工程项目风险管理概述2

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工程项目风险管理,单击此处编辑母版标题样式,60,工程项目风险管理,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,工程项目风险管理,中国,杭州,2010,年,10,月,何成旗上海攀成德管理顾问有限公司专家顾问,中天集团项目经理培训,目录,项目风险管理的概念,项目风险的识别、分析评估,项目风险的应对计划、措施,项目风险跟踪、监控和管理评价,项目风险是为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险,风险即不利的情况或损失发生的可能性。,风险是项目的一种固有和难以避免的特点（尽管风险的程度可能大不相同）。,所有的项目管理都是风险管理。,项目经理的目标就是与项目可能碰到的各种各样的风险作斗争。,客观性：,风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。,突发性：,风险的产生往往给人以一种突发的感觉。,多变性：,风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破坏程度等方面呈现动态变化的特征,相对性：,风险往往蕴藏机遇，,无形性：,风险不像一般的物质实体，能够非常准确地被描绘出来。,风,险,的,特,性,所有可能危害项目的因素都称为风险，被刻画为风险的事件最终可能发生也可能不发生,自然风险、社会风险,经营风险、技术风险,积极风险,消极风险,可控风险,不可控风险,工期风险、费用风险,质量风险、市场风险,信誉风险,按风险来源分类,按风险对项目的影响分类,按风险的可控性分类,按风险对项目目标的作用分类,项 目 风 险,风险管理（,Risk Management, RiskM,）的目的是在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险,风险管理属于“防火模式”，目的就是“防止风险产生真正的危害”,对待风,险的被,动态度,对待风,险的主,动态度,不同人对风险环境所采取的态度：,为了实现较高期望而愿意冒风险的人士通常被称冒险型人；,既不愿意冒大的风险，又不愿意放弃有较高回报的可能性的人士为中性型人；,不愿意承担任何风险的人士为保守型人士；,风险态度的决定于人们的经验、知识背景、财务能力、技术能力、管理能力、整体经济环境以及政策环境等；,风险态度会发生变化不是一成不变的，会随上述因素的变化而变化。,风险管理的作用是把可能遭受的损失降到最低限度，并保证项目的正常实施，这是项目管理不可缺少的重要活动,人们的认识能力所限、信息本身的滞后特性、项目的各种不确定性以及,地域差别，环境的复杂，工程施工中的的政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险、市场风险、合同风险和治安风险等发生的概率和因风险造成损失的频率较高。,建筑企业大多露天生产、劳动密集、“点多、线长、面广”，生产流动性大，安全生产的风险较多存在。,提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度,施工过程中及时对风险因素进行评估、预测、防范，减少风险的发生和发生风险时能采取有效的弥补措施。,加,强,风,险,管,理,突出施工技术措施和质量安全操作规程的落实，项目所有人员都要认识到风险的危害性，提高遵章守规的自觉性。,风险研究与管理是企业最重要工作之一,风险管理事关企业的存亡,风险管理直接影响企业的经济效益,做好风险管理有助于提高重大决策的质量,风险管理能减弱企业年利润和现金流量的波动,高度的风险意识会使企业在遇到困难、发生危机时，临危不乱，及时采取有效的补救措施,有助于确立企业的良好信誉,风险管理还有助于加强企业的社会地位，有助于其履行社会责任，有助于企业发展与其他合作者的友好协作关系,风险管理被,PMBOK,指南列入项目管理知识领域,项目管理,项目进度管理,项目活动定义,项目活动排序,项目活动周期估算,项目进度计划编制,项目进度控制,项目人力资源管理,项目组织策划,项目职员获得,项目团队开发,项目采购管理,项目采购策划,供方评价与选择,项目采购文件编制,合同管理,合同收尾,项目范围管理,项目启动,项目范围策划,项目范围定义,项目范围验证,项目范围变更控制,项目质量管理,项目质量策划,项目质量保证,项目质量控制,项目风险管理,项目风险识别,项目风险评价,项目风险对策开发,项目风险控制,项目综合管理,项目计划编制,项目计划实施,项目综合变更控制,项目费用管理,项目资源策划,项目费用估算,项目费用预算,项目费用控制,项目信息管理,项目信息策划,项目资料分配和传递,执行情况报告,项目信息管理收尾,PMBOK,指南的项目风险管理包括了对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程,风险识别,风险定性分析,风险定量分析,风险应对措施开发,风险管理计划编制,风险监控,确定可能对项目造成影响的风险，包括机会和威胁。,对项目风险和条件进行定性分析,通过对风险事件的分析，测量风险的概率和造成的影响程度,制定增大机会和应对威胁的措施,编制一份管理项目风险的活动计划,跟踪已识别的风险，评价风险管理计划和风险应对措施的有效性,目录,项目风险管理的概念,项目风险的识别、分析评估,项目风险的应对计划、措施,项目风险跟踪、监控和管理评价,风险识别是找出影响项目质量、进度、成本等目标顺利实现的主要风险,风险辩识应根据风险分类，从风险产生的原因入手,专家调查法（包括专家会议法和德尔菲法等几十种方法）；,幕景分析法；,故障树分析法等。,确认不确定性的客观存在,建立风险清单,进行风险分类。,风险辩识的三个步骤,项目管理者可能面临的风险,风险分类表示例,不可抗力风险,特殊风险,资源供应风险,法规变更风险,行政性风险,利率变化风险,通货膨胀风险,技术故障,/,设施质量风险,完工风险,市场风险,经营风险,偿还期限风险,费用超支风险,违约风险,人员风险,合同变更风险,合同文件缺陷风险,施工现场条件变化风险,识别风险是风险管理的第一步，是整个风险管理系统的基础。缺乏这一基础，任何风险管理都无从谈起,确认不确定性,的客观存在,建立,初步清单,确立各种,风险事件,并推测其结果,制定风险,预测图,进行,风险分类,建立风险,目录摘要,是否存在不确定性,确认不确定性是客观存在的,明确列出客观存在的和潜在的各种风险,初步检查清单是确定更准确的清单的基础,清单中应列出有分析或参考价值的各种数据,推测初步风险清单中开列的各种重要的风险来源以及与其相关联的各种合理的可能性,赢利和损失,人身伤害,自然灾害,时间和成本、节约或超支等方面,重点是资金的财务结果,以二维图形评价某一潜在风险的相对重要性,曲线群中每一曲线均表示相同的风险，但曲线距离原点越远，风险就越大,通过对风险进行分类能加深对风险的认识和理解,通过分类，辨清了风险的性质，从而有助于制定风险管理的目标,依据风险的性质和可能的结果及彼此间可能发生的关系进行风险分类,将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急，形成一种总体风险印象图,每个人都不再仅仅考虑自己所面临的风险，而是自觉地意识到项目的其他管理人员的风险，还能预感到项目中各种风险之间的联系和可能发生的连锁反应,风险管理人员应随着信息的变化和风险的演变而及时更新,识别风险的方法及其描述,识别项目风险的方法,方法描述,文件资料审核,通过对项目计划、项目假设条件和约束因素及以往项目文件资料的审核以识别风险因素,信息收集整理,一般采用头脑风暴法、德尔菲法、访谈法和,SWOT,技术进行信息收集和整理,检查表,检查表是有关人员利用其所掌握的知识设计的。使用检查表的优点是它能够按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。但它的不足之处是专业人员不可能编制一个详细全面的检查表,流程图法,流程图是将项目全过程按其内在的逻辑关系制成流程图，针对流程中的关键环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在风险的威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对项目全过程造成的影响及程度,因果分析法,（鱼骨图）,利用因果分析图将风险问题与风险因素之间的关系表现出来。一般风险因素包括人、机械设备、材料、方法（工艺）和环境等,工作分解结构,识别风险首先要明确项目的组成、各组成部分的性质、组成部分之间的关系、项目同环境之间的关系，而这些工作可以通过工作分解结构来完成,风险识别：检查表（,Checklist,）,生命周期,可能的风险因素,全过程,对一个或更多阶段的投入时间不够,没有记录下重要信息,尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段,启动,没有书面记录下所有的背景信息与计划,没有进行正式的成本,-,收益分析,计划,指定完成项目的人不是准备计划的人,没有写下项目计划,遗漏了项目计划的某些部分,执行,主要客户的需要发生了变化,搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确,项目进展报告不一致,一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务,在实施期间替换了项目团队成员,市场特征或需求发生了变化,做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析,结束,一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果,在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中,没有进行正式的可行性研究,你不知道是谁首先提出了项目创意,项目计划的部分或全部没有得到所有关键成员的批准,准备计划的人过去没有承担过类似项目,没有审查项目计划，也未提出任何疑问,序,号,风险因素,可能性,影响程度,高,中,低,成本,工期,质量,环境,安全,较轻,一般,严重,较轻,一般,严重,较轻,一般,严重,较轻,一般,严重,较轻,一般,严重,RV1,设计失误,RV2,规范不符,RV3,施工工艺落后,RV4,施工条件不足,RV5,工期紧迫,RV6,材料涨价,RV7,汇率浮动,风险识别：风险问卷调查表,项目管理知识领域,风险情况,项目范围管理,糟糕的范围或工作包的定义、范围控制不充分等,项目时间管理,时间估计或资源可用性方面的错误,项目成本管理,估算错误、不充足的成本、变更控制,项目质量管理,对质量的糟糕态度、不符合标准的设计,/,材料,/,工艺、不充分的质量保证程序,项目人力资源管理,糟糕的冲突管理、糟糕的项目组织和职责定义、缺乏领导力,项目沟通管理,缺乏与项目利益相关人的沟通,项目风险管理,忽视风险、不清楚的风险识别、糟糕的风险应对管理,项目采购管理,不清楚的合同条件或者条款，敌对的关系,项目集成管理,不充分的规划、糟糕的资源配置、糟糕的集成管理、缺乏项目后评价,项目管理各管理领域的潜在风险,可以用,RBS,（风险分解结构）对项目风险进行分类,项目风险,技术的,环境的,组织的,项目管理的,要求,可靠性,质量,复杂性,技术,供应商,顾客,天气,竞争,法规,依赖程度,重要性,组织文化,资金,资源,预测,控制,沟通,执行,计划,工程建设实践中可能出现的风险可以多种分类进行分析，主要有边界风险，管理风险以及其他风险,边界风险,社会环境要素风险,项目系统结构风险,项目行为主体,产生的风险,其他方面的风险,管理风险,其他风险,项,目,风,险,按社会环境要素分析各环境要素可能存在的不确定性和变化，它常常是其它风险产生的原因,包括宗教信仰的影响和冲击、社会治安的稳定性、社会的禁忌、劳动者的文化素质，社会风气等。,政治风险,政局的不稳定性，战争状态、动乱、政变，国家的对外关系，政府信用和政府廉洁程度，政策及政策的稳定性，经济的开放程度或排外性，国有化的可能性、国内的民族矛盾、保护主义倾向等。,法律风险,法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律的内容的变化，法律对项目的干预；可能对相关法律未能全面、正确理解，工程中可能有触犯法律的行为等。,经济风险,国家经济政策的变化，产业结构的调整，银根紧缩，项目的产品的市场变化；项目的工程承包市场、材料供应市场、劳动力市场的变动，工资的提高，物价上涨，通货膨胀速度加快、原材料进口风险、金融风险，外汇汇率的变化等。,自然条件,地震、风暴、特殊的未预测到的地质条件，如泥石流、河塘、垃圾场、流砂、泉眼等，反常的恶劣的雨、雪天气，冰冻天气，恶劣的现场条件，周边存在对项目的干扰源，工程项目的建设可能造成对自然环境的破坏，不良的运输条件可能造成供应的中断。,社会风险,边界风险,社会环境要素,项目系统结构,项目行为主体,其他,管理风险,其他风险,项,目,风,险,项目系统结构风险是以项目结构图上项目单元作为分析对象直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题,人身伤亡、安全、健康以及工程或设备的损坏。,工期风险,即造成局部的,(,工程活动、分项工程,),或整个工程的工期延长，不能及时投入使用。,费用风险,包括：财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少、投资回收期延长或无法收回、回报率降低。,质量风险,包括材料、工艺、工程不能通过验收、工程试生产不合格、经过评价工程质量未达标准。,生产能力风险,项目建成后达不到设计生产能力，可能是由于设计、设备问题，或生产用原材料、能源、水、电供应问题。,信誉风险,即造成对企业形象、职业责任、企业信誉的损害。,即可能被起诉或承担相应法律的或合同的处罚。,安全健康,法律责任,边界风险,社会环境要素,项目系统结构,项目行为主体,其他,管理风险,其他风险,项,目,风,险,项目行为主体产生的风险是从项目组织角度进行分析的,中介人的资信和可靠性，政府机关工作人员、城市公共供应部门（如水、电等部门）的干预、苛求和个人需求，项目周边或涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等,来自业主和投资者的风险,支付能力差，企业的经营状况恶化，资信不好，企业倒闭，撤走资金， 或改变投资方向，改变项目目标,违约、苛求、刁难、随便改变主意，但又不赔偿，错误的行为和指令，非 程序地干预工程,不能完成他的合同责任，如：不及时供应他负责的设备、材料，不及时交付场地，不及时支付工程款,来自承包商,(,分包商、供应商,),的风险,技术能力和管理能力不足，没有适合的技术专家和项目经理，不能积极地履行 合同，由于管理和技术方面的失误，导致工程中断,没有得力的措施保证进度，安全和质量要求,财务状况恶化，无力采购和支付工资,工作人员罢工、抗议或软抵抗,错误理解业主意图和招标文件，方案错误，报价失误，计划失误,设计单位设计错误，工程技术系统之间不协调、设计文件不完备、不能及时交 付图纸，或无力完成设计工作,来自其他项目管理者（如监理工程师）的风险,管理能力、组织能力、工作热情和积极性、职业道德、公正性差,管理风格、文比偏见，可能会导致不正确地执行合同，在工程中苛刻要求,在工程中起草错误的招标文件、合同条件，下达错误的指令,来自其它方面的风险,边界风险,社会环境要素,项目系统结构,项目行为主体,其他,管理风险,其他风险,项,目,风,险,其他方面的风险,如外围主体（政府部门、相关单位）等产生的风险,边界风险,社会环境要素,项目系统结构,项目行为主体,其他,管理风险,其他风险,项,目,风,险,按此思路进行调查，项目边界风险主要来自八个方面（,1/2,）,工程所在地处于一个什么样的发展阶段和一个什么样的发展水平,社会的财政情况。赤字和通货膨胀情况,国民经济的计划安排，国家重点投资的项目,地区、国家工业布局以及经济结构,国家及社会的建设资金的来源，银行的货币供应能力和条件,市场情况,项目所在地法律法规的完备性，执法的严肃性，投资者能否得到有效的保护,与项目有关的各项法律和法规,国家的土地政策,与本项目有关的税收，土地政策，货币政策等方面的优惠条件,可供项目使用的各种资源的蕴藏情况,自然地理情况：地震设防烈度及项目期地震的可能性；地形地貌状况；地下水位流速；地质情况如土类，土层，容许承载力，地基的稳定性，可能的流沙，古河道，溶洞，滑坡，泥石流等,气候状况：平均年气温，最高气温和最低气温，严寒持续时间；主导风向风力，风荷载，雨雪量及持续时间，主要分布季节等,社会经济,环境,社会法律,环境,自然条件,政治局面的稳定性，有无社会动乱，政权的变更，种族矛盾和冲突，宗教，文化，社会集团的利益冲突,政府对本项目提供的服务，政府的办事效率，政府官员的廉洁程度,与项目有关的政策，特别是对项目有制约的政策，或向项目倾斜的政策,社会政治,环境,按此思路进行调查，项目边界风险主要来自八个方面（,2/2,）,场地周围的生活及配套设施，场地及周围可使用的临时设施,场地周围公用事业状况，如水电供应、现场以及通往现场的公路、铁路、水路、航空条件等,各种通讯条件，能力和价格,与项目相关企业的情况，能力，企业的战略，对项目的要求，基本的方针政策,合资者的能力，基本情况，战略，对项目的企求，政策等,工程承包商，供应商的基本情况,项目的主要竞争对手的基本情况,社会人文方面：项目所在地人的文化素质，价值取向，商业习惯；当地的风俗和禁忌；人口素质；周边组织对项目的需求，态度,项目所需要的劳动力和管理人员状况：劳动力的熟练程度，技术水平，工作效率，吃苦精神；劳动力的培养，训练状况；当地教育，特别是相关的工程技术教育和职业教育的情况,技术环境，即项目相关的技术标准，规范，技术发展水平，技术能力，解决项目运行和建造问题技术上可能性,同类工程的工期成本效率，存在问题，经验和教训,针对项目的目标设计可行性研究计划和控制,项目,基础设施,项目,各参加,者的情况,其他方面,同类工程,比较,项目风险的管理风险主要是指在工程建设过程中，因管理上的缺陷而造成损失的风险,管理是一个系统，它对施工工期和质量的控制起到至关重要的作用。,管理的风险包括管理主体,人的风险以及管理模式的风险。,由于在施工过程中人的因素，会造成管理上的失误，从而阻碍施工过程的顺利进行。,管理组织的管理模式所固有的风险。,边界风险,社会环境要素,项目系统结构,项目行为主体,其他,管理风险,其他风险,项,目,风,险,举例：某公司对自营项目的风险分类,业主履约风险,工程项目施工风险,商务性风险,组织性风险,技术性风险,合同风险,分包风险,人工涨价风险,材料设备涨价风险,材料设备消耗风险,工程签证索赔和结算风险,工程款回收风险,项目合同条件变更风险,成本管理风险,中介机构履约风险,监理履约风险,社会与环境性风险,法律法规风险,自然灾害风险,地质条件风险,第三方风险,工地环境风险,工程质量风险,项目安全风险,工程工期风险,公司管理风险,“四新”应用风险,社会监督风险,人员任用风险,资源配置风险,项目风险,管理模式风险,制度风险,信息风险,举例：某公司对公司风险的分类（同项目有关部分）,战略风险,指经营决策失误或对决策执行不当给公司造成的导致损失的可能性,指由于国家、地方政策调整，导致公司发生损失的可能性。,政策风险,指市场环境因素造成的导致损失的可能性。,市场风险,指交易方不能正常履行合约给公司造成的导致损失的可能性。,信用风险,由于公司内部控制不健全或者失效、运营过程中的操作失误或疏忽而造成意外损失的可能性,运营风险,指公司在融资、投资、担保、资产管理、资金支付过程中发生失误的而造成损失的可能性。,财务风险,指交易合约不符合有关法律法规或承担不应有的法律责任给公司造成的导致损失的可能性。,法律风险,国家政策宏观调控；,承包项目所在地投资环境变化、权力部门干预；,国内外建筑行业恶性竞争：包括工程围标、串标等排挤行为、地方行业垄断、排外行为等；,国内劳务、建材市场发生异常：包括市场供应短缺或价格暴涨。,建设投资方破产、资金短缺或缺乏诚信，恶意压价或拖欠；,供应商、合作方过失或违约；,工程投标与合同订立风险：包括投标价计算失误，或合同存在重大瑕疵；,工程设计与施工设计风险：包括设计不合理、设计差错或失误导致工程质量不合要求；,质量与安全管理风险：包括工程质量事故，或发生伤残、死亡等生产安全事故；,区域单位管理风险：管理失控，或项目管理组织体系不完善或不能有效运行，导致不能履约,员工违规操作行为：包括对外业务管理失控或漏洞，违反公司规章制度或法律法规；,项目成本管理与费用控制风险：包括成本反映不真实，或费用预算指标分配不当导致资源配,置不合理，或成本、费用支出不合理；,商务合同中的潜在风险；,分包、联营、合作单位存在履约风险。,风险评估是指将辩识出并经分类的风险据其权重大小予以排队，为有针对性、有重点地管理好风险提供科学依据,经过风险评估，可将风险分为以下几个等级：,级 严重风险,0.1,权重,1,级 一般风险,0.01,权重,0.1,级 轻微风险,0,权重,0.01,在风险评估阶段，可根据风险的发生机率以及发生后可能产生的影响大小，对已识别的风险进行分级。在大多数项目中，风险数不胜数，因此不可能在所有风险上都投入同样的精力。风险评估的目的就是为了分清风险的轻重缓急，以便为将来如何分配精力提供准则。,对于以上不同等级的风险应给予不同程度的重视。尤其是对于被评估为,级的严重风险，应进一步分析，给出相应的控制措施；对于被评估为,级的一般风险，应给以足够重视；对于被评估为,级的轻微风险，给予一般管理即可。,概率（可能性）,损失,风险增大,级,高度风险区,级,中度风险区,级,低度风险区,目录,项目风险管理的概念,项目风险的识别、分析评估,项目风险的应对计划、措施,项目风险跟踪、监控和管理评价,在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，方案应详实、全面、有效,可行、适,用、有效,性原则,经济、合,理、先进,性原则,主动、及,时、全过,程原则,综合、系,统、全方,位原则,管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。,管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。,遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。,风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。要全面彻底的降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。,风,险,管,理,方,案,的,制,定,原,则,风险管理方案是风险应对措施的的编制依据和内容框架,项目规划中所包含或涉及的有关内容,项目组织及个人经历和积累的风险管理经验及实践,决策者、责任方及授权情况。,利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力,可获取的数据及管理系统情况,可供选择的风险应对措施,项目概况,风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等）,风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等）,风险管理的工作组织（决策机构、管理流程、职责、工作标准、协调机制等）,风险管理工作的检查评估,风险管理方案的依据包括：,风险管理计划书内容框架,方法：,确定风险管理使用的方法、工具和数据资源，这些内容可随项目阶段及风险评估情况作适当的调整,人员：,明确风险管理活动中领导者、支持者及参与者的角色定位、任务分工及其各自的责任、能力要求,时间周期：,界定项目生命周期中风险管理过程的各运行阶段及过程评价、控制和变更的周期或频率,类型级别及说明：,定义并说明风险评估和风险量化的类型级别,基准：,明确定义由谁以何种方式采取风险应对行动,汇报形式：,风险管理各过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式,跟踪：,规定如何以文档的方式记录项目实施过程中风险及风险管理的过程，风险管理文档可有效用于对当前项目的管理、监控、经验教训的总结及日后项目的指导等,风险规划的主要内容,项目风险应对措施应在风险评估的基础上根据风险性质的不同有区别的采取,风险评估,项目风险超过,了可接受水平,项目风险在,接受水平内,停止项目,取消项目,拯救项目,项目风险应对方法,回避风险,转移风险,接受风险,减轻风险,潜在风险阶段的管理方法,一般使用风险规避的方法，即通过预先采取措施对风险的进程和后果进行,控制和管理,风险发生阶段的管理方法,在这一阶段通常使用各种风险化解的方法，即风险转化、转移、分担等对,风险及其后果进行控制和管理,风险造成后果阶段的管理方法,在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和,发展所造成的损失,不,同,阶,段,的,不,同,方,法,不,同,性,质,的,不,同,方,法,风险管理的综合性措施主要有经济性措施、技术性措施和组织管理性措施等三类,风险管理的综合性措施,经济性措施,合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计）,保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判）,管理成本核算,技术性措施,预测技术措施（模型选择、误差分析、,技术可靠性分析,组织管理性措施,主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先,进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、,人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法，建立风险预警机制,技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，主要有：,可靠性评估）,决策技术措施（模型比选,、,决策程序和决策准则、决策可靠性预评估和效果后评估）,只有做好风险控制工作，才可以说风险管理者成功地管理了风险。项目风险控制的措施和方法主要有,8,种,风险回避,风险降低,风险抵消,风险分离,风险分散,风险转移,风险自留,应急计划,风险控制,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,风险回避是指当项目风险发生的可能性太大，或一旦风险事件发生造成的损失太大时，主动放弃该项目或改变项目目标,项目管理者回避了风险，避免了承担风险造成的损失,也使项目管理者失去了可能从风险中获取赢利的机会,经常采取这种消极方法，就会失去生存、竞争能力，就会被淘汰,某风险所致的损失频率和损失幅度都相当高,应用其他风险管理方法的成本超过了其产生的效益,考虑采取此种方法的情况,采用这种控制方法的时机,项目决策阶段,采用这种控制方法的利弊,如果项目管理者既想生存发展又想回避风险，不宜采用此项控制方法。,投标报价前，应认真分析业主所在国的政治、经济状况，业主的工程款落实情况和支付信誉,编标报价阶段，要熟悉招标文件，做好现场勘查，在单价和总价中考虑风险因素,若发现项目所面临的风险超出自己所能承受的限度，应及时终止项目以规避风险。,承包商的,风险回避策略,不是所有的风险都能采取回避方法，如自然灾害、自然死亡等，是不能回避的,回避一种风险可能会产生一种新风险，如采用优质材料代替劣质材料避免质量风险，同时可能引起成本风险。,注意事项,风险降低又称风险减轻，恰当采用可以增加项目成功的概率,制定先进的、经济合理的施工方案，同时拟定经济可行的技术组织措施计划,实行全面成本控制：,降低材料成本，对主要材料实行限额领用,健全收料制度，实行三级收料,合理组织安排材料的进出场，避免材料的毁损以及增加材料的二次搬运费用,降低人工及机械费用,改善劳动组织，减少窝工浪费，加强劳动纪律，严格控制计时工,正确选配和合理利用机械设备，提高机械设备的利用率和完好率，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，并避免机械设备的闲置,加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械使用费用,降低施工管理费用。根据施工预算及工期要求，制订出费用开支计划，并严格按照计划执行。精简管理人员，严格出差审批手续。严格控制业务招待费用的支出。,及时办理竣工验收，编制工程竣工决算，按照施工合同规定的时间办理决算送审,及时进行现场签证，追加合同价款办理工程结算，确保取得足额结算收入，加速竣工工程款的收取。,按照工程保修规定，根据实际工程量，合理预计可能发生的维修费用，并制定保修计划，控制保修费用,施,工,过,程,的,措,施,施工,完成,后的,措施,风险降低（减轻）的含义,降低风险发生的概率,一旦风险事件发生尽量降低其损失,风险抵消是指将一些风险加以合并抵消，以便降低风险损失,例如：,提出合理的风险保证金，这是从财务的角度为风险作准备,在报价中增加一笔不可预见的风险费，以抵消或减少风险发生时的损失。,风险分离是指将各个风险单位分离间隔，以避免发生连锁反应或互相牵连,常用于承包工程中的采购和分包，如：,为了尽量减少因汇率波动而遭致的汇率风险，承包商可在若干不同的,国家采购设备，付款采用多种货币。这样即使发生大幅度波动，也不会,全都导致损失风险,工程分包是选用多家分包单位,在施工过程中，对材料进行分隔存放，分离风险单位，避免材料集中于,一处时可能遭受同样的损失,可以将风险局限在一定的范围内，从而达到减少损失的目的。,作用,应用,同风险分散不同,风险分散是指通过增加风险的单位以减轻总体风险的压力，共同分摊集体风险，从而减轻风险的可能后果,企业内部扩张，增设实体以分散风险,企业兼并从而加大风险承受能力,多揽项目、广种博收可避免单一项目上的过大风险,承包工程付款采用多种货币组合,工程联合承包,风险分离是对风险单位进行分隔、限制以避免互相波及，从而发生连锁反应,风险分散是通过增加风险单位以减轻总体风险的压力，达到共同分摊集体风险的目的,工,程,实,践,风险转移是指在风险事件发生时将损失的一部分或全部转移到项目以外的第三方身上,分包,辩护协定,无责任约定,采用时机,在相应合同或协议中已有相关约定,必须让风险承受者得到一定的好处,对于准备转移出去的风险，尽量让最有能力的承受者分担,采用方式,保险风险转移,非保险风险转移,通过购买保险的办法将风险转移给保险公司或保险机构,通过保险以外的其他手段将风险转移出去,投标担保,：提交投标保证金（俗称抵押金）或投标保函，保证一旦中标，则履行受标签约承包工程。,履约担保,：是为保障承包商履行承包合同所作的一种承诺。,预付款担保,：为保证工程预付款用于该工程项目。,维修担保,：是为保障维修期内出现质量缺陷时，承包商负责维修而提供的担保。, 担,保,合资经营,开脱责任合同,工程业主的风险转移,风险自留是指将风险留给自己承担,采取风险降低、风险抵消、风险分离、风险分散等方法都无法控制时，可考虑采取风险自留的方法。,处理风险的成本大于承担风险所付出的代价,预计某一风险发生可能造成的最大损失，项目管理者本身可以安全承担,当采用其他的风险控制方法的费用超过风险造成的损失,缺乏风险管理的技术知识，以至于自身愿意承担风险损失,当风险降低、风险抵消、风险分离、风险分散、风险转移等风险控制方法均不可行时,自留费用低于保险公司所收取的费用,企业的期望损失低于保险人的估计,企业有较多的风险单位（意味着单位风险小，且企业有能力准确地预测其损失）,企业的最大潜在损失或最大期望损失较小,短期内企业有承受最大潜在损失或最大期望损失的经济能力,风险管理目标可以承受年度损失的重大差异,费用和损失支付分布于很长的时间里，因而导致很大的机会成本,投资机会很好,内部服务或非保险人服务优良,决,定,风,险,自,留,的,条,件,采,用,时,机,应急计划并不直接解决风险，而是为可能发生的风险提供即时的处理计划,亡羊补牢的成本，是事先预防的十多倍,应急计划是针对具体设备、设施、场所或环境，组织或人员，资金或企业形象，评估了风险后果的形式、发展过程、危害范围和损失程度的条件下，为降低损失，就风险发生后的应急组织和人员，应对行动的步骤和纲领，控制后果发展的方法和程序等，预先做出的、科学而有效的计划和安排。,应急计划针对大多数风险，但并非所有的项目风险。这个计划包括如果触发或风险发生，相关人员所要采取的行动。风险管理中会为所有风险设立评分临界点，这项计划针对得分超过临界点的那些风险而建立。这确保了风险管理过程是可行的。风险管理过程如果出奇的费时就不能体现工作效率。,前述风险控制方法可归纳为两种最基本的手段，第一种是风险回避，即运用各种措施防范风险,1,2,3,”破财消灾“,以不得不的必要牺牲，换取风险真正发生时可能造成的更大损失,紧急自救,对难免发生的某些失误及时采取补救措施,风险转嫁,对于某些承包商的风险，对另一些承包商则并不一定构成风险,第二种基本手段是控制损失，即一旦风险发生时使损失最小,损失控制包括两方面的工作：减少损失发生的机会即损失预防；降低损失的严重性即遏制损失加剧，设法使损失最小化,房屋建造者通过改变建筑用料以防止用料不当,通过扩大采购渠道以避免受制于供应商,通过提高质量控制标准以防止因质量不合格而返工或罚款,生产管理人员通过加强安全教育和强化安全措施，减少事故发生的机会等等,施工事故发生后采取紧急救护,安装火灾警报系统,制定项目资金方案,预防损失,减少损失,采取各种预防措施以杜绝损失发生的可能,要求分包商出具相关保函,承包商要求在合同条款中赋予其索赔权利,在风险损失已经不可避免地发生的情况下，通过采取措施以遏制损失继续恶化或局限其扩展范围使其不再蔓延或扩展，使损失局部化,承包商在业主付款误期超过合同规定期限情况下采取停工或撤出队伍并提出索赔要求甚至提起诉讼,在确信某分包商无力继续实施所分包工程时立即撤换,目的,方式描述,操作思路（例）,工程实践,将前述过程形成文件，制定风险管理计划,引言,风险管理目标,领导人员、责任、任务,风险管理组织,进度安排、 主要里程碑和审查行动、实施风险管理预算,风险规避策略的内容说明,进度安排、主要里程碑和审查行动、实施风险管理预算,风险管理的范围,成本，进度、质量程序表，健康，安全，环境。,风险识别,风险情况调查、风险来源、风险分类等,风险分析与风险评价,风险发生概率的估计,风险后果的估计,风险评价的方法,主要风险的确定,风险结果评价,风险管理,根据风险评价结果提出的建议,可用于规避风险的备选方案,规避风险的建议方案,风险管理的程序,谁在该风险因素方面具有利害关系；,谁应该对该风险因素负有责任；,谁应该负责控制该风险；,如果风险出现，谁应对该风险造成的整体或部分损害承担财物责任。,在制定风险管理计划时，澄清风险的归属权十分重要,计划部分,风险术语,绪论,背景、原始资料，例如：地点，先前的风险管理，联系人姓名、电话和传真号，业务往来，组织机构，重要客户，约束条件和商业目标,风险管理的范围,成本，程序表，健康，安全，环境，给谁，从什么开始，目标、时间计划，项目简介，关于什么,方法,识别、头脑风暴法，面谈，数据收集，风险清单，减险行动，评估，可能性，后果，重要性，估价，接受能力，成本收益定量化,行动计划,项目行动，关键决策，风险管理任务,风险评估管理,项目组织，风险管理团队成员，协调员，报告，专家,程序表,项目程序，逻辑性，里程碑，决策日期，风险行动日期，报告日期，柱形或条形统计图表,机密性,开始阶段达成的协议，免责报告,可交付使用的内容,风险清单，评估,/,分析结果，各类树形结构（决策、故障、事件），,意外事件评估，减轻风险行动计划，深入分析，数据采集计划，试用计划，观测方法计划表,项目风险管理计划框架,建立风险管理系统，控制项目风险，确保效益（,1/3,）,合理分配风险，使每个参加者都有对项目管理和控制的积极性和创造性,分包工程时若采用成本加酬金合同，分包商则没有任何风险责任，他们将会千方百计地提高成本以争取工程利润，最终将损害工程的整体效益；如果分包商承担全部的风险他将提高要价，加大预算，而总包方也因不承担风险将决策随便，盲目干预，最终同样会损害整体效益。,从工程整体效,益的角度出,发，最大限度,地发挥各方面,的积极性,通过风险的分配以加强,责任心和积极性，达到,能更好地计划与控制,公平合理，责、,权、利平衡,风险的责任和权力应是,平衡的,风险与机会尽可能对等,承担的可能性和合理性,FIDIC,合同条款明确地规定了承包商和业主之间的风险分配，比较公平合理,符合工程项目的惯例，,符合通常的处理方法,公认、普适,合,理,分,配,项,目,风,险,原则,内涵,工程实践,建立风险管理系统，控制项目风险，确保效益（,2/3,）,权衡利弊后，回避风险大的项,目，选择风险小或适中的项目,对于可能明显导致亏损的项目应该放弃,对于风险超过自己承受能力，并且成功把握不大的项目也,应该尽量回避,采取先进的技术措施和完善的,组织措施，以减小风险产生的,可能性和可能产生的影响。,选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技,术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施,选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，,并在实施的过程中实行严密的控制,加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策,对于无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决,由于合作伙伴可能产生的资信风险，可要求对方出具担,保，如银行出具的投标保函，合资项目政府出具有保证，,履约的保函以及预付款保函等,购买保险或要求对方担保，以,转移风险,提出合理的风险保证金，以抵,消或减少风险发生时的损失,寻找可靠的、抗风险能力强、,信誉好的合作伙伴，采取合作,方式共同承担风险,其他方式,不,同,风,险,采,用,不,同,对,策,对策,可选方案,建立风险管理系统，控制项目风险，确保效益（,3/3,）,风险控制贯穿于项目的进度、成本、质量、合同控制全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。,加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，以抗可能发生的风险。,在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，这是降低损失，防范风险的有效办法。,在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失,将,风,险,控,制,融,入,项,目,实,施,全,过,程,目录,项目风险管理的概念,项目风险的识别、分析评估,项目风险的应对计划、措施,项目风险跟踪、监控和管理评价,风险监控就是跟踪已识别的风险，评价风险管理计划和风险应对措施的有效性,风险管理计划,风险应对计划,项目沟通,附加的风险,识别和分析,项目评审,风险监控依据,风险监控的成果,随机应变措施,纠正行动,变更请求,修改风险计划,输入,工具及技术,输出,风险管理计划,风险登记册,批准的变更请求,工作绩效信息,绩效报告,风险再评估,风险审计,偏差和趋势分析,技术绩效度量,储备金分析,状态审查会,风险清单,(,更新,),请求的变更,推荐的纠正措施,推荐的预防措施,组织过程资产,(,更新,),项目管理计划（更新,),风险监控的程序,可以使用的用于风险监控的项目风险图表,风险策略,当月优先序号,上月优先序号,风险类别,规避,进度拖延,1,3,可预见,减轻,需求变更,2,4,可预见,减轻,功能未达要求,3,2,已知,减轻,费用超预算,4,1,已知,后备措施,人员无经验,10,10,已知,转移,案例,在监视风险期间可以考虑的其它迹象来源,临时请来的专家小组讨论会,会议报告,同项目有关的文献,项目财务报表,人事报告,项目阶段检查、效能监察与审计,以往项目的教训报告,项目变更建议,保险报告,营销报告,咨询报告,可用于风险监控的工具有直方图、因果分析图、帕累托图等,频数,25.046,5,10,15,20,25,0,24.959,项目风险跟踪表,项目名称：,风险标识：,风险编号：,减轻行动编号：,风险来源：,风险类别：,风险发生概率：,风险的影响程度：,造成影响的时间：,风险的跟踪情况,跟踪时间,减轻行动措施描述：,措施开始时间：,措施结束时间：,发生的成本：,实施人：,风险影响的修订,风险发生概率：,风险严重程度：,受影响范围的修订,对进度的影响：,对造价的影响：,对质量的影响：,对安全的影响：,对环境的影响：,下一步应采取的行动：,执行人：,填表人：,日期：,批准人：,项目风险跟踪表,主要风险跟踪报告表,报告编号：,项目名称：某污水外排工程,编制人：,报告时间：,风险编号,风险名称,本次排名,上次排名,潜在后果,解决进展情况,RV10,施工安全措施不足,1,3,发生漏水事故时，人员无法及时撤离。,已通过资格预审选择有经验的承包商，具体措施尚需进一步落实。,RV21,排污管施工上浮,2,1,工程无法达至目标，可能造成人员伤亡，损失无法估计。,已组织专家论证，拟增加排污管埋深，已交设计院修改原设计。,RV15,土方费用超出预算,3,5,可能致使总成本超出项目预控目标。,计划将土方工程分包给专业承包商，采用固定总价合同，招标文件已发。,RV46,建筑材料涨价,4,26,预计建设期主要建筑材料有涨价压力，可能致使总成本超出项目预控目标。,招标文件的合同条件中已考虑采用固定单价合同，在承包商申报的工程量清单报价中重点审查主材单价。承包合同条件正在谈判。,主要风险跟踪报告表,审计：风险管控的重要工具,公司治理审计,风险管理审计,内部控制自我评估（,CSA,）,企业购并审计,人力资源审计,人力资源管理的风险,无效的人力资源管理，会增加劳资争议的频率与深度，终致企业的竞争优势深受影响，结果劳资两败俱伤。,其他特定的风险包括：,未能维持具有竞争性的薪资结构；,人员的培训计划没有发挥效果；,福利措施与同业比较显得落伍；,对员工抱怨未能适当回应并追踪处理；,人事管理记录不理想；,未能遵循劳工相关法律法规的要求；,疏予注意劳工安全问题；,未能配合企业内部成长及组织内的变革；,人力资源管理的品质未被列入焦点；,工作规则不适当或未能切实执行。,有关人员雇用与培训一般事项的审计,有关人力资源规划方面的审计,有关人员雇用的审计,有关培训的审计,营销管理审计,有关授权方面的审计,有关执行方面的审计,有关记录方面的审计,有关报告方面的审计,有关保全方面的审计,经济性审计,效果性审计,效率性审计,海外子公司审计,企业购并的风险,有资料显示：,70,的购并案是失败的。,购并战略错误,购并后整合不当,购并后未预期的特定事件发生,做好审慎性检查，可减少购并失败的风险,审,计,的,新,功,能,在建工程项目管理审计的主要内容,工程合同管理审计,查阅工程招标文件、招标答疑纪要，工程信息评审及招标文件评审记录,查阅工程投标文件、投标报价成本测算书,查阅投标文件评审记录,查阅工程施工合同,查阅工程施工合同评审记录,查阅工程施工合同交底记录（包括一级交底和二级交底）,查阅工程施工合同履约风险预警报告,查阅施工图预（结）算书、现场签证预（结）算书、设计变更预（结）算书及索赔预（结）算书,查阅预算收入台帐,工程预（结）算管理审计,查阅项目管理策划书,查阅项目目标管理责任书,项目策划管理审计,材料成本管理审计,分包（包括劳务和专业分包）成本管理审计,机械设备使用成本管理审计,其他费用及管理费用审计,查阅项目成本分析资料或分析报告,项目成本管理审计,会计基础,会计核算,财务管理,资金管理,项目财务资金管理审计,核实现场达到的施工形象进度，现场施工组织是否合理。,检查工程质量与安全情况，并查阅工程质量、安全报表,查阅工程进度计划表并与实际进度对比，审查是否存在重大工期违约风险,查阅工程资料，审查工程资料是否存在缺陷,工程施工组织、质量、安全及进度管理审计,小结：工程项目各阶段风险管理要点,投标签约,施工准备,施工生产,竣工验收,回访保修,项目策划,法律法规标准规范的现行有效版本收集,方案、计划、措施评审,项目部制度,投标策略交底与合同交底,供应商、分包商的评估和选择,业主调研、评审,环境调研,项目评审,标书评审,合同评审,进场教育,交底,各类检查与监督,关键过程与特殊过程控制,对规范的理解、规范的变更,采购与分包,劳务管理,质量与安全隐患、事故,业主与监理的监管行为及配合程度,资料、原始记录,预验收,报验手续、移交手续,参加验收组织与人员,资料移交,问题整改,工程竣工决算的编制和审批,保修承诺,投诉,各类保证金、抵押金的安全性和回收,尾款回收,联系方式：,地址：上海市中山西路,1800,号兆丰环球大厦