战略资源与核心能力的竞争分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,南开大学商学院 柳茂平,战略资源与核心能力的竞争,企业的深层次竞争,企业战略内在层次结构,柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，南开管理评论，2003.1.,基于资源理论的发展,(Resource-Based View, RBV),在赫伯特斯宾瑟（Herbert Spenser）的“差异-整合”理论的基础上，,1925年，英国古典派经济学家阿尔弗雷德马歇尔（Alfred Marshal）提出了企业内部职能的差异分工所造成的企业内部知识和技能的协调成长论。,企业的异质性（idiosyncratic, Heterogeneous ）资源来源于：,企业内部职能分工所带来的知识积累和组织协调,Edith Penrose,The Theory of the Growth of the Firms, 1959,集中研究：企业新知识促进机制；企业知识积累机制。,知识的积累主要表现,在企业内部化的结果,节约企业稀缺的决策能力或资源,促进企业的成长,其他学者：科斯（Coase）、厄威克（Urwick）、古利克（Gulick）,核心能力的“知识观”。,基于资源的战略观,(Resource-Based View, RBV),波特竞争战略理论被认为忽视企业特质，比如，,Cool和Jacobsen(1988)的研究指出，在美国医药行业中，处于同一战略集团的不同企业间的绩效方面有显著的差异，,Rumelt(1991)则指出产业内利润差异甚至比产业间差异还大。,RBV：80年代中期提出,中心论点：企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源,主要代表人物：沃纳菲尔特(Wernerfelt, 1984)；巴尼(Barney, 1991)；格兰特（Grant），Collis & Montgomery等,Birger Wernerfelt,“ A Resource-based View of the Firm”,Strategic Management Journal, 1984, 5, 171180.,公司内部环境同外部环境相比，具有决定性的作用。公司内部资源对公司获取并维持竞争优势具有重要意义。,企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。,企业是能够使其发挥特殊职能的资源集合体，,企业能力：构成组织资源的本质属性,Birger Wernerfelt（1984）：,资源位障碍,resource,position,barriers,：,使用权的隔离；,认识上的隔离；,时间上的隔离；,收益上的隔离。,(inspired by Besanko, Dranove and Shanley, 2000 and Oliver, 1997),Rumelt（1984）,提出隔离机制(,isolating mechanisms,)（Rumelt, Richard, “Towards a strategic theory of the firm”, in Lamb, R., (Ed.),Competitive Strategic Management, Prentice-Hall, 1984, Englewood Cliffs (NJ). ）,J. B. Barney,Firm resources and sustained competitive advantage,Journal of Management, 1991, 17(1), pp. 99 120.,巴尔奈的企业资源：,企业所控制的：所有资产、能力、组织过程、企业特征和信息知识等。,分类：,物质资本；,人力资本；,组织资本。,存量资源：长期积累的资源；流量资源：当期投入（资源运用）,J. B. Barney,Firm resources and sustained competitive advantage,Journal of Management, 1991, 17(1), pp. 99 120.,从一般的资源概念入手，最终分解出导致竞争力差异的资源,列举出,五项能构成企业持久竞争优势的资源的充分条件,（VRIN资源）：,1. （Valuable）有重要价值的；,2. （Rare）稀缺的；,3. （Imperfectly Imitable）不可模仿的；,4. （Non-Substitutable）不可替代的；,5. 低价获得。,Robert M. Grant,“The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation”,California Management, 1991, Spring, PP. 114-135.,Grant对企业资源进行总结,资源种类 主要内容,1. 财务资源：现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力,2. 物质资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道,3. 技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识,4. 创新资源：技术人员和研究开发所需的设备,5. 信誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉和合作关系,6. 人力资源：员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度,7. 组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统,其中的无形资源：技术资源、创新资源和信誉资源,Robert M. Grant,“The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation”,California Management, 1991, Spring, PP. 114-135.,Grant以资源论为基础的战略制定过程,分析企业的资源、评价企业的能力；,分析企业资源与能力的赢利潜力；,选择战略；,扩展和提升企业的资源与能力。,Grant,战略资源的评价标准,1.,占用性（,Appropriability,）。,2.,耐久性（,Durability,）。,3.,转移性（,Transferability,）。,4.,复制性（,Replicability,）。,David J. Collis & Cynthia A. Montgomery,“Competing on Resources: Strategy in 1990s”,HBR, 1995, July-August, 118-128;Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm, 1997.,战略制定：,选择有价值的资源；,对这些资源投资；,资源升级。,Collis,和,Montgomery,的资源概念中包含能力。他们认为资源由三部分构成：,Tangible assets;,Intangible assets;,Organizational capabilities.,David J. Collis和Cynthia A. Montgomery的战略结构模型：公司战略的三角模型,Corporate Strategy,Businesses,Vision,Goals & Objectives,Resources,Structure, System, Process,无形资源与不可见资源,无形资源（Intangible Resources）,智力财产权（专利、商标、版权和注册设计等）,合同、商业秘密,科学著作等公共知识,主观知识：网络、组织文化、产品、信誉等,伊丹敬之和Amit等人的不可见资产（Invisible Assets）：,以信息为基础的资源（顾客信任、品牌）,以信息为基础的能力。,资源论的其他重要学者及其文献,Peteraf, M. A., The cornerstones of competitive advantage,Strategic Management Journal,1993, 14(3), pp. 179191.,Amit, R. and Schoemaker, P., Strategic assets and organizational rent,Strategic Management Journal, 1993, 14(1), pp. 3346.,Mahoney, J. T. and Pandian, J. R., The resourcebased view within the conversation of strategic management,Strategic Management Journal, 1992, 13(5), pp. 363380.,Collis, D. J. and Montgomery, C. A., Competing on resources,Harvard Business Review, 1995, 73(4) pp. 118128.,Collis, D. J. and Montgomery, C. A., Creating corporate advantage,Harvard Business Review, 1998, 76(3), pp. 7083.,Milgrom, P., Qian, Y. and Roberts, J., Complementarities, momentum, and the evolution of modern manufacturing,American Economic Review, 1991, 81(2), pp. 8488.,Milgrom, P. and Roberts, J., The economics of modern manufacturing: technology, strategy, and organization,American Economic Review, 1990, 80(3), pp. 511528.,核心能力：案例,佳能公司的核心能力与产品,精密机加工光学微电子技术电子影象,照相机 * * * *,传真机 * * *,影印机 * * * *,光学仪器* *,细胞分析器* * * *,案例柯达公司的竞争技能和核心能力,竞争技能,*,以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；,*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；,*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；,*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；,*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。,案例柯达公司的竞争技能和核心能力,核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。,另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。,企业核心能力理论的主要观点,张子锋硕士论文，核心能力的特性强化，转引自赵勇，企业核心能力理论研究与实证分析，西安交通大学博士论文，P25-26。,观点,内容,优点,局限,技术观（Prahalad and Hamel,1990）,不同技能与技术流的整合，企业竞争优势的源泉,强调能力整合，便于组织内外的良好交流与沟通,比较笼统，难以分解，层次性不强,网络观(Kesler, Jones,1998),各种技能及其相互关系所构成的网络,强调技能及其技能之间的相互关系，具有可分解性,过分强调技能，对组织文化因素考虑不够,协调观(Coombs,1996),各种资产与技能的协调配置；表现为卓越资产、认知能力、程序与常规、组织结构、行为与文化,强调协调配置,可分解性较差，操作性不强,知识观(Barton,1992),企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系,强调能力的知识特性，具有明确的能力载体,难以定量和深入分析,文化观(Barney,1986;,Durand,1997),企业独特的难以仿效的有价值的企业文化,强调企业文化对企业的巨大影响,忽视企业的技能、营销等其他能力，且不易分解,组合观(Prahalad,1993;,Coombs, 1996),企业各种能力的组合包括战略管理能力、核心制造能力、核心技术能力、核心营销能力、组织管理能力,强调能力的组合，以组合创新过程为基础，比较全面，对企业培育核心能力具有一定的指导性,如果能克服定量难的问题，将具有较大的可操作性,元件-构架观(Henderson and Cockburn, 1994),通过企业的构架将若干能力元组合起来的能力,具有系统性,层次和动态性不强,平台观(Meyer and Utterback,1993),通过产品平台来连接市场的能力，包括市场洞察力、产品技术能力、制造工艺能力、组织能力,通过产品平台连接市场，所包含的每个能力都与市场有关,不全面，对组织文化因素考虑较少,专利技术能力观(Patel and Pavitt,1997),获取专利和显在的技术优势的企业能力,易于定量描述,仅用一项指标衡量，不全面,资源观(Christine Oliver,1997),企业在获取并拥有异质性资源方面的能力,强调异质性资源对企业的独特作用,对资源的整合利用等方面强调不够，不易分解、可操作性差,组织系统观(Coombs,1996),企业的技术能力及将技术能力予以有机结合的组织能力,强调技术能力和组织内部管理能力,忽视组织的外部适应能力,层次系统观（王毅，2000）,核心能力存在于企业所涉及的各个层次，由能力元和能力架构组成的，能使企业获得持续竞争优势的、动态发展的知识系统,具有全面性、动态性、系统性和层次性,过于复杂、操作性差,Prahalad and Hamel,“The Core Competence of the Corporation”,Havard Business Review, May-June 1990, P50-60.,企业核心能力,是“存在于企业的产品平台和技术平台上的，企业构建了这样的平台，才能实现快速技术创新，企业核心能力的积累过程就伴随在企业的核心产品/核心技术的发展过程”，,是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”，,是企业以往的投资和学习行为所积累的企业特定性的专长。,核心能力的识别标准：,a core competence provides potential access to a wide variety of markets,a core competence should make a significant contribution to the perceived customer benefits of the end product,a core competence should be difficult for competitors to imitate,Prahalad and Hamel,“The Core Competence of the Corporation”,Havard Business Review, May-June 1990, P50-60.,企业核心能力作为积累过程的组织群体性学习，涉及,企业中不同生产技能的协调、,企业不同技术的整合,组织中价值观的传递,多元化的企业应是核心竞争能力的组合，而不是传统理论中的产品和业务组合。,Gary Hamel,“The Concept of Core Competence” in,Competence-Based Competition, Ed. By G. Hamel & A. Heene, 1994, PP. 11-33,概念：核心能力是相互联系的一组技能和技术的综合体（bundle）。,4050；12；515,联邦快递公司：,物流能力：总体能力；,包裹跟踪能力：核心能力；,条形码技能：单项技能。,核心能力基本特征：,核心能力是相互联系的一组技能和技术的综合体。,核心能力是一组使公司能够为顾客提供根本利益的技能；,与竞争者相比的差异化，即竞争独特性。,提供进入新市场的通道（Gateway）。,核心能力的类型（Hamel, 1994）,接近市场能力（Market-Access Competencies）, 包括品牌发展管理、市场营销、分销与后勤、技术支持等, 帮助企业尽可能贴近顾客；,与诚信有关的能力（Integrity-Related Competencies）, 如质量管理、产品时间周期、供货的及时性和存货管理等能力, 使企业比竞争对手做得更快、更具柔性和可靠性;,与功能有关的能力（Functionality-Related Competencies）, 包括能够使企业提供独特性的产品或服务的技术及能够提供使顾客获得与众不同利益的产品的各项技术。,核心能力的管理（Hamel, 1994）,核心能力的选择,核心能力的构建,组织内外的知识积累与整合，组织学习，更快、更廉价,外部借鉴或购买,某些技术与技能的创造、整合和吸收,努力的持续性,广泛运用、分摊构建成本,核心能力的展开与运用,核心能力的保护,核心能力的其他类似观点,梅耶（Meyer,1993）和厄特巴克（Utterback,1993）持基本相同的观点：,企业核心能力的强弱直接影响企业的绩效,核心能力在更大的程度上就是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力,可分解为四个维度：产品技术能力、对用户需求理解能力、分销渠道能力和制造能力,其他：多西（Dosi, 1992）、巴特尔和巴维特（Patel, Pavitt, 1994）、伽隆（Gallon, 1995）、普隆塞浦（Prencipe, 1997）等人,Leonard-Barton核心能力的观点（知识观）,Leonard-Barton, D. 1992, “Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradox in Managing New Product Development”,Strategic Management Journal, 13(special): 111-125.,核心能力：识别和提供竞争优势的知识体系,core capabilities: a function of the firms ability to organize itself into a knowledge-creating system,识别标准：,企业成员所掌握的知识和技能。,企业技术系统之中的知识。即企业成员知识的系统合成。,管理系统。,价值系统。,核心能力的基础是知识，学习是提高核心能力的重要途径，学习能力是核心能力的核心。,Leonard-Barton, 1992,Core competencies become institutionalized over time and a part of the firms knowledge-creating system, produce hard-to-imitate expertise and thereby contributes to competitive advantage.,But,inflexibilities, or even,core rigidities,core incompetencies,can also be formed in this process.,基于资源观的核心能力,代表人物：克里斯汀奥利佛（Christine Oliver）,认为,核心能力是企业获取并利用具有战略作用的特殊资源的独特能力，,不同企业之间在,获取战略性资源,时,决策和过程上的“异质性”,构成了企业的核心能力。,战略性资源的特征：稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性,资源识别、积累、储存和激活,其它观点,Markides and Williamson (1994) define core competences as,a pool of experience, knowledge, and systems,that together can act as,catalysts that create and accumulate new strategic assets,.,Edlund (2001) “defined a core competence as,a set of mutually reinforcing and complementary resources,encompassing both,technological and organizational components, which provide competitive advantage in a particular business”.,Markides, C. C. and Williamson, P. J., “Related Diversification, Core Competences and Corporate Performance,”,Strategic Management Journal, Issue 15 (Special Issue Summer), pp. 149-165 (1994).,Edlund, M., “Core competence building: The diversification of GE Medical Systems into ultrasound”, Working paper, Published and distributed by: Department of Innovation Engineering and Management,Chalmers,University of technology, May 2001.,基于能力的理论,Sanchez R, Heene A.,Managing Articulated Knowledge in Competence-Based Competition,. Chichester: John Wiley and Sons, 1997.,在核心能力基础上, 提出综合动态性的、系统性的、认知性的和整体性的能力概念, 把能力作为研究竞争战略的基本理论框架。,能力,是为帮助组织实现目标,协同各种资源配置的组织能力, 即能力的“,知识观,” ( knowledge-based view ) 或,知识资本,( intellectual capital)。,管理者认知,和,组织学习（战略变革动力）,的能力, 决定了,个体企业,的,资源禀赋,，决定,产业结构,的,资源积累禀赋,;,一个产业的企业在,关键资源市场,与,产品市场,的,竞争与合作,的同时存在并相互作用。,基于能力的理论,：能力作为一个开放系统,重视企业,网络和联盟,的作用, 快速配置,临时资源链,以获得短期市场机会的竞争优势。,企业不应仅仅被描写为,原有经济实体,或,资源的积累体, 而应被看做是一个有,适应能力,和,变异,的有机体, 一个有,自我组织能力,的系统。,组织的整合性,就是对作为系统的企业,所有要素进行排队组合, 创造出在全企业得到支持的战略目标与战略手段。,基于能力的理论,：能力的动态性,是环境与组织的,变化与共同进化的动态性, 是形成能力和基础能力理论的主题,其分析包括企业内人员与团队的互动、企业与企业外资源提供者的互动、企业与顾客的互动、竞争对手与竞争伙伴的相互关系。,复杂动态的环境,造成了不确定性, 使管理者的认知产生了局限性。,管理者的,认知差异,反映在制定目标与整合、配置资源的差异, 进而使拥有和使用相同资源的企业出现,能力的差异,。,知识与技能资源,是关键的变量资源, 企业,学习及获得新能力的能力,对在动态的市场中获得竞争优势起着决定性的作用。,核心能力的识别标准,整合性；,价值主体性；,延展性与灵活性；,组织性（缄默性）。,独有性：通过整合性、组织性等形成。,资产与核心能力,支持企业核心竞争力的五大类资产,顾客资产，如品牌认知、顾客忠诚等；,渠道资产，如已经建立的分销渠道入口、分销忠诚等；,投入要素资产，如企业所投入的各种要素市场的知识、供应商忠诚和融资能力等；,过程资产，如技术产权、产品或市场确定性生产机制和组织体系等；,市场信息资产，如已收集到的竞争者信息、需求量和需求弹性信息、市场对商业周期的反映等。,“对组织学习、核心竞争能力、战略柔性与企业竞争绩效的理论剖析与实证研究”，,王永贵、张玉利、 杨永恒、李季， 南开管理评论，2003年第4期。,企业核心能力：技术能力、市场营销能力和整合能力,技术能力：企业开发与设计新产品和新流程的能力，包括技术诀窍、方法、程序、经验和实体设备等理论与实践知识以及企业的异质技术资产，主要与产品技术、过程技术、设计技术和信息技术有关；,市场营销能力：建立在对顾客的现实和潜在需求及其影响因素的深刻理解的基础之上的，包括顾客需求、顾客通道和有关竞争对手的知识与能力等；,整合能力，即把相互关联的、侧重于技术的和市场的能力、信息和观点整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造、转移和组合知识，并快速有效地体现在产品当中。,核心能力分解层次构成图,宁建新著，企业核心能力的构建与提升，中国物资出版社，2002年1月第1版，P11。,企业核心能力,市场运作能力,系统制度能力,运作价值链,价值提升活动,成本整合与效率,技术与创新,物流网络,仓储运输,渠道分配,运作技术一体化,市场服务,范围经济,广告、宣传,与政府、媒体的关系,公共关系,经营使命与理念,一次做对,规模经济,TQM、JIT、CPR、FMS,团队管理、人力资源,产品计划与管理,市场服务与信息,技术研究与开发,企业核心能力的诊断和评判研究,杜纲：从市场（11个指标）、技术（22个指标）、管理（17个指标）三个层面评价企业核心能力,郭斌针对技术型企业，着重于技术创新，从战略管理能力（12个指标）、核心技术能力（40个指标）、核心制造能力（26个指标）、组织/界面管理能力（13个指标）、核心营销能力（3个指标）等五个维度共104个指标，同时考虑产业动态（5个指标）与企业绩效（8个指标）对核心能力进行诊断和评判,杜纲、程继川等，“企业核心能力分析及其评价研究方法”，天津大学学报（哲学社会科学版），2000（1），P56-60。,郭斌、蔡宁，“企业核心能力审计-指标体系测度方法”，系统工程理论与实践，2001（9），P7-15。,能力的概念,能力（Capability）：人运用一组资源完成某一任务或活动的质量和水平。,能力的运用过程是：,人,运用一组,资源、,知识,开发、传送、交换,信息和,知识,完成某一,任务或活动（即价值活动）。,能力的构成,四种资源的运动,运动：开发、传递、交换、运用,资源：,人,知识,信息,其他,资源,活动或任务,核心能力的构成,柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，南开管理评论，2003.1，第3134，43页。,企业的关键活动或关键活动群,四种资源：（1）关键人力资源（2）核心技术/知识（3）战略信息（4）其他战略资源与一般资源,以关键人力资源和核心知识/技术为主导的四种资源的创造性运动：开发、传送、交换,企业战略内在层次结构,柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，南开管理评论，2003.1，第3134，43页。,战略资源,非战略资源,核心能力,以知识/技术和人力为主的、非固定化、非遗产性的战略资源运动,竞争优势,前沿竞争,价值链（特有的价值链结构与活动方式）,独特能力,战略资源的直接应用,通用能力,竞争非劣势,核心能力的构成,共享的三类资源：,（1）通用资源：（a）关键人力资源；（b）核心知识/技术；（c）战略信息；（2）一组特定的战略资源；（3）一些必要的一般资源。,由关键人力资源和核心知识/技术,主导,的三类共享资源的,创造性运动,：开发、传递与交换。,核心能力1,第一组三类资源的创造性运动,核心能力i,第i组三类资源的创造性运动,核心能力2,第二组三类资源的创造性运动,资料来源：柳茂平、张子峰，“企业核心能力与战略资源中的企业家式属性”，工作论文，2004年6月10日。,提升资源的途径,Hamel & Prahalad,Competing for the Future,1996.,第一组：与管理资源和活动相整合,（1）目标专一（达成战略目标的共识）；,（2）专注（明确目标并建立一致的标准）；,（3）瞄准目标（强调高附加值的活动）；,（4）学习（充分运用每一位员工的智慧）。,第二组：资源的创造性运动,（1）整合（以新的方式组合各种技能和资源）；,（2）平衡（取得重要的互补性资源）；,（3）重复利用（注重对可以反复使用的技能和资源的开发）；,（4）保护（防止资源流失）；,（5）加速（缩短资源的回收时间）。,第三组：资源创造性运动中的资源外取,（1）借用资源（借助合作伙伴的力量和资源）；,（2）联合（找出与他人共同的目标）。,企业战略的核心能力：决胜未来的三阶段,核心能力竞争的四个层次,Hamel & Prahalad,Competing for the Future,1996，中译本，222225，227.,开发构成核心能力的技能与技术的竞争；,整合核心能力的竞争；,核心产品市场延伸比例的竞争；,终端产品市场占有率的竞争。,建立核心能力的主要课题,G. Hamel,Leading the Revolution, 2000.,李田树、李芳龄译，启动革命，台北：天下远见出版社，2000。,经营模式创新,Business Model：经营模式、事业模式、商业模式,经营模式创新：Chpt. 3 经营观念创新（PP.79-144.）,经营模式：四项构成、三座桥梁、四个利润潜力因素,四项构成：Core Strategy; Strategic Resources; Customer Interface; Value Network,三座桥梁：活动构造；顾客利益；公司边界,决定财富/利润潜力的四个因素：Efficient; Unique; Fit; Profit Boosters,经营模式,（P.93, 121）,顾客界面,满足与支持,信息/洞察力,关系动态,定价结构,价值网络,供应商,合作者,联盟,战略资源,核心能力,战略资产,核心流程,核心战略,经营使命,产品和市场范围,差异化基础,效率 / 独特性 / 匹配 / 利润推进器,顾客利益,公司边界,活动构造,经营模式说明,活动构造：,将战略资源以独特的方式整合（为结构化的活动）以支持核心战略；,战略资源各构成之间的连接及其管理,顾客利益：实际提供给顾客的特定利益组合。,经营观念财富潜力的决定/评估因素（评估体系）：,经营观念中关于传递顾客利益的效率（顾客对所得利益的评价超过利益的成本）；,经营观念的独特定（观念层面和执行层面均与众不同的经营模式）；,匹配（建立起亲密的血缘关系，Consanguinity）,经营模式说明：利润推进器,利润推进器：有十几种，重要的是选准一、两种。分为四类：,Increasing Return;,Competitor Lock-Out;,Strategic Economies;,Strategic Flexibilities.,是（动态）竞争模式,Increasing Return,强者愈强的正向强化、弱者愈弱的负向循环强者获得递增的回报。,必须从三种力量中至少获得一种；,Network Effect,网络价值的增加速度是网络的节点（,Node,）,和成员数量增加的平方,;,丰富、庞大的网络对后来的竞争者难以模仿，顾客也没有转换价值网络的动因。,Positive Feedback Effect,常与收益递增交互使用；,是善于利用市场反馈强化初期的地位，从而拉大与对手的距离。,Learning Effect,更早开始积累知识，与经验曲线相同（学习与经验有路径依赖性）,学习速度更快,Competitor Lock-Out,将竞争者排除在竞争开始之前。至少三种手段。,先发制人,应用的产业：收益递增的产业；科技快速发展、产品生命周期短的产业。,条件：伟大的产品；快速学习的能力；继续投资的意愿；不给对手任何缺口。,压制点,即点压制：控制了必由之路，即可收取通行费（对必备关键资源的排他性占有）,种类：技术标准（抢先标准化）；对某些昂贵基础设施的控制；与政府采购人员的人际关系；专利权；某个黄金地段。,锁定顾客,顾客忠诚度。不要让顾客反感。（差异化、转换成本）,Strategic Economies Strategic Flexibilities,Strategic Economies：规模；集中；范围,Strategic Flexibilities：资源组合的广度；运营敏捷度；低盈亏平衡点。,创造经营观念创新的空间,经营模式,运营模式,政治模式,思想（Mental）模式,Strategic Management Journal, Vol. 18:7, 509533 (1997),DYNAMIC CAPABILITIES AND STRATEGIC,MANAGEMENT,DAVID J. TEECE, GARY PISANO and AMY SHUEN,The,competitive advantage,of firms is seen as,resting on distinctive processes,(ways of coordinating and combining),shaped by the firms (specific),asset positions,(such as the firms portfolio of difficult-to-trade knowledge assets and complementary assets), and,the,evolution path(s),it has adopted or inherited (P.509).,3 main frameworks for strategic management:,DAVID J. TEECE, 1997, P.510,The dominant paradigm in the field during the 1980s was the,competitive forces approach,developed by Porter (1980).,Strategic conflict approach,(e.g., Shapiro, 1989), focusing on,product market imperfections, entry deterrence, and strategic interaction,using the tools of,game theory.,“Strategic signaling”: “predatory pricing” (,Kreps,and Wilson, 1982a, 1982b), “limiting pricing” (,Milgrom,and Roberts, 1982a, 1982b), “commitment”, “reputation” (,Ghemawat, 1991),copetition,(P.512).,capturing,entrepreneurial rents,stemming from fundamental firm-level efficiency advantages,.,DAVID J. TEECE, 1997, P.510RBV, or efficiency-based approach,Firms,build enduring advantages,only through,efficiency and effectiveness,.,emphasizes,firm-specific capabilities and assets,and the existence of,isolating mechanisms,as the fundamental determinants of firm performance (Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt, 1984).”,recognizes but does not attempt to explain the nature of the,isolating mechanisms,.,Another component of the efficiency-based approach-,dynamic capabilities.,DAVID J. TEECE, 1997, P.510RBV, or efficiency-based approach,Elements of the approach can be found in,Schumpeter (1942), Penrose (1959), Nelson and Winter (1982), Prahalad and Hamel (1990), Teece (1976, 1986a, 1986b, 1988) and in Hayes, Wheelwright, and Clark (1988).,This approach emphasizes,The development of,management capabilities,Difficult-to-imitate combinations,of organizational, functional and technological,skills,.,DAVID J. TEECE, 1997, P.515.,Dynamic capabilities, to emphasize,two key aspects,:,Dynamic -,the capacity to,renew competences,;,certain innovative responses,Capabilities, -,adapting, integrating, and reconfiguring internal and external organizational skills, resources, and functional competences,“innovating firm” “,Schumpeterian,competition”,Dynamic Capabilities,DAVID J. TEECE, 1997, P.515.,“We define dynamic capabilities as,the firms ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments.,Dynamic capabilities thus reflect an organizations ability to,achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions,” (1997, P.516).,The,Origins,of Dynamic CapabilitiesTeece, 1997, P.518,positions,current specific endowments of technology, intellectual property, complementary assets, customer base, and its external relations with suppliers and,complementors,.,such as the firms portfolio of difficult-to-trade knowledge assets and complementary assets,path resources,the strategic alternatives available to the firm, and the presence or absence of increasing returns and attendant path dependencies.,The,Origins,of Dynamic Capabilities,Teece, 1997, P.518,Process,managerial and organizational processes,routine, i.e., ways of coordinating and combining, or patterns of current practice and learning,the first two are strategic factors, and the later one is organizational resource.,three roles of,managerial and organizational processes,:,coordination/integration,(a static concept);,learning,(a dynamic concept); and,reconfiguration,(a transformational concept).,Positions,Teece, 1997, PP.521-522,Technological assets.,Complementary assets.,Financial assets.,Reputational,assets.,Structural assets.,The,formal and informal structure of organizations,and their,external linkages,have an important bearing on the rate and direction of innovation, and how competences and capabilities co-evolve (,Argyres, 1995;,Teece, 1996).,Institutional assets. Public policies,Market (structure) assets.,Organizational boundaries.,EXPLICATING DYNAMIC CAPABILITIES: ASSET SELECTION, COORDINATION, AND ENTREPRENEURSHIP IN STRATEGIC MANAGEMENT THEORY,DRAFT,David J. Teece, August 2003,dynamic capabilities:,The particular (non-immitability) capacity firms have to,shape, reshape, configure and reconfigure those assets,so as to respond to changing technologies and markets (P. 2),resources/competences,- the firms,operational capabilities (P. 6),systems integration function,is still inherently,managerial and entrepreneurial.,It involves,new combinations, and the requisite entrepreneurial services (P. 9),The,Origins,of Dynamic Capabilities, Teece, 2003,Dynamic capabilities have,multiple origins, may rooted:,routinized,behavior (or,routinized,processes),asset selection/investment choices,creative and differentiated entrepreneurial acts (P.10, 12).,Dynamic Capabilities Through Routinezed Processes, Teece, 2003, P.13.,routines (or “processes”),:,essential element,of dynamic capabilities (Teece, 1994, 1997).,A particular routine,can be the,sources of competitive advantage,. (P.14),Production routines:,to sustain current operations;,learning routines:,designing to achieve improvement.,Ot