项目采购管理-36页

在此处输入公司名字,插入,logo,项目采购管理,第一,项目采购管理概述,第二,项目采购计划,第三,项目合同管理,CONTENTS,目 录,第四,案例分析,项目采购的含义,项目采购最初是由英文,Procurement,一词翻译而来，原意是努力获得，或设法得到、采办。,它不同于一般概念上的商品购买，它包含着以不同方式通过努力从系统外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。,按内容分类,货物采购,土建工程采购,咨询服务采购,按方式分类,招标采购,非招标采购,项目采购分类,项目采购的原则,1.,经济性与效率性,2.,均等的竞争机会,3.,透明度,项目采购的原则,经济性与效率性,所采购的工程、货物、服务应该具有优良的质量，及在合理的、较短的时间内完成采购，以满足项目工程的需要,均等的竞争机会,要使所有的合格竞争者都可以参加项目的资格评审、投标、报价,所提供的货物、服务和与之相关的配套服务（如运输、保险等）也必须来源于合格货源,所有来自合格厂商的资格预审申请、投标文件和报价必须受到公正对待,透明度,提高采购过程的客观性，反欺诈腐败,识别阶段,准备阶段,评估阶段,谈判阶段,执行阶段,总结阶段,项目采购的步骤,项目采购管理的含义（,1,）,项目的采购管理是指在整个项目过程中的有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程,是否采购,怎样采购,采购什么,采购多少,何时采购,项目采购管理的含义（,2,）,在采购管理中，主要涉及四个方面的利益主体,项目业主或客户,项目的发起方、出资方，是项目最终成果的所有者和使用者，同时也是项目资源的购买者,项目组织（承包商、项目团队）,项目业主或客户的代理方，它对项目业主或客户负责，要完成项目采购任务，然后从项目业主或客户那里得到补偿,资源供应商,为项目组织提供所需的资源的工商企业组织，他直接与承包商或项目团队交易，以满足项目的资源需求,项目的分包商,当项目组织缺少某种专项人才或资源去完成某些项目任务时，他们可能会雇佣分包商（技术顾问）来实施这些任务,采购管理流程图,原则,4,个原则,重要性,4,个方面,效益原则,质量原则,及时原则,采购经济有效,掌握市场变化,项目按计划实施,项目采购管理的原则及其重要性,公平原则,防止腐败现象发生,采购经济有效,掌握市场变化,项目按计划实施,项目采购管理对项目的重要性,防止腐败现象发生,采购计划周密、工作做得好，不但可以降低成本，购买到合适的货物，或签订合适的服务合同，而且在货物制造、交货，以及服务提供的过程中，可以尽可能地避免各种纠纷,健全的采购管理工作，要求在采购前对市场情况进行充分、认真的调查分析，准确掌握市场的的变化规律,好的采购工作，应通过招标，在招标文件中对采购的货物或服务的技术规格、交货等方面作出具体规定，以保证项目按计划实施,周密的采购程序和有效的内部牵制制度可以在最大限度上防止贪污、浪费等不良现象的发生,项目,采购,方式,由招标单位通过报刊、广播、电视等媒体工具发布招标广告，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件 的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交意向书，由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。,公开竞争性招标,又称为邀请招标，或选择招标。,招标单位根据自己积累的资料，或由权威的咨询机构提供信息，选择一些合格的单位发出邀请，应邀单位在规定时间内向招标单位提供投标意向进行投标。,有限竞争性招标,在特定的采购环境中，不进行竞争而直接签订合同的采购方法，如有些货物具有专卖性质，只能从一家制造商处获得,直接签订合同,项目采购方式,项目,采购,方式,即比价方式，“货比三家”,适用于项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值较小，属于标准规格的产品采购。,询价采购,不是一种严格意义上的采购方式，而是由项目实施组织自己的人员和设备生产产品或承包建造工程。这可能是项目的一些特殊要求，或者项目组织本着成本效益原则分析的结果所决定的。,自制或自己提供服务,项目采购方式,项目采购计划,编制采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程。,包括：是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少，什么时候采购等过程,项目采购计划,输入,项目范围说明,产品说明书,采购资源,市场条件,相关计划,约束与假设,工具与,技术,自制,-,外购分析,租赁分析,专家判断,合同类型选择,输出,采购计划,工作说明书,项目采购计划：输入,范围说明,范围说明书说明了项目目前的界限，提供了在采购计划过程中必须考虑的项目要求和策略的重要资料,产品说明,项目产品（项目最终成果）的说明，提供了有关在采购计划中需要考虑的所有技术问题和注意事项的重要材料,采购资源,项目实施组织若没有正式的订货单位，则项目班子将不得不自己提供资源和专业知识支持项目的各种采购活动,市场状况,采购计划过程必须考虑市场上有何种产品可以买到、从何处买，以及购买条件和条款是怎样的,其他计划结果,只要有其他计划结果可供使用（项目成本初步估算、质量管理计划等），则在采购计划中必须加以考虑,制约条件和基本假设,由于项目采购存在着诸多变化不定的环境因素，项目实施组织在实施过程中必须加以考虑,项目采购计划：工具与技术,自制,-,外购分析：用来分析某种产品由项目执行组织生产是否成本更低 。,自制：,make,指在组织内部进行某一项目工作,外购：,buy,指从组织外部获得产品或,服务,在采购计划编制阶段做出自制,-,外购决策,同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本,其它考虑的因素,成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等,通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购,项目采购计划：工具与技术,转折点法,某项目实施需用甲产品，若自制，单位产品变动成本为,12,元，并需另外增加一台专用设备,4000,元；若外购，购买量大于,3000,件，购价为,13,元,/,件；购买量小于,3000,件，购价为,14,元,/,件。试问：该项目组织如何根据用量做出甲产品取得方式的决策？,项目采购计划：工具与技术,x,2,2,3,4,6,7,x,需用量（千件）,4000,12x,13x,14x,成本（千元）,0,转折点法,设,X,为产品用量：,用量小于,3000,件时，产品外购成本为,Y=14X,用量大于,3000,件时，产品外购成本为,Y=13X,产品自制成本为,Y=12X+4000,项目采购计划：输出,采购管理计划,的主要内容,采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；,所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；,所采购的每一种产品间彼此的联系；,全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；,制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；,采用什么类型的合同；,对整个采购工作如何协调管理；,如何管理多家供应商。,项目采购计划：输出,工作说明书（,SOW,，,Statement of Work,）,SOW,足够详细地规定了采购项目，以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。,“,足够详细,”,（,sufficient detail,）会因项目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。,在采购过程中，,SOW,通常与合同附在一起，并可以根据需要修订。,项目合同管理,项目合同是指项目业主或代理人与项目承包人或供应人为完成一个确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。,项目合同的五个要素：,合同彼此一致性,报酬原则,合同规章,合同的合法目的,依据法律规定的合同类型,文字,2,设计,-,采购供应,-,施工式,6,技术式,4,设计式,5,施工式,1,交钥匙式,设计,-,采购式,3,劳力式,7,项目合同种类,8,组织管理式,合同管理的组织形式,集中订立合同,(Centralized Contracting),分散订立合同,(Decentralized Contracting),公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责,各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织。,优点,优点,更加经济。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的全同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。,项目经理拥有更大的控制权。合同订立人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具体灵活性与适用性。,缺点,缺点,如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。,更大的成本。合同工作的重复性。没有标准合同订立政策。,案例分析,案例分析,A,企业是国内大型汽车底盘零部件企业，年销售收人过百亿元，主要产品是轿车底盘关键零部件,(,金属结构件,),。,B,企业是国内合资整车企业，年销量过百万辆。,B,企业为赢得市场先机，基于其欧洲子公司的全球车型平台开发出两款中高级轿车，其底盘零部件由,C,企业,(,加拿大大型零部件企业,),领导开发，开发内容包括产品和工程的开发，技术主导权被,C,企业掌握。此大型生产线同期还会在北美、欧洲落地，生产基本相同的零部件。这也是目前跨国整车企业惯用的“一家设计，全球布局”的模式。,A,企业主要在,C,企业拟定的技术要求下实施采购和项目管理，话语权较弱。,A,企业采购的内容主要分为两大部分，一是向,C,企业的零部件设计方案支付一定的知识产权费用，二是向其他供应商采购自动化生产线体，包括焊接线和冲压线。,案例分析,A,公司实施项目采购管理的流程,第一,确立基本流程,第二,资源匹配,第三,关键节点控制,第四,管控协调机制,（,1,）,A,公司采购管理的基本流程,定目标,设边界,搭团队,估风险,重管理,善学习,（,2,）,A,公司在采购管理中进行资源匹配,A,企业依据以往的项目经验在项目启动初期就已搭建了一支跨部门的人力资源团队。,A,企业分别从采购部挑选了,一名采购工作经历,3,年以上和英语交流能力较强的专职采购工程师和一名兼管的采购经理，,采购工程师负责具体的采购和管理工作，采购经理则负责审核和向公级主管领导沟通，协调项目中的难点事务。,同时,A,企业也分别,从产品工程部和制造工程部各挑选了一名专职的工程师,负责产品数模方面的确认和生产线设备工艺的技术确认工作。,在其他支持部门,如财务部和法务部挑选了工作经验在,3,年以上的专员,，特别对于法务部门,A,企业挑选了一名法务工作经历超过,10,年的法务专员。对于财务资源的调集，财务部门特此设立了临时的快速财务通道，直接由财务总监挂帅，整个预算开通、审核、批准的流程在,2,一,3,天内完成。,（,3,）,A,公司在采购管理中关键节点的控制,大项目采购管理的核心就是关键节点的控制。首先关键节点如期达成与否直接影响到公司整体项目的成败，其次就是关键节点的控制是合同管理和补充合同谈判的关键事实依据，最终关系到最后的谈判价格。,首先我们必须认清哪些是关键节点，接着是我们如何去控制的问题。,关键节点基本上是依照项目管理的时间线划分的，整车企业的,SOP (Start of Production),时间称之为“后墙不倒”的时间点，所有的次级计划都依照此编制，,A,企业从项目启动到,SOP,的时间为,24,个月。,（,3,）,A,公司在采购管理中关键节点的控制,第一阶段是合同签署前阶段，主要是,采购预算到达采购部的时间点,，,技术要求,(Statement of Requirement, SOR),锁定的时间点,，,启动招投标的时间点,(,如果是国有企业的机电设备采购，若其采购金额大于,100,万示，就必须招投标,),，,目标价格锁定的时间点，合同条款谈判结束的时间点，合同签署的时间点,。,A,企业从项目启动阶段就已编制好了商务工作的进度计划，采购预算的审核时间是,6,周左右，招投标的整个周期为,15,周，合同条款的谈判用时在,5,周左右。合同审批和签署的周期应该控制在,4,周之内，有些工作还可以并行处理，这样第一阶段的总时间不会超过,28,周。,（,3,）,A,公司在采购管理中关键节点的控制,第二阶段是合同执行阶段，这一阶段的关键点对于目前国内的零部件企业来说尤为重要，诸多的风险和超预算问题都在此阶段发生，并且项目已经上马，技术主导权又在外方手中，后续合同的变更和商务谈判往往容易受制于人，这就更需要做好节点的控制。,主要节点分别是买方为供方顺利执行合同所必须提前完成的相关事宜的时间点。,A,企业的厂房建设必须在生产线进关前完成，,A,企业须提供平整的安装地面、电气接入、宽带网络的接入、适宜的工作环境温度、基础安装部分的分工配合事宜,(,例如设备吊装到位,),，调试用工件,(,冲片,),的提供，及部分后续抵达的设备的报关事宜的协助。,（,4,）,A,公司在项目采购管理中管控协调机制,各个关键时间节点设置妥当后我们还必须引入一套管控协调机制，这套机制,主要由管理人员、协调流程、书面档案构成,。现场施工需要由总监级领导挂帅，做到每日事每日毕，实在无法完成的内容必须记录原因，分清责任。,A,企业实行现场看板管理制度，把每日须完成的工作内容和未解决的问题都列在看板上，做到清晰明了，时刻提醒各方人员按时完成各项工作。涉及跨部门协调的，由现场管理总监和项目总监直接协商定夺或直接报相关部门立刻制定解决措施并即日实施，对于无法在部门间协调完成的事宜则须当日通报公司主管副总经理，再不能解决的则通报公司总经理，直到拿出有效的解决措施。,通过案例学习先进经验,1,在项目启动初期搭建一支跨部门的人力资源团队，实现人力资源的充分匹配,2,要在项目采购计划实施之前，制定明确的采购管理流程,3,掌握项目采购管理中的关键节点，并进行有效控制,4,引入一套管控协调机制，分清责任，确保问题的及时发现与解决,