生产运作战略和生产预测

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第 二章 生产运作战略和生产预测,生产运作战略,生产预测,第一节 生产运作战略,一、生产运作战略的概念,（美国W.S斯金纳,1975年,）,利用生产资源制定的各项生产计划和决策。,其实质,：通过生产运作使企业更具有,竞争力,。,人力(people):,利用,劳动技能创造产品价值。,工厂(plant)：,利用,先进的生产组织方式，提高生产效率。,部件(parts)：,利用,产品，提高产品的市场占有率。,工艺(processes)：,利用,先进的技术，提高产品的效用价值。,计划控制 (planning and control)：,利用,先进的管理手段，提高企业的运作力。,企业生产运作资源构成,待转化资源：,物料,信息,顾客,待转化资源：,设施,技术,员工,生产运行方式的设计,生产运作方式的组织,生产运作方式的改善,满足顾客需求,输入资源,输出产品,输出服务,提高企业竞争力！,生产运作战略模型,二、企业竞争力构成的因素与指标体系,1、,决定企业竞争力的因素（定性指标）,因素,内容,1.产品成本,价格：,反映价格的竞争能力,2.灵活性,新产品开发能力,：快速抢占市场,产量应变能力,：迅速适应需求的变化，减少产品积压 ，节约生产成本。,产品组合能力,：迅速适应品种和数量的改变 ， 满足多样化产品需求。,生产线“柔性”能力,：生产不同的产品， 减少“刚性”的生产 约束。,3.质量,低次品率,：降低次品的能力,高功能,：提高产品效用的能力,可靠性,：提供产品可靠性的能力,耐用性,：提供产品性能耐用的能力,4.交货期,快速、及时交货,：反应生产运作管理的能力,企业信用的能力,5.服务,供给服务,售后服务,产品支持,网点分布,产品定制,2、衡量,企业竞争力,的指标体系（定量指标）,决定竞争力效果的指标体系,成本指标体系,灵活性与交货时间指标体系,质量与服务指标体系,直接劳动生产率,新产品开发速度,产品品种数量,设备准备时间,投入生产速度,成品平均废品率,采购间隔时间,订货至交货的时间间隔期,顾客对产品效用的评价,原材料库存时间,设备通用程度,顾客对新产品的满意度,在制品库存时间,及时交货保障度,采购零部件的次品率,成品库存时间,劳动力技能水平,产品返修率,项目,内容,分值,差异度,差异,原因,排序,分析与措施,1.成本,价格,+8,运输距离短,服务,交货,成本,质量,灵活性,保持：,继续降低生产成本保持价格竞争的优势。,改进：,1、加大品牌的运营力度,2、加大产品开发和延伸力度,3、细化产品,4、减少生产线搬运的浪费,5、提高职工责任心、荣誉感,2.灵活性,产品设计变化,产量变化,产品组合变化,生产线流程,-3,0,-4,-1,新产品开发能力不强,产品品种相对单一,生产线设计,3.质量,低次品率,高功能,可靠性,耐用性,-2,+2,0,-1,产品搬运浪费,产品性价比,客户对产品的信任度,保质期短,4.交货期,快速交货能力,原材料保障力,及时交货能力,+4,+3,-1,运输中转点少,生产基地完善,无配送中心库,5.服务,售前服务,售后服务,产品支持,网点分布,产品定制,-4,0,-3,-2,+10,产品知名度低,产品的宣传力度小,无点对点专销、分销,医用产品 军需产品,新希望乳业与蒙牛乳业在四川市场中竞争力的比较,案例1：,案例：新希望乳业集团面对蒙牛乳业集团生产基地前移采取的生产运作措施。,现状：,新希望在四川市场上的优势：价格、相对稳定的销售合作伙伴。,蒙牛在四川市场上的优势： 品牌灵活性、优质服务。,挑战：,蒙牛集团通过生产基地前移，缩短运输距离，降低运输成本来提高产品价格竞争力。,新希望的策略：,思想：,继续降低生产成本，继续保持价格的优势！,途径：,降低产品的生产制造成本,（1）减少生产线操作的浪费,（2）提高设备的利用率,（3）降低产品成本。,（4）降低饲料原料的,采购成本,。,达到大幅度地降低产品的成本。,案例：新希望集团面对蒙牛集团生产基地前移采取的生产运作措施。,现状分析：,由于我国的饲料原材料生产基地与加工基地分离严重，运输距离长，导致饲料成本较高。而国际市场上的玉米、大豆、鱼粉等产品价格远远低于我国同类产品的价格。,具体措施：,（1）新希望与日本最大贸易商社-,三井物产,联合投资1.5亿元成立“新井贸易公司”,建立战略伙伴关系,！,（2）好处：,利用,三井物产,国际化的地位优势,，保障了原材料“准时、准量、准质、低价”的供给，节省大量的采购费用、达到“准时化、零库存的采购”目的。,低廉的饲料价格，使生产成本大幅度下降，价格竞争更为凸显。,利用“三井物产”的力量，拓宽其他业务领域（物流、饲料加工、化工、技术服务、产品的国际化推广等）。,三、企业生产运作战略的主要方式,低成本战略,高质量产品战略,产品市场化战略,节约时间战略,四、不同生产战略的运作手段,生产运作战略,成本战略,市场战略,质量战略,时间战略,生产管理重点,单一产品的大量生产,产品标准化,控制成本,保持生产系统均衡性,准时、及时交货,满足多样的需求,提高客户反映度,工序质量控制,产品效用控制,服务质量控制,新产品投入力,产品的应变力,产品开发的“学习能力”,生产组织形式变革,生产管理手段,库存控制 （定额化）,生产控制（标准化）,自动化流水线,精益化管理,物料需求计划,MRP,主生产计划,新产品开发,JIT,管理技术应用,”刚性“作业计划,现场管理,全面质量管理,价值工程管理,计算机集成并行管理,大规模定制,制造资源计划,ERP,“,第三方运作管理”,第二节 制定生产运作战略的流程,明确生产运作的宗旨,评价竞争力效果,确定生产运作战略,制定保障生产运作的措施,根据市场变化及时调整生产运作战略,调节生产运作战略使之与企业总体战略相吻合,第二节 制定生产运作战略的流程,一、明确生产运作的宗旨,根据行业现状与特点和企业具有的,特殊能力,，来识别自己的竞争优势， 选择适合自己发展的生产战略。,生产运作战略的选择,企业应具备的“特殊能力”,案例,价格,低成本,网络购物,质量,高效用的产品,高质量的服务,索尼产品,五星级饭店,时间,新产品设计与开发能力强,迅速、准时交货能力强,信息产品的制造行业,快递业务,柔性,产品种类多 品种全,补货能力强,大型超市,服务,方便、优良的顾客服务,4S店,二、,制定,评价竞争力效果,的指标体系,指标,内容,制造业的参考指标值,成本,制造成本,（以销售收入百分比表示）,存货周转率,（存货周转次数）,=销货成本存货平均余额,48%,5.2,质量,客户满意度,次品和返工百分比,85%, 3-5%,交货,存货满足订单的百分比,库存的准备时间,95%, 1周,灵活性,新产品引进到批量化生产所需的月数,生产弹性（产品增减20-25%）所需的月数,3个月, 23周,三、确定生产运作战略,类型,优点,缺点,生产管理重点,案例,成本战略,规模经济效应,生产率高,产品相对单一,缺乏市场灵活性,库存占用量大,生产“刚性”强,产品的标准化,库存的定额化,生产的自动化,操作的简单化,“零库存”管理,福特公司,质量战略,满足市场需求,市场占有率稳定,利润率均衡,单位产品生产成本较高,价格竞争力弱,生产连续性、均衡性差,各产品协调性要求高,全面质量管理,多品种批量生产,产品效用价值,工序控制与衔接,海尔集团,丰田公司,时间战略,对市场反应速度快,新产品开发周期短,产品的利润率高,技术研发投入大,新产品市场风险度高,及时准时交货,“个性化”生产,技术的研发创新,苹果公司,项目,行动方案,1.降低,成本,开展成本节约,”,5S”,活动,控制工序节奏使之连续性均衡性,杜绝工序或者工作地上的技术性浪费,物料“零库存”管理,并行生产减少生产运作时间性浪费,2.增加产品的,灵活性,新技术开发应用,柔性的流水线生产系统,员工多技能化,多品种批量化生产,3.提高,质量,价值工程（产品效用）,全面质量管理,6,管理,4.保障,交货期,生产的优化管理,供应链管理,5.优质,服务,大规模定制,制造资源计划管理,四、制定保障生产运作的措施,案例2：成都红旗连锁生产运作战略,案例2：成都红旗连锁生产运作战略,运营模式：,红旗连锁创建于创建于2000年6月。2010年6月，整体变更为成都红旗连锁股份有限公司。公司已发展成为中国西部地区最具规模的以,连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业连锁企业。,目前在四川省内已开设2376家连锁超市，就业员工上万人，累计上缴税收6亿以上；拥有两座现代化的物流配送中心；与上千家供货商建立了互利双赢的商业战略合作伙伴关系。被评为成都市著名商标、四川省著名商标。,生产的战略运作方式：,一、规模化的经营战略,大规模连锁经营可以降低生产运作成本和产品销售价格。,基于成本战略,二、低成本经营战略,通过 “POS/MIS自动化的电子商务系统”，实现“连锁销售-集中配送- -电子商务采购”的网络一体化经营，达到准时采购、准时配送的“零库存”生产运作方式。,基于时间战略,三、标准化管理的经营战略,实施“统一形象、统一采购、统一价位、统一配送”的标准化经营管理模式。,基于质量战略,五、根据市场变化及时调整生产运作战略,时间,战略,利用特殊能力形成优势,20世纪50年代,低成本战略,利用廉价的劳动力,60年代,规模战略,利用资本密集型的方法提高劳动生产率 降低成本,70年代,工厂中心战略,利用“小工厂”生产方式和精益管理手段，提高产品质量。,80年代,柔性化战略,缩短新产品开发与批量生产结合的时间。,利用通用设备和多技能劳动力，来适应产量和品种的变化。,持续强调全面质量管理。,90年代至今,产品创新战略,增加产品功能特色，继续对产品和工艺不断的进行改进。,案例,：,日本制造业的战略演变,六、生产运作战略要与企业总体战略相适应,企业战略,战略A,产品模仿,战略B,产品创新,产品的特征,价格弹性大,市场成熟高 低风险,市场容量大,标准化、同质化的产品,价格弹性小,新兴市场 高风险,市场容量低,特色化、功能超前的产品,生产运作策略,成本战略,时间战略,企业应具备的生产能力,自动化、标准化、规模化,新技术开发与引进能力强,生产管理的主要手段,有效地库存控制,注重生产的连续性 均衡性,注重标准化的作业,流水线生产模式,先进技术开发与应用,注重柔性化的生产,注重人的创造性,注重与客户的响应能力,生产运作管理的宗旨,强调产品的规模经济效应,强调产品的范围经济效应,案例与分析3：,面对企业“用工荒”的困境，吴总应该如何办呢？,背景：,江苏某服装加工企业，产品主要销往欧美，企业信誉良好，生产订单不断。公司实行低成本、低价格的生产运作策略。,现状与问题：,由于通货膨胀，物价水平高，加之劳动力工资较低、劳保制度不完善，今年新招的工人45%流失，特别技术骨干工人流失尤为严重。如果企业工人继续流失，势必造成企业开工不足，生产设备闲置，产量下降，完成不了订单任务，企业信誉丧失，还要支付高额的违约金，对今后企业长期发展产生不利的影响。但是，如果大幅度提高工资水平，必然导致企业生产成本上升，经济效益下滑，企业无利可图。,面对上述困境，吴总经理整日象热锅上的蚂蚁，焦急万分，一筹莫展！,如果你是该企业的经理助理如何解决此问题呢？提出你的看法与建议。,建议：,1、（长期生产经营策略）,用自动化设备代替手工设备，提高生产能力，保障产品质量。,理论依据：固定资产的投资，虽然一次性投资较大，但是，随着产量提高和销售收入增加，投资成本逐渐收回。一旦投资成本回收完毕将大幅度降低生产成本，提高产品的价格的竞争力，同时为企业今后的长期发展增加活力。,2、（中期生产经营策略）,稳定员工，提高工资和福利，激发员工的主人翁精神。,理论依据：此方式短期内可能导致劳动力成本增加，但是，从中长期看，有利于劳动生产率提高，员工责任心的提振，产品质量的保证。这样可以稳定职工数量，降低次品率，并且节约了培训、安置等方面的人力资源成本，提高经济效益。,3、（短期生产经营策略）,采用外包方式（OEM方式)解决企业燃眉之急。,理论依据： OEM方式减少生产投资，降低生产成本，提高企业的运营能力。但是会导致产品质量保障度、订单完成和按时交货的不确定性增强。 因此，对OEM商选择和生产质量监控是工作的主要环节。,第三节 生产预测的方法,根据“以销定产”的原则，预测销售量。根据销售量确定企业的产量。再根据产量确定设备、采购与库存和人力资源的数量，为高效率地生产提供依据。,生产预测的作用,（1）为企业制定合理的生产和作业计划提供依据。,（2）为企业的生产控制、协调与指挥提供参数。,（）为企业运作管理提供科学数据。,预测的意义,财务职能：为制定财务预算计划和成本控制提供依据。,营销职能：依靠销售预测来进行销售网点的布设、销售人员的补充等决策。,生产运营：利用预测来制定生产工艺计划、生产能力计划、生产作业计划和库存计划。,Sales will be $200 Million!,预测的特征,极少准确无误,通常以假设过去发生的事件来推测将来的可能性,对一组事件的预测比单个事件预测准确,预测准确性随时间延长而不断降低,结论：需求预测应以短期为主，及时根据情况变化调整！,预测法,依靠专家群体的智慧与经验，把各类专家的预测意见（定性、定量）汇总。,对数据进行处理，并加以修正。,通过计算最终取得预测结果。,1,专家意见汇总预测法,步骤：,（1）组织专家对预测对象进行定性分析。,（2）定性分析定量化，形成预测结果。,（3）对专家预测值加以综合。,（4）企业再对综合预测值作适度调整。,例：某企业专家汇总意见表,1,职别,销售额状态,估计值,概率,期望值,权数,经理部,最高销售值,最可能销售值,最低销售值,160,140,100,0.3,0,.,5,0.2,138,3,管理部,最高销售值,最可能销售值,最低销售值,150,120,100,0.3,0.5,0.2,125,2,营销部,最高销售值,最可能销售值,最低销售值,120,100,70,0.3,0.5,0.2,100,5,2,期望值,（,经理部）1600.31400.51000.2138,期望值（管理部）1500.31200.51000.2125,期望值（营销部）,120,0.3,100,0.5,70,0.2,100,单位：万吨,3、,综合,期望值,4、,若：依据对以往市场需求的判断，明年行情预测可能比今年景气。,景气度：,10,修正预测值,：116.4（110）128.04,结论：明年的预计销售量为：128,万吨,方法步骤,说明,提出预测事件,将预测主题调查表和调查背景资料寄各位专家。专家各述己见后，将预测值返回公司。,第一轮,初次预测,公司用“专家汇总预测法”进行预测。,然后将预测值返回各个专家，请专家修订预测值，并说明理由。,将修订的预测值返回公司。公司将不同预测值通过技术处理，得到第一轮综合预测值。,第二轮,修改性预测,将第一轮综合预测值，再返回到 各专家，请专家再次预测并陈述理由。将第二轮不同预测值，再用”专家汇总预测法“确定第二轮综合预测值。,第三轮,最后预测,将第二轮综合预测值，再请专家最后预测和修订，得出第三轮预测值。,将第三轮不同预测值利,用中位数法处理，确定为最终的预测结论。,反复修订，便于消除“面对面的从众性”和”消除除偶然因素“的影响，有利于预测事件的科学性与准确性。,2,德尔菲预测法（美国兰德公司）,例利用中位数计算判断预测值,专家小组,（按绝对值大小顺序排列）,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11,第三,轮,预测值,最高,可能,最低,900 860 840 800 720 700 600,770 720 600 500,660 600 550 500 480 450 440 400 350 330 200,若：,H（最高）,、,M（可能）,、,L（,最低）,概率分布分别为：,0.3、0.5、0.2,利用中位数计算,：,、,确定最高的销售量,（）,ma中位数的项数,n中位数的个数,（）,确定,（最高销售量）,中位数,：,（,中位数在第4项和第5项之间）,（）求：,销售量,（最高销售量）,、,确定最可能的销售量,：,最可能销售量,720,、,确定最低的销售量,：,最低销售量,450,、,若：,H、M、L,三种现象的概率发生值为：0.3、0.5、0.2,预测值,820,0.3,720,0.5,450,0.2696,利用（算术平均法）,预测值的合计数,n:,专家人数,:,平均数,高,可,低,预测值,8030.3+6780.54500.2670,3,因果分析法,是以相关调查所得的某项经济指标预测值为基础，依据该指标与预测值相关的数值关系，推断出预测值。,Sales will be $200 Million!,预测模型,：,预测值,G,本期某参考经济指标观察值,k,参考经济指标下期增减的比率,与,预测值相关的指标数值,例,用相关分析法对明年某商场儿童服装在当地,市场销售额进行预测：,1取得需要间接资料, 整个地区今年的商品零售总额（G）=100(亿元), 预计明年销售增长速度（k）=,8,2调查与预测目标相关的其他经济比率系数,1,2,3,调查得知：,1,10，当地服装占整个地区服装销售率,2,5，该服装商场占当地服装市场的占有率,3,20,，,商场儿童服装占该商场服装的销售率,3进行因果转导法推算预测值,（亿元）,（明年）某地区服装销售总额100（18）108,（明年）当地服装销售总额1081010.8,（亿元）,（明年）某服装商场的服装销售总额,10.85%=0.54,（亿元）,（明年）某服装商场的儿童服装销售总额,0.5420,0.108,（亿元）,G（1k）,1,2,3,=100,（,1,8,）,10,5,20,0.108,（亿元）,4、直线趋势预测法(straight line trend),、一元线性回归预测法,用于受市场或季节变动性小的产品所进行的短期预测！,例：某企业月销售量见表，预测：、月的的销售量。,X（月份）,1,2,3,4,5,6,7,Y（数量）,290,310,315,320,325,337,345,预测模型,Y,t,=a + b,.,t =287.569+8.179t,Y,8月,=,287.569+8.179*8=,353.001,Y,9月,=,287.569+8.179t*9=,361.18,5,移动平均测预法,把过去已经发生的实际数据进行统计，并且加以移动平均,（目的是消除偶然因素的影响），,用以推算未来一定时期的趋势值。,预测模型,：,例：某厂,1,7,月销售量分别为,21,，,24,，,26,，,19,，,18,，,22,，,17,吨，试用三项（期）移动平均法测预8、9月的销售值。,月份,销售量,n,i,（吨）,三期移动总值,三期移动平均值,变动趋势值差,b=Y,i,-Y,i-1,平均变动趋势值差,1,2,3,4,5,6,7,21,24,26,19,18,22,17,71,69,63,59,57,23,667,23,21,19,6667,19,.,0 =,Me,-0.667,-2,-1.333,-0.6667,4 =,1.1667,、统计与计算表,利用模型进行预测：,8,月份销售量的预测值,9月销售量的预测值,6,线性回归分析continued,不考虑季节因素的中期预测,解答,最小二乘法,原则,使得(y,1,-Y,1,),2,+(y,2,-Y,2,),2,+(y,12,-Y,12,),2,最小,式中,a,Y,轴截距；,b,直线斜率；, 所有,y,值的平均值； 所有,x,值的平均值；,x,各点的,x,值；,y,各点的,y,值；,n,数据点个数；,Y,回归方程求出的因变量值,线性回归分析continued,计算表,X（季度）,Y,（实际值）,xy,x,2,y,2,Y,1,600,600,1,360 000,801.3,2,1550,3100,4,2 402 500,1 160.9,3,1500,4500,9,2 250 000,1 520.5,4,1500,6000,16,2 250 000,1 880.1,5,2 400,12 000,25,5 760 000,2 239.7,6,3 100,18 600,36,9 610 000,2 599.4,7,2 600,18 200,49,6 760 000,2 959.0,8,2 900,23 200,64,8 410 000,3 318.6,9,3 800,34 200,81,14 440 000,3 678.2,10,4 500,45 000,100,20 250 000,4 037.8,11,4 000,44 000,121,16 000 000,4 397.4,12,4 900,58 800,144,24 010 000,4 757.1,78,33 350,268 200,650,112 502 500,线性回归分析continued,计算结果,b=359.6153,a=441.6666,因此,线性回归分析continued,计算结果,13季度到16季度的预测值如下：,线性回归分析continued,计算结果,直线对数据的拟合程度即估测标准差为,：,估测标准差,：,=363.9,7,季节性指数预测法,原材料供应具有季节性的变化,产品销售量具有季节性的波动,用于受市场或季节变动性大的产品所进行的短期预测！,月份,2009各月实销量,2100,2500,1800,1700,1600,1550,1100,月份,合计：,20850,2009各月实销量,1200,1500,2000,1800,2000,月份,2010各月实销量,2300,2800,1900,1800,1750,1600,1150,月份,合计：,22400,2010各月实销量,1300,1600,2200,1900,2100,例：某企业2009-2011年的实际销售量，如下：,月份,2011各月实销量,2550,3060,2200,2200,1800,1700,1250,月份,合计：,24410,2011各月实销量,1350,1800,2300,2200,2700,根据上述资料，利用季节指数法，预测2012年各个月的销售量。,1、将市场调查得到的实际销售值按时间排列,2、计算季节指数,S,i,季节指数,Q,i,对应某月的平均销售量（,1月,）=,（,2月）,=,2786.7,.,Q,按月的全年平均销售值,3、计算各月的季节指数：,如：1,月份的季节指数,2月份的季节指数,=,3月份的季节指数,= 1.046,.,4、,用其它方法预测2012年首项值（1月份的销售量,Q,t,）,用几何平均预测法：,：,预测值,：,首项,(2009年1月份销售值),：,末 项,(2011年1月份销售值),：（,20092011年1月份）,平均发展速度,5、用季节指法预测各月的销售量：,2012年2月份销售量=,2012年3月份销售量=,8,考虑季节因素的中期预测,解答,步骤,确定季节因子（或季节指数）,消除原始数据中的季节性,根据消除需求季节性影响后的数据建立最小二乘回归直线,将回归直线外推至所要预测的区间,用季节因子修正回归直线，建立最终预测方程,第1步：确定季节因子（或季节指数）,第一季度季节指数：,（600+2400+3800)/3/33350/12=0.82,第二季度季节指数：,（1550+3100+4500)/3/33350/12=1.10,第三季度季节指数：,（1500+2600+4000)/3/33350/12=0.97,第四季度季节指数：,（1500+2900+4900)/3/33350/12=1.12,第2步、消除原始数据中的季节性,将原始数据除以季节指数。,第3步,、根据消除需求季节性影响后代数据建立最小二乘回归直线,=342.2,=554.9,Y=a+bx=554.9+342.2x,d,d,第4步,、消除季节性影响后的需求,单位：件,（1）,时期（,x,）,（2）,季度,（3）,实际需求,（,y,）,（4）,每年同一季度,的平均值,（5）,季节,因子,（6）,消除季节性,影响后的需求（,y,d,）,列（3）列（5）,（7）,x,2,列（1）平方,（8）,x,y,d,列（1）,列（6）,1,600,(600,2 400,3 800)/3,2 266.7,0.82,735.7,1,735.7,2,1 550,(1 550,3 100,4 500)/3,3 050,1.10,1 412.4,4,2 824.7,3,1 500,(1 500,2 600,4 000)/3,2 700,0.97,1 544.0,9,4 631.9,4,1 500,(1 500,2 900,4 900)/3,3 100,1.12,1 344.8,16,5 379.0,5,2 400,0.82,2 942.6,25,14 713.2,6,3 100,1.10,2 824.7,36,16 948.4,7,2 600,0.97,2 676.2,49,18 733.6,8,2 900,1.12,2 599.9,64,20 798.9,9,3 800,0.82,4 659.2,81,41 932.7,10,4 500,1.10,4 100.4,100,41 004.1,11,4 000,0.97,4 117.3,121,45 290.1,12,4 900,1.12,4 392.9,144,52 714.5,78,33 350,12.03,33 350.1,650,265 706.9,注：计算消除季节性影响后的需求量目的是使之更接近和反映线性回归线的取点值。,第3列和第6列的累计总和都应为33 350件，表中出现的差异是由于小数取整的结果。第5列精确到小数点后两位。,第5步、修正后的预测值,时期x,预测季度,回归直线给出的,Y,值,季节因子,预测值（,Y,季节因子）,13,1,5 003.5,0.82,4 102.87,14,2,5 345.7,1.10,5 880.27,15,3,5 687.9,0.97,5 517.26,16,4,6 030.1,1.12,6 753.71,Y=a+bx=554.9+342.2x,9 预测误差与监控 Accuracy and Control of Forecasts,由于市场的变动和时间的推移，使原来的预测值与实际值可能会产生较大的偏差。这样，导致,计划,的执行力度产生失效性，产生决策的“刻舟求剑”效应。,预测误差的度量(Measurement of forecast error),1、,预测误差,：实际值与预测值之间的偏差。,衡量的指标体系：,（1）平均绝对,误,差,2、平均预测误差,MAD用于度量预测的误差程度,MFE用于度量预测的偏移（离散）程度,实际值,预测值,实际值中线,2 、预测监控(Monitoring Forecasting),生产管理中采用,跟踪信号法,(Tracking signal),可接受误差范围,上限,下限,一般讲，制造加工业由于生产要求具有连续性、均衡性和生产弹性。,因此，控制界限可定在,2 ,MAD ，即预测误差的算数值之和不能超过平均绝对误差值的（,2,3倍,）！,例：某企业实际需求与预测需求见表。计算：跟踪信号。如果跟踪信号误差范围的标准确定为：, ,MAD ，确定预测期的有效范围。,月份,需求预测,实际值,1,1000,950,2,1000,1070,3,1000,1100,4,1000,960,5,1000,1090,6,1000,1050,3MAD,2MAD,1MAD,TS 0,-1MAD,-2MAD,-3MAD,跟踪信号,解：,制造加工业跟踪信号的取值：,2 3,MAD范围内为宜 ，那么，目前在生产运作到第个月 TS=3.3（MAD），说明：预测值与实际值的离散程度越来越大，已经处于不可控制的范围，应该重新修订预测值，否则对生产运作计划产生不利的影响。,月份,需求预测,F,实际值,A,偏差,(A-F),|A-F|,|A-F|,MAD,TS,1,1000,950,-50,-50,50,50,50,-1.00,2,1000,1070,70,20,70,120,60,0.33,3,1000,1100,100,120,100,220,73.3,1.63,4,1000,960,-40,80,40,260,65,1.23,5,1000,1090,90,170,90,350,70,2.42,6,1000,1050,50,220,50,400,66.7,3.30,作业:,1.以例题的资料用季节指数法预测2011年112月的销售值。,2.某厂111月销售量分别为12、14、18、21、23、19、25、27、8、33、35吨，试用,一元线性回归预测法,预测12月份产量。,3、工厂修建厂房有大、中、小三种投资规模选择，各自固定成本、可变成本和产出能力见表。产品市场销售价格1500 （元/吨）,（1）确定大、中、小三种投资规模的盈亏平衡点。,（2）如果年需求量20万吨，应该选择哪种工厂规模？,工厂规模,年固定成本（万元）,单位可变成本（元/吨）,年最大产能（万吨）,小,5000,1000,10,中,9000,900,25,大,16000,700,40,