提高领导绩效

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,提高领导绩效,内容介绍,研讨会目标,研讨会规定,基 本 情 况,讲师的角色,研讨会目标,识别并比较不同的领导风格,重新审视您自己的领导观,学习掌握查究、倡导和冲突管理的技能并加以运用,运用并练习学习周期流程,了解企业文化对企业经营结果的影响,基本规则,团队的构成,没有固定模式,尽量回避顶头上司的参与,No Reporting Back,研讨会中必须全程参与,时间是资源,中间休息必不可少-,Team Responsibility,1000 Mile Rule re. Interruptions,不许吸烟,学习方法,团队学习机制：,大部分学习活动在,Team Rooms,开展,自我领悟,vs.“,教师灌输”,要有积极参与意识,学习,团队学习机制,阅读、研究学习材料,单独测试,团队互动和测试,绩效衡量,学习周期,活动的周期性回顾,了解哪些是可行的,了解哪些需要改进,行动计划,Carole & Kekes,的角色,担任讲授角色，以：,明确任务,阐释观点,概括观点,监督团队学习中遇到的障碍,阐释有关内容,行政事务,洗手间方位 &,Team Rooms,开始和结束的时间安排,餐饮,其它问题和事项?,结果导向性领导概述,Results Leadership Introduction,为实现重大结果，应记取如下重要经验教训,如果没有深刻认识，就很难付诸行动,People dont implement properly what they dont understand,如果没有高度承诺 ，就很难付诸行动,People Dont implement what they are not committed to,所以，我们应该有一个深化人们认识、促成他们承诺的体系.,So, we need a system which will,结果导向型领导的三大目标,形成高效的行为体系,Develop a hightly functional behavioral system,具有可靠的战略，并采取相应行动,Align executiion with a sound srategy,促进团队的.,Establish commitment to deliver results,形成策略,Strategy,付诸实施,Execution,思维质量,Quality of Thinking,承诺,Commitment,找出重点,Focus,行为体系,Behavioral,System,达成结果的基本框架,结果导向型领导艺术的基础,现状,Current,Reality,统一的目标,Aligned,Goal,对未来状况的模糊认识,Fuzzy future,state,对目前情,况的认识,Perceived,Current state,个人认识和小的个人激励差距,Many individual Perceptions and small motivational gaps,集体阐述和大的激励差距,Group clarity and large,motivational gaps,领导风格,领导风格,领导原则的集体探讨,Clarifying Grid Concepts as a team,(p.17),Learning Goals are to:,Clarify your understanding of Grid Styles,Experience working in a team,Measure and analyze the effectiveness of teamwork against set standards,Task Objectives,To identify the best answers to the first 15 questions of the Grid Concepts Test,(p.3),互动效率评估法示例,学习周期,什么是学习周期?,通过学习经验，改进个人绩效、提高团队结果的流程,评估结果,了解哪些地方可行，哪些不可行,确定需要采取哪些行动来改进结果,何时使用,前期,后期,周期性,同时,学习周期举例,前期:,设立目标,确定基本规则,预测可能面临的阻力，并设计应对策略,学习周期举例,后期:,会议或团队练习结束时进行学习周期评论,确定学习周期的益处和关注点,项目完结后的回顾性学习,周期性:,团队绩效的季度评估,互动式回顾,会议中间对团队互动的评估,学习周期举例,同时性周期:,持续性、自发性团队互动的评估,它可以是：,以前的团队建设中一致确认的规则,对团队互动中阻碍性因素的自发干预,备注：这种学习周期是最难实施，但是对于高质量、高速度、高承诺的团队活动却至关重要。,学习周期举例,学习周期A,通过个人和团队练习评估团队绩效,识别,障碍,解决措施,结果,团队发言人,集体活动中的团队互换,学习周期 B,学习周期 B,衡量学习效果,介绍学习周期,B:,团队练习,评估团队绩效,领导风格的实践,领导风格的实践,识别领导风格,就不同领导风格达成团队共识,双环式学习概述,组织面临的积弊是什么?,举例:,及时交付能力差,个人、部门、职能之间的“踢皮球”,“,小道消息”影响生产率,结果非常不稳定,工作卖力但不动脑,从这些积弊中可以学习到什么?,管理风格低效,防卫性强,有潜在的或悬而待决的冲突,对自己的观念不假思索,“,你知我知天知地知”,(,我们都知道这是个问题，但是没有人愿意去讨论它,),上述诸种情况都属单环式学习环境的症状,我们对很多问题的根本诱因不了解，也不知道自己不了解,我们不知道我们的态度和信条会激发这些问题的产生,我们应该如何改变？,了解学习模型,模型一：单环式学习,模型二：双环式学习,将模型二付诸实践,模型一的假设,保持单方面控制,将成功最大化，将失败最小化,压制负面情绪,要多一些理性，少一些感性,(,参见模型一示意图),模型二的假设,形成有效信息,确定假设,公布假设,验证假设、变更假设,给予充分信息，并鼓励自由选择,对选择结果要形成内部承诺,监控决策/选择的实施,(,参见模型二示意图,),模式 一 推动单环式学习,未察觉错误,采取行动,作出结论,作出假设,添加意义,选择数据,汇集数据,察觉错误,采取行动,得出结论,作出假设,添加意义,选择数据,汇聚数据,双环法,(,公开测试,),模式二 推动单环式学习,模式 I 行为的影响,对个人影响,自我欺骗,常规性的自我防卫行为,避免冲突,(,参看模式,一图表,),常规性的集体防卫行为,常规性个人防卫行为,久而久之则成为定势,形成非讨论性特征,这种非讨论性特征妨碍了讨论，使之无法开展,对组织的影响,改变文化和定势,发展双环学习能力,排除常规性防卫行为,建设性处理冲突,掌握学习方法,持续性培养识别、挑战个人和组织心理模式的能力,有意识地把“行为周期”纳入组织持续性管理流程,在部分会议和活动上集中回顾行为问题,制定计划，针对团队绩效召开例会,继续回顾并加强四种学习周期的应用,学习周期C,学习周期C,评估到目前为止团队成员的行为状况,讨论优势和劣势,继续培养高效的团队互动,学习周期D,学习周期 D,介绍益处和关注点，作为学习周期的一种方法,评估团队绩效,学习周期E,学习周期 E,头脑风暴式讨论,明确,影响,改进建议,X,X,X,X,X,X,O,O,O,学习周期 E,团队成员相互提出反馈,学习周期 E,1. 反馈,2. 将反馈转化为结果,A.,用头脑风暴法讨论行为,B.,选择行为并予以明确,C.,列出行为对团队结果的影响并予以讨论,D.,形成改进建议,进程检查,A.,选择个人改进建议并发展出预期行为/结果,B.,制定计划，取得“本部”团队员工对实施个人改进方案的支持,C.,发展出几种可以帮助“本部”员工改进的行动,学习周期 E,3. 团队辅导和行动计划,4. 团队总结: 2张活动挂图,集体讨论每个人的2,A, B, C(,即2项“,将反馈转化为结果,”下的各议题。）如不清楚，可提问要求明确，并提出改进计划的建议。,活动挂图 1,各团队成员计划按照结果导向型领导方法（可以2,C,作参考) 实施的项目或任务,活动挂图 2,各学员列出本研讨会上所得出的一项深刻认识。,将反馈转化为结果,为各团队成员制定行动计划,我们的首要重点是:,对业务结果产生影响！,增加现金流动,提高股东回报率,减少周期时间,