信息：,（,1,）该项活动的计划编制,2,执行计划的反馈信息,39,1,。支持新型企业中的快速扩散：打通战略愿景,-,（部门）个人行动,-,绩效管理的组织链接,迄今为止，,ERP,的定义知识并没有能够对,ERP,的系统开发，运用实践和改进,等产生具体影响，因为源于技术,ERP,的定义,并未指出,它究竟应支持企业的哪,些活动（工作）以及怎样支持这些活动！,ERP,支持什么，怎样支持企业活动,应该而且必须,建立在企业的管理思想和,相应的策略中,从世界范围（主要是美国）看，在企业内,ERP,的功能与结构定位应体现以下,管理思想：,企业中动态的高层决策与相对静止的考评办法之间的矛盾解决，,信息（高层决策或其它的工作请求）被淹没或扭曲,记载，结构化，存储和共享,问题原因：,解决机制：,40,2,。构建一个“无界限”企业,3,。支持战略聚焦,4,。导入新型的人,-,技关系 （最具竞争力的措施但也是最具,挑战性的一个方面）,“,无界限企业”是通用前,CEO J,。韦尔奇提出的，,代表了欧美实,业界对,21,世纪企业模式的最高境界,构建问题：,1,传统的信息处理手段造成的“物理屏蔽”效应,2,基于分工，,规模经营等的组织理念,3,命令链（权力分布）特征,解决机制：,1,企业中心信息库的设计开发,2,正确的,BPR,在,1,的基础上增加相应的反馈机制,从使用者角度看，,ERP,意味着在企业的工作链上选择特定的环节，替代或,支持特定人员的特定工作，这意味着：,1,相关人员工作方式的改进（这,将导致一系列绩效突进）,2,企业中新型人际关系的建立,41,ERP,开发与实施的主要风险及其防范问题,归纳起来，,ERP,项目的风险主要有以下几方面：,1,。缺乏规划或规划不合理,4,。企业的主业进行重大调整或主导技术出现重大变革,2,。设计流程缺乏有效的交流，沟通与控制环节；,3,。项目未得到使用者的理解，认同和支持；,5,。系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵或其它重大,隐患,系统,开发,42,目前,ERP,开发建设中的几个焦点问题,（,1,）未实现两类整体性链接,A,。未实现对内部的关键价值活动及相应的关联关系的合理支持,A1,：不知道企业中有关业务的关键价值活动是什么，以及对已明确的,关键价值活动不知道该怎样支持。（见“自动化误用”问题）,A2,：不知道有关的关键价值活动之间关联关系的实质，内容与形式,B,。未实现对,CRM,，绩效考评等管理行为的支持,43,（,2,）“自动化”误区,IMVP,世界组装厂调查,1989,自动化程度（自动化组装环节的百分比）,生产率,44,自动化程度（自动化组装环节的百分比）,生产率,欧洲企业,美国企业,最重要的教训是：在没有对从开始到结束的全过程进行完全的再设计时,不要运用自动化,45,（,3,）提交的成果与导入：,系统,BRP,文档资料,关联制度,46,合作联盟的整体效率不具备竞争力,目标：谋求价值链优化，通常作为赢得行业领先者身份,的战略性行动,（,2,）咨询的框架：,(1),企业的问题与目标,原始框架,分析,职能集成,内部,供应链,外部供应,链部署,（,3,）提交的成果与导入,DFD,，,IDEF0,文档资料,系统分析文档,系统集成方案,B/S,模式的系统,3,。,SCM,构建,47,(1),企业的问题与目标,价值流再建,连续类型的,改进,企业再设计,过程再设计,前景规划,效率与效果双重低下,目标：在运行条件下改造企业，使之不仅具备新的能力而且,具有合理的业务组合,（,3,）提交的成果与导入 文档资料,（,2,）咨询的框架,4,。企业构建,EE,48,(1),企业的问题与目标,进入市场扩张期以后的无差异竞争与“个性淹没”，,ROI,急剧下降,目标：完成有价值且可持续的独特性定位及实现,（,2,）咨询的框架,5,。独特性定位,与,竞争战略,49,顾客界定,顾客的消费,行为与价值构成,顾客的价值标,准判断,企业的独特性,驱动因素,独特性驱动,因素成本,企业内价值活动,与关联性安排,有效的独特,性,持续性,高绩效,50,顾客界定,1,。宜家的例子,2,。金宝利斯的例子,3,。电冰箱的例子,正确的逻辑：定价准则,实践中的意义：,业务边界（,SBU,）划分,实践中的问题：,基于技术（工艺）的业务划分,后果：,模糊或扭曲了真实的绩效因素,咨询工作的,问题解决方案：,重要文案：基于消费行为的,市场重分,-,超市问题,51,顾客的消费,行为与价值构成,顾客获得的价值只有在其消费模式,的框架下才能识别出来,1,。作为资本品的运输工具（卡车）的例子，,顾客使用该卡车的目的与方式,2,。摩托车发动机的例子，整车厂的价值链构成,3,。,ACCOR,公司的例子,52,ACOR.INC,的价值创新,饮食,建筑美感,大堂,房间大小,服务水平,房间设备,床的质量,卫生,房间安静,价格,普通低,星级饭店,的价值曲线,ACOR,的价值曲线,体现使命的,个性 培育,- ACOR,的例子,相对水平,高,低,53,正确的逻辑：,以顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式为基础,实践中的意义：产品（服务）开发与企划的基础,实践中的问题：,模糊，笼统或错误,旅游业的例子,后果：,不可能形成竞争优势，经营恶化,中国企业的战略贫困循环,普通灯泡（电光源）的例子,不可能形成正确的工作重点，也就不,可能有正确的组织结构,54,企业局面,（一） 无优势状态：,利薄或亏损,（二）有优势状态：,虽有优势，但易丧失,55,企业局面,（一） 无优势状态：,利薄或亏损,（二）有优势状态： 虽有优势，但易丧失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,56,企业局面,（一） 无优势状态：利薄或亏损,（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,57,企业局面,（一） 无优势状态：利薄或亏损,（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩,58,企业局面,（一） 无优势状态：利薄或亏损,（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩,业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战,59,企业局面,（一） 无优势状态：利薄或亏损,（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩,业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战,企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战“这样的常规战场上,60,企业局面,（一） 无优势状态： 利薄或亏损,（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩,业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战,企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战“这样的常规战场上,贫困的循环 。,61,关于中国企业“贫困循环”的两个初步推论：,（,1,）首先打破循环的人（企业）会,突然崛起,（,2,）企业管理等方面的成功首先应有正确的,顾客识别,咨询工作的问题,及解决方案：,1,。顾客的属性频谱（重要文档）,南京某企业新型织物的属性概念检验（市场调查报告）,2,。企业内的价值活动重组及响应的组织变革方案,权限设计,考核制度设计,构建战略聚焦组织（,SFO,）,62,顾客的价值标,准判断,顾客的价值标准,=,使用标准,+,信号标准,某种组合橱柜的例子,使用标准,信号标准,1,。防火性能,2,。坚固性,3,。价格,4,。造型合理性,5,。防污染性,6,。藏货量,7,。表面美观,1,。广告,2,。销售业绩,3,。展位位置,4,。售后服务水平,63,正确的逻辑：,二者最大限度的一致,实践中的意义：,培育和巩固客户关系,实践中的问题：,不能正确识别顾客的购买标准，尤其是信号标准,咨询工作中的,问题及解决方案：,人们常说的企划案,重点在于拓展信号价值，因为这种价值往往直接影响,购买决策但又无法度量,（英）男款表的例子,（日）轻型轿车的例子,64,独特性驱动,因素,企业内价值活动,与关联性安排,这里进入到所谓的战略实施问题,正确的逻辑：,由独特性驱动因素来确定企业中某项业务的（竞争）战略主题，,然后决定企业内部的重要价值活动排列，进而确定企业中（,SBU,）,的组织结构,65,宜家公司的例子,1.,战略主题,价值要点或打什么牌,有限的,顾客服务,顾客自,选,组合式,家具,低生产,成本,顾客自己,搬运,有限的现,场营业员,顾客自己,组装,2.,行动要点,怎么打牌,66,实践中的问题：,1,。组织中的“空架”,2,。一体化及其它合作联盟策略的失误或失败,后果：,1,。极低的,ROI,2,。极低的士气及由此而来的消极文化,3,。持续性竞争劣势,咨询工作中的,问题及解决方案：,1,。流程重组,67,某烟机辅助设备开发公司,物料管理,设备组装与调试,分,销,企,划,售后服务,某气雾剂制造经营企业,物料管理,产品制造,（罐装）,产品分销,企划,售后,服务,某项业务基础价值活动的结构与其关键业绩因素密切相关,68,企业中几个重要的跨部门流程,需求,动态,纵合计划,生成,定单确,认,货款收回,削除上述流程中的各种界限，缝隙就是企业构建的,基本出发点,重点工,作布署,全岗位,计划与,考核,69,（,3,）提交的成果与导入 文档资料,公司制度等,(1),企业的问题与目标,业务（产品组）界限模糊；企业内价值活动衔接不畅,目标：建立稳定的供销关系和强大的市场形象,6,。市场,界定与,CRM,70,（,2,）咨询的框架,市场细,分维度,调查,市场细分维,度的再设计,顾客群维度,状况分析,支持目标,选择,数据库设计,系统整合规,划,（,3,）提交的成果与导入 文档资料,集成系统，公司制度等,71,(1),企业的问题与目标,问题：快速成长期中的各类扭曲,目标：顺利成长并进入良性循环,（,2,）咨询的框架,成长的,类型判断,基于成长,类型的危机,分析,动力问题与,技能问题,成长指导,（,3,）提交的成果与导入 分析报告，公司制度等,7,。成长,管理,72,