项目管理PMP培训课件

66,单击此处编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目管理,系统了解项目管理理论,熟悉项目管理,概念,初步掌握项目管理过程和技巧,通过项目实际案例领会项目管理的思想,用项目管理的方法来指导项目实践,交流项目管理经验,课程目标,学习方式,个人,提问,经验交流,教训,分组 （选出项目经理，保证成员的差异性）,讨论,模拟,案例学习,讲课提纲,第一次课：,项目管理背景与发展,项目与项目管理的基本概念,项目干系人管理,项目的组织结构,项目管理过程与项目生命期,第一次课：,项目范围管理,项目时间管理,第二,次课,：,项目成本管理,项目沟通管理,项目人员管理,团队建设、高效个人,第二,次课,：,项目风险管理,项目质量管理,项目综合管理,项目经理,项目管理工具,总结，书籍、资源推荐,变化是永恒的！,20世纪60年代：大规模生产，重在产量；,20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性；,20世纪80年代：产品多样性；,20世纪90年代：客户化定制服务或者产品；,当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。,环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。,职能型组织,公司,职能部门,职能部门,职能部门,稳定的,过程,稳定的,过程,稳定的,过程,稳定的产品,稳定的中间产物,稳定的,输入,源：,Rodney Turner,教授,项目型组织,公司,职能部门,职能部门,职能部门,新颖的,过程,新颖的,过程,新颖的,过程,定制的产品,定制的中间产物,定制的输入,源：,Rodney Turner,教授,项目管理基本过程（示例）,PRINCE 2 项目管理过程,控制阶段,开始项目,启动项目,管理产品交付,项目计划编制,公司级或项目群管理,指导 单个项目,项目委托,项目摘要,授权,PID,建议,报告,阶段收尾报告,项目收尾报告,经验教训,工作包授权,质量检查点,工作包收尾,完成项目,管理阶段过渡,为什么需要项目管理（1）,市场竞争的要求：,更快，更好，更低廉 （,Better,，,Faster,，,Cheaper,）,变化的内外部环境,人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服务也越来越复杂,合同项目管理和外包（,Outsourcing,）,多兵种协同作战，对项目管理提出挑战,面临来自世界范围内的竞争,商业战略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败,EPM,（企业级项目管理）概念的流行,为什么需要项目管理（2）,越来越少的项目只需要单一资源就可以成功；,越来越少的项目只需要个人，而不是一个团队就可以成功。,项目有其独特性，但是内外部环境要求我们“做一次，一次就要成功！”,需要项目管理有效的组织和协调,需要项目管理充分利用现有资源和历史经验与教训,新时期要求高素质的人才！,项目管理在国外的发展,长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益,美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程,NASA,（航空航天项目）,SEI,（国家软件采购项目质量标准制定）,欧洲则发源于建筑、工程项目管理,殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的,标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；,PMI,、,IPMA,、,APM,都有自己的“,PMBOK”,和认证；,职业化：项目管理逐渐成为一个职业，产业界需要具有项目管理基本素质的人员担当项目管理工作。,项目管理已经成为WTO时代的共同语言,软件、,IT,行业：,Microsoft,；,I,BM,；,惠普；,Dell,。,电信行业：,AT&T,；,朗讯科技；,诺基亚。,制造业：,摩托罗拉；,柯达；,福特汽车。,建筑、工程行业：,Bochtol,；,Chevron,；,美国军方工程公司。,源：美国著名大学,Berkeley,项目管理研究中心,美国项目管理学会,(PMI),建立于,1969,Philadelphia, Pennsylvania USA,100000,会员（,125,个国家,）,PMP(,项目管理专业人士,),：,50000,人（,120,个国家）,项目管理领域的领导者,发行了,PMBOK,项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。,项目管理在国内的发展,其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、更低廉）,项目管理知识和最佳实践有待普及,项目管理符合朴素的通用管理理念；,无论是传统行业，还是新兴行业；,项目管理的知识、技能成为职业培训的重要组成部分。,PMP,认证在,2000,年突然升温，培训市场迅速膨胀,IPMP,认证从,2001,开始,劳动部推行“项目管理师”资质认证,国内各行业人士渴望接受项目管理的培训、并用之于实践中,项目管理，从哪里入手？,持久和成功的变革,项目管理概述,项目和项目管理的基本概念,项目干系人,项目的组织构架,项目的生命期,项目管理过程,项目的定义,什么是项目？,通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的产品、服务或结果。,A temporary endeavor undertaken to create a unique product,service, or result.,解决一个问题；,把握一个机遇；,实现一个结果；,。,源：,PMBOK2000,项目的特点,一次性，有始有终；,可交付成果（,Deliverable,）具有独特性；,实现某个具体的目标；,项目受到一些约束；,项目是由人执行；,分阶段、滚动式的管理方法；,经常跨越组织边界；,通过计划和控制来防止失败。,项目的三个约束条件,质量,成本,时间,牵一发而动全身,范围,风险,例：新产品开发速度与经济收益,进入项目时代,建立一个新企业,开发一个新产品,实施一项新工程,规划一项新活动,举办一次招商引资大会,一次与投资商的合作谈判,可行性调研与分析,油田开发,举办奥运会,开一次专题会议,惠普与康柏机构重组,生产线产品制造,新工艺的实施,建立人员激励机制,PM,培训,家庭购房,子女培养,考考你：,这些活动哪些是项目？哪些不是项目？,？,项目,有始有终,开始和结束,独特的,产品或服务,由人来实施，受制于有限的资源,需要计划、实施和控制,运作,重复的,正在进行的,重新设定目标 ，继续,项目与运作（,Operation,）的关系,项目引入变革与创新,项目的价值：,为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。,引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！,组织的运作与项目动态的平衡。,组织中的项目与运作,运作,项目,源：,项目管理手册,R.T.,公司发展与项目和运作,在了解项目的组织结构之后，有必要从公司组织的层面鸟瞰全局。,源：,项目管理手册,R.T.,组织目标项目个人,战略计划编制,关注项目各个阶段,Project,Work,Family,Objectives,Purpose,Benefit,环境,环境,收益,项目产品,目标,项目,工作,收尾,执行,设计,可行性研究,小组,/,个人目标,项目,/,工作区域目标,公司,/,项目群目标,源：,Rodney Turner,教授,项目模型,明确定义的项目目标,明确定义,的方法,是,否,是,否,项目分类：“目标方法”矩阵,失败的机会更大,第2类项目,产品开发,第4类项目,研究和组织变革,第1类项目,工程,第3类项目,系统开发,成功的机会更大,练习：定义一个项目（S.M.A.R.T.原则）,明确性（,Specific,）：最终目标是否明确了范围、成本、进度、质量？,可度量性（,Measurable,）：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？,可完成性（,Achievable,）： 在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？,相关性（,Relevant,）： 最终目标是否很重要、有价值,是否值得进行下去？,可跟踪性（,Trackable,） ： 你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？,补充：基于的假设和不确定因素。,并回答三个问题：,在项目完成时，项目团队将要交付什么东西？,当项目团队交付成果时，如何评价项目是否成功？,谁对以上两个问题有发言权？,什么是项目管理,项目管理就发生在我们身边：,解决一个问题；,组织一个活动；,创造一个新的的事物；,当我们感到需要整合资源才能够实现目标的时候。,项目管理的定义,什么是项目管理,通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。,源：,PMBOK2000,项目管理的特点,过程、管理系统、方法的集合；,有效的计划和控制；,是对项目、项目群、项目组合的管理；,项目管理既是管理科学，也是管理艺术。,PMBOKPM Body of Knowledge项目管理知识体系,应用领域知识与实践,一般管理,知识与实践,被普遍接受的项目管理知识与实践,PMBOK,项目管理所需的技能,硬技巧（方法、过程、技能）,计划、跟踪、控制,报告,软技巧（人员管理）,领导,团队建设、冲突解决,激励、训练,协商、沟通、倾听,项目管理的功能工具与技术,项目干系人（,Stakeholder,）,参与项目或受项目影响的个人或组织,主要的项目干系人,项目经理,客户,项目执行组织,项目团队及相关人,项目赞助者、发起人,项目竞争对手,公众、社团、政府等等。,项目经理需要：,了解和识别各干系人对项目的需求、期望、能发挥作用。,项目干系人管理。,项目干系人之间的关系（举例）,业主,投资方,（股东）,贷款方,（银行）,咨询顾问,设计师,监理工程师,供货商,承包商,承包,合同,监理,合同,供货,合同,咨询合同,设计合同,投资协议,贷款协议,项目成功的关键因素,要求你考虑：,谁是项目干系人？,项目干系人的期望是什么？,在开始时不可能达成完全的一致意见,但至少要明确他们是谁？,他们想得到什么？,最终你的目标是使每一个人得到合理的满意,并不必要是,“,高兴,”,，,“,合理的满意,”,即可。,项目干系人的真实需要？,高级经理？,项目经理？,项目团队成员？,销售人员？,客户？,无视潜在需求往往会导致项目失败。,例：,客户：我们需要一个激励方案来促进销售。,真实需求：提高销售。,干系人登记表（示例）,项目名称：,评审者：,序号,主要项目干系人,在项目中的角色,基本需求和期望,在本项目中的利益程度,(,高,中,低,),对项目的影响程度,(,高,中,低,),管理与其关系的建议,1,2,3,4,5,结合小组的项目，分析项目干系人，编写干系人登记表。,练习,项目生命期示例,定义阶段的意义,有利于进行计划和对项目进行控制,定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点,阶段点评审：,确保前一阶段的正确性和完整性；,为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源；,阶段点,需求分析,阶段点,阶段点,模块测试,系统测试,阶段点,阶段点,运行维护,详细设计,初步设计,产品线管理,开发组,系统测试部,客户服务部,编码,项目管理生命期与项目生命期,项目管理生命期：以管理过程为主线；,项目生命期：以项目产品为主线。,新产品的初步筛选阶段,商品化阶段,商品化完成后的回顾,开发阶段,初步研究阶段,试生产阶段,验收,项目的管理过程模型之间的比较,过程的方法：,分步骤实施,阶段交接不是“扔过墙”：协同工作,下一个阶段的人：也是你的客户,扔过墙 彼此的合作？,设计,生产,墙,并行工程在项目中的应用,产品准备,DFM,设计电路板,设计评审,制定规格,概念导入,元器件优化,DFT,电路设计,DFT,设计电路板,原型机文档化,发布,开发,工厂,并行工程项目模型（新产品开发）,并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求,有效的组织,有效的沟通,市场,t,设计,客户,销售和服务,生产,计划,并行开发周期,节省的时间,源,: IBM Rochester Silver lake Project,有形的、可验证的工作产品。,例如,:,可行性研究、详细设计、或工作原型。,摘自,PMBOK,可交付成果,(Deliverable),时间,人员,风险,&,机会,开始,结束,项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。,成功的概率随着时间的推移越来越大,每个 阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志,风险最大影响时段,项目生命期的特性,(I),成本,项目生命期的特性,(II),项目初期投入直接影响整个项目的成败,需求、计划管理的重要性。,项目生命期往往是产品生命期的一部分,项目生命期主要定义了：,项目每个阶段应作的工作,每个阶段所包括的人员,产品开发仅仅是产品生命期的一部分,研发成果到产品的转化应该成为项目生命期的一部分,研发过程中应考虑产品使用及维护,分组描述你的项目的生命期划分。,明确转阶段可交付成果。,探讨转阶段可能存在的问题。,练习,:,项目生命期,组织结构类型职能型组织,优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高专业技术。,弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速度。,组织结构类型矩阵型,集成产品开发采用矩阵式结构,纵向指挥和协调,横向沟通与协同,总体组,硬件,软件,项目,A,IPT,1,1,项目,B,IPT,1,2,项目,C,IPT,1,3,IPT111,IPT112,项目,N,IPT,1m,按,WBS,分解,IPT,成员,IPT,项目管理团队,I,PT121,IPT122,IPT131,IPT132,IPT1m1,IPT1m2,生产,IPT,IPT,IPT,IPT,IPT,IPT,IPT,0,层,IPT,1,层,IPT,2,层,IPT,n,层,IPT,市场,协作单位,支撑,测试,IPT：Integrated Product Team，集成产品团队,强矩阵型,平衡矩阵,弱矩阵型,全时,全时,部分时间,部分时间,部分时间,项目管理行政人员,项目经理,/,计划经理,项目经理,/,计划经理,项目经理,/,项目主任,PM,协调员,/,项目主管,PM,协调员,/,项目主管,项目经理的头衔,全时,全时,全时,部分时间,部分时间,项目经理,85-100%,50-95%,15-60%,0-25%,几乎没有,项目全时人员,%,大到几乎全权,中等到大,小到中等,有限,很少或没有,项目经理的权威,项目型,组织,矩 阵 型 组 织,职能型,组织,组织类,型,项目特点,项目组织结构对项目的影响,保留职能部门的必要性,提供职业发展结构；,公司的知识经验积累；,公司新的管理流程和系统；,人力资源的共享式利用；,项目之间的缓冲。,选择合适的组织结构,结合项目的业务特点,项目大小规模；,产品（服务）特点；,客户特点及客户管理；,对资源的需求情况。,需要考虑的接口：,专业团队之间；,项目团队与客户之间；,项目与项目之间。,必要时需要考虑结构类型的组合。,项目管理办公室的层级设计,根据业务、项目、组织特点确定项目办公室的设立。,适于单个大项目，提供项目支持,资源优化整合,提供项目支持,统筹公司发展战略,项目管理办公室的主要作用,为项目经理提供技术支持，包括：,计划、监测、控制、文档制定、变更控制、成本控制、风险管理,总结经验教训，知识管理,建立卓越中心（,Center of Excellence,）,制定并推广项目管理流程,/,标准和方法（,IBM,的,WWPMM,，,HP,的,FocuPM,）,最佳实践经验的总结。,辅导项目经理,为项目团队提供培训方案,直接参与项目管理、项目群管理、多项目管理、资源优化,项目管理软件,导致某种结果的一系列行动。,-,摘自,PMBOK,项目管理 过程 关注对项目活动的描述和组织,.,产品导向过程 关注对项目产品的定义和生成,.,过程,项目范围计划过程,过程举例,.1,产品描述,.2,项目章程,.3,约束条件,.4,假定,输入,.1,产品分析,.2,成本效益分析,.3,替代方案识别,.4,专家评审,工具与技术,.1,范围综述,.2,支持性细节,.3,范围管理计划,输出,项目管理基本过程（示例）,过程之间的相互关系,启动过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,启动过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,设计阶段,实施阶段,项目管理过程,运作、维护和配置,项目定义和筛选,交接,文档化,交接,文档化,通盘考虑，“瞻前顾后”,协调资源 人力资源管理,采购管理,沟通管理,基准计划范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,目标一致 综合管理,防患于未然 风险管理,PMI,的,PMBOK,中的九大知识领域,单元总结,项目管理背景与发展,项目与项目管理的基本概念,项目管理基本要素,项目干系人管理,项目的组织结构,项目管理过程与项目生命期,项目管理,9,大知识领域,主要练习：项目定义与项目干系人管理,