架构与绩效优化项目建议书范本

单击此处编辑母版标题样式,第,93,页,2005年9月23日,用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书,保密文件，版权所有,用友组织结构与绩效考核优化项目建议书,2005年9月23日,（原新华信管理咨询）,机密,特别声明,1、本项目建议书为新华信正略钧策（以下简称新华信）与用友软件股份有限公司（以下简称用友)的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；,2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。,4、对本项目建议书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：,郭立新：010-58671818-115, 13601037461,韩晓蕾：010-58671818-201,13910726112,保密和版权声明,重要说明,该项目建议书基于我们对用友企业规划与管理部所提需求和前期沟通的初步设想。这些初步设想是在对用友极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合用友实际的管理咨询方案，需要在相对短的时间段内：,（1）深入广泛的内部访谈；,（2）具体情况的详细分析；,（3）客户高层、顾问间的充分沟通；,（4）基于事实的数据及时提供与分析；,（5）过去经验的充分参照；,（6）管理工具的创造性运用；,（7）切实可行的评价意见。,但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合用友的咨询方案。,目 录,一、新华信对用友组织与绩效优化需求的理解与总体设想,二、新华信运作这个,项目的工作计划与安排,三、新华信对项目运作方式的建议,四、新华信项目组核心团队介绍,五、新华信报价方案说明,根据前期沟通，新华信与用友的本次短期合作主要关注三点：梳理业务模式，优化公司组织体系，完善绩效考核计划及目标方案,2,3,优化组织体系,完善绩效计划,作为国内最大的独立软件供应商，用友软件股份有限公司将在9月29日及30日的总裁办公会上，结合软件业发展状况以及用友近三年战略发展规划，利用用友关键经营管理团队（总裁办公会相关人员）的力量，综合分析用友近期的业务发展策略与模式，确定业务模式调整方案及其各机构的价值中心定位,基于第一次总裁办公会的业务模式方案，借助公司高层及咨询公司的专业力量对用友目前采用的“业务平台”的组织模式进行分析，结合,组织优化的内外部需求、组织优化原则、现状/差距分析与改进思路明确组织体系优化的方向、各机构在业务模式中的价值体现,（,成本中心还是利润中心抑或是过渡性组织）,，在第二次及第三次总裁办公会上研讨确定其具体的组织体系优化相关方案,（目前的组织架构、改进的组织模式定位与关键职责界定、关键管理与业务流程梳理）,基于用友第一次总裁办公会的业务模式方案，,借助公司高层及咨询公司的专业力量，,对公司业务单元及主要职能部门绩效考核计划及目标方案进行优化,1,信息来源：用友软件网站；客户初次面谈记录（新华信项目接洽人）,沟通业务策略与模式,基于用友对公司内外部分析探讨所确定的业务模式的调整方案，结合新华信的专业工具及方法论，探讨用友组织体系与绩效考核的优化方案。新华信将按以下三大阶段十二个步骤与用友协同配合完成公司上述工作,项目启动,业务模式梳理,绩效考核,优化,组织体系,优化,2,3,1,项目启动,1A,高层及其他关键人员访谈,1B,绩效管理模式确定,3A,各类机构绩效计划优化,3B,各类机构绩效目标设定,3C,相关资料收集整理,1C,业务模式与策略梳理,1E,标杆研究,1D,组织优化的内外部需求,2A,组织体系优化原则,2B,现状、差距分析与改进思路,2C,组织结构描述,2D,变革管理,2E,第一阶段是项目启动、调研与业务模式研讨,项目启动,业务模式梳理,绩效考核,优化,组织体系,优化,2,3,1,项目启动,1A,高层及其他关键人员访谈,1B,相关资料收集整理,1C,业务模式与策略梳理,1E,标杆研究,1D,阶段性目标：,与客户项目负责人沟通确认项目详细计划,高层及其他关键人员访谈安排确定,前期相关资料收集与分析,标杆研究,业务模式梳理（内外部分析）,第一阶段的主要分析过程（简要）,数据收集和分析,第一阶段成果（第一次总裁办公会的成果）,高层访谈,战略与,业务模,式研讨,企管部员工访谈,用友,内部,数据,信息,新华信,经验/,资料/标杆,研究,行业分析内部分析,业务模式重点,组织/绩效现状及差距分析,分析,综合,组织结构与绩效优化的重要依据,业务策略与模式梳理：,业务组合,组织核心竞争力分析,组织,/,绩效考核现状与差距分析,与新华信建议使用的绩效考核方法相对应的数据收集整理,项目详细工作计划,数据收集,发现,启示,首先需对行业发展趋势进行整体分析判断：企业软件行业的发展趋势是从分散走向集中（用友业务模式研讨的参考信息之一）,定制服务,标准产品,解决方案,套件,服务模式,（垂直或小众市场）,产品模式,（水平或,大众市场）,行业解决方案,应用软件,中间软件,平台软件,生态链,生态链,生态链,生态链成员,生态链盟主,独立软件供应商,一般软件企业业务模式发展历程,世界顶级软件企业业务组合,软件行业未来竞争格局,驱动因素,需求变化,客户趋向于从更少的供应商购买更多的软件，集成性的需求趋势,客户同时对软件标准化和个性化的要求越来越高,技术变革,可复用性高的组件式开发模式的出现，使大规模定制化交付成为可能,绝大多数企业尚处于此阶段,少数行业领导者目前所处阶段，如,SAP、ORACLE、IBM、Microsoft、CA,成为生态链盟主是行业领导者未来目标,并购/合作,并购/合作,混合模式,历史规律,现状和近期趋势,未来趋势,信息来源：新华信行业研究部,结合行业分析，明确软件企业的业务发展选择实际上是选择成为产品公司抑或是服务公司,产品模式,服务模式,特点,类似于畅销书业务模式，更容易赢得快速增长，而且利于向现有客户快速推出新产品,类似于银行的业务模式，能创造持续的现金流，但业务发展速度较慢,规模经济性,资金密集型，市场份额越高，边际成本越低,劳动密集型，边际成本较高，规模经济性较弱,规模越大，业务风险越高,盈利性,盈利性高，毛利率在,70%90%,实施和二次开发服务盈利性一般，毛利率在,20%30%,维护服务由于无营销费用，盈利性较好，毛利率在,60%80%,两种业务发展模式对软件企业的管理重点要求截然不同,战略,业务关键特征,回报周期,追求目标,营销,业务系统,营销策略,销售策略,人力资源,人员核心技能要求,人员配置要求,软件产品/服务开发,产品特征,服务特征,产品模式,服务模式,新产品上市速度,短期,高市场份额,持续性,长期,良好的客户关系和口碑,先生产，再销售,大众营销,间接分销和直接销售,先销售，再生产,关系营销,直销为主,创造性和编程技能,技术与研发人员在员工构成中所占比重会较大,沟通和项目管理能力,客户服务与项目协调人员在员工构成中比重会较大,满足大众市场的标准化和共性要求,满足单个客户的个性化需求,软件企业大多通过产品和服务之间的相互促进来循环发展业务,产品上市,版本升级,新产品上市,实施和二次开发服务,升级和维护服务,新产品实施和二次开发服务,源源不断为服务提供客户,通过服务获取可标准化的行业和专业经验，支持产品升级和创新,在产品市场饱和时，提供持续的收入来源,加强产品的差异化竞争力,软件产品盈利模式,软件服务盈利模式,一次性许可费收入,一次性服务收入,升级许可费收入（多为免费升级）,一次性许可费收入,年度服务收入,一次性服务收入,软件企业的业务模式最终都会趋于产品和服务之间的混合模式，但区别在于产品收入和服务收入的不同比例，以及发展路径选择是先垂直后水平、还是先水平后垂直,服务模式,（垂直市场或者小众市场）,产品模式,（水平市场或者大众市场）,混合模式,发展路径一,发展路径二,产品/服务业务模式矩阵,信息来源：新华信行业研究部,软件企业应基于产品生命周期所处阶段选择相应的发展路径和业务模式,衰退期,成熟期,成长期,导入期,产品生命周期,用,定制化服务进入某些垂直细分市场，赢得早期客户，积累必要的行业和专业经验,将,垂直市场的专业经验进行固化，推出面向水平和大众市场的标准化产品,赢得早期主流客户；为服务业务创造客户需求,对,原有的通用化产品进行裁剪，纵深发展行业解决方案，赢得后期主流客户,基于服务反馈，对原有产品进行升级,进行跨区域扩张,通过服务业务为产品业务提供支持,推出新功能或新产品，创造新的市场需求,复制以上发展路径,阶段性发展路径,服务模式,混合模式：产品为主，服务为辅,混合模式：产品与服务并重,混合模式：服务为主，产品为辅,阶段性业务模式,后期主流客户,早期主流客户,早期客户,主要客户群,落后者,大多软件企业在早期采取聚焦于某些垂直细分市场的服务模式，然后逐步扩张到水平市场，并增加产品收入比例，在后期逐步增加服务的比例，最终成为混合型业务模式,在全球管理软件市场逐渐成熟甚至部分饱和的背景下，国际软件供应商普遍开始增加服务收入比例，转型为服务为主、产品为辅的业务模式,国际主流软件供应商业务模式演化趋势,随着组件化开发模式、定制化和IT外包的流行，软件企业将有机会在提高产品开发效率的同时，扩大服务业务规模,服务产品化,组件化开发模式,模块化软件产品,外部专业服务,客户内部服务,（Building in house),客户内部服务,（Building in house),外部专业服务,业务开发平台,专业/行业组件,IT外包,定制化（产品服务化）,过去市场区隔组成,将来市场区隔组成,其次关注国内管理软件行业现状和趋势：行业集中度开始上升，技术变革驱动业务模式转型（用友业务模式研讨的参考信息之二）,由于,未能解决大规模个性化交付,问题，国内主流厂商普遍面临业务规模增长缓慢、盈利性下滑的瓶颈,随着可复用性高的,组件式开发模式,的流行，主流厂商的盈利性和业务可成长性将得到改善,领导厂商大多以企业的核心业务需求为核心产品，捆绑其他应用模块和技术平台，形成整合性的协同商务,套件,为成为综合型厂商，领导厂商纷纷,收购,具有产品互补性的管理软件商,随着高端市场竞争的加剧和饱和，,中低端市场,竞争逐渐升温,利用“,生态链,”内合作伙伴的力量是管理软件商“赢”的必要条件,需求：,随着国内管理软件应用环境的成熟，需求逐渐走向成熟,部分管理软件市场需求趋于饱和,企业趋于从更少的供应商采购更多的管理软件,供应：,管理软件细分产品之间互相融合，界限日益模糊,管理软件向行业纵深发展趋势明显,行业集中度：,目前管理软件市场处于充分竞争阶段，国内外市场领先者不断的收购行为导致品牌集中度逐年上升,纵向一体化趋势：,领导厂商纷纷向中间件和软件外包领域扩张,竞争行为,C,企业绩效,P,行业结构,S,信息来源：新华信行业研究部,企业管理软件行业领先者大多采取套件产品形式和混合型业务模式，并且致力于形成更全面的业务组合布局,行业解决方案,应用软件,中间软件,平台软件,定制服务,标准产品,解决方案,套件,服务模式,（垂直或小众市场）,混合模式,多数企业管理软件供应商业务模式发展历程,产品模式,（水平或大众市场）,企业管理软件行业领先者的业务组合,并购/合作,大多软件企业实现业务模式和业务组合升级的重要途径是并购,第三步是进行用友的内部分析：用友管理软件产品线在中国市场中具有强劲的竞争能力（用友业务模式研讨的参考信息之三）,2004年中国管理软件品牌市场结构,2003年中国管理软件市场国内品牌情况,用友近年来一直处于中国管理软件市场中的领先位置，而且具备在局部市场中与国际大厂商抗衡的能力,用友逐步实现从单一的财务软件提供商向综合管理软件商和服务商、电子商务软件提供商、软件外包商转型,1988-1997年,1998-2002年,2003年,2004年至今,阶段性战略重点,阶段性代表产品,财务管理系列软件,套件：,与,IFS,合作,EAM,发布,UFERP,、NC、SCM、CRM,票据通,ASP,模式：,伟库网,e-HR、,电子政务,为中小企业量身定做的,U860,的发版,用友商贸通、财务通等通系列发版,资本运营,A,股上市、收购硕旺、安易,由单一产品向综合产品转型,从财务软件供应商全面升级为管理软件供应商,软件外包战略,国际化战略,服务战略,Ufware,战略打造中国最大的管理软件产业链,大力开拓中小企业市场，普及,ERP，,大规模个性化交付,专注于与,Windows,平台配套的财务软件,时间,用友发展历史,用友近年来虽然业务规模稳步增加，但面临业务盈利性下滑的窘境；与此同时，服务收入比例逐年增加,用友软件业务规模/盈利性对比,用友软件产品/服务收入比例,数据来源：用友年报,单位：万元,用友一直保持着产品与服务并重的业务模式，资本运营在用友业务扩张和转型的过程中起着重要的作用,将所有应用软件整合为三大套件系列,财务软件系列,通过资本运作发展其他管理软件和电子政务软件,应用软件向国内高端和低端市场扩张，软件外包业务向国际市场扩张,服务模式,（垂直市场或者小众市场）,产品模式,（水平市场或者大众市场）,混合模式,用友业务模式发展途径,用友已经初步建立企业应用软件、电子政务和软件外包三大业务板块，其中企业应用软件形成“两横几纵”的格局,用友产业布局,企业应用软件,电子政务,软件外包,NC系列套件,U8系列套件,通系列套件,应用软件,六个重点,行业解决方案,用友企业应用软件产品组合,大型企业,中型企业,小型企业,中间软件：UAP应用平台,自行开发，自行使用,用友业务价值链的特色在于独立承担大部分服务职责，独立完成高端产品销售，伙伴参与部分中端产品销售，而低端产品完全由渠道分销,研发,咨询,售前,分销,/,销售,实施,二次开发,维护,培训,主要由用友完成,用友与合作伙伴共同完成,NC系列,（含e-HR模块）,U8系列,（含e-HR模块）,通系列,主要由用友完成,用友与合作伙伴共同完成,主要由,合作伙伴完成,主要由用友,完成,主要由用友,完成,主要由,合作伙伴完成,主要由用友,完成,软件企业价值链,研发模式：合作开发,营销模式：直销为主,服务模式：独立为主,信息来源：新华信行业研究部,第四步是进行标杆研究与案例分析（以SAP为例）：SAP发展过程是一个不断通过产品创新来满足客户需求的过程（用友业务模式研讨参考信息之四）,1972-1979年,1979-1992年,1992-1999年,1999年至今,公司战略,主要成果,主要产品,RF,系统（即一种自动化财务会计以及交易处理程序）,适用于大型机的,R/2,系统,适用于客户机,/,服务器的,R/3,系统,mySAP,.com,协同商务解决方案；,根据客户需求，改变数据周期性处理的烦琐过程，实现数据的实时处理,在,德国境内大量用于企业财务工作中,专注每一项目，完善企业所需各种管理模块，继而研发出高度集成的标准软件,成为跨国公司，并实现在法兰克福以及斯图加特股票市场上市,满足客户对客户机,/,服务器应用需求，开发适合客户需求产品,进一步扩大市场范围，进入,120,多个国家，成为行业领导者,推出以互联网为中心的产品策略；,并于,2002,年通过收购一家以色列软件开发商进军中小企业,与竞争对手结成策略联盟；,在高端市场日趋饱和的形势下，开始开拓中小企业市场,发展历史,从SAP公司历年年报数据来看，其收入来源中服务收入所占比例较大，且呈上升趋势,数据来源： SAP公司1997-2002年度财务报告,产品/服务收入比例,产品/服务收入,迫于市场竞争压力和自身产品灵活性和开放性不足的缺点，使SAP在完善应用软件产品的基础上逐步向中间软件和数据库业务发展,水平市场,垂直市场,SAP公司整体业务发展走势,单一的财务软件应用领域，欧洲,套件,全球化,重点行业解决方案,中小企业套件,数据库,中间软件,应用软件,SAP的核心业务,发展SUN等合作伙伴开发基于Netweaver中间应用平台的软件产品,业务模式发展路径,未来发展业务,应用软件,数据库,行业解决方案,中间软件,SAP未来业务组合,整体业务发展走势,而在中国，SAP通过一系列计划，逐步建立了在中国的市场地位,1996年“种子计划”,1998年“灯塔计划”,2002年“燎原行动”,阶段性特点：,SAP,公司同中国高等院校及科研机构合作，研究中国的企业管理，培养未来的企业经营者,同时通过宣传,SAP”,最佳实践“，加大了,SAP,在中国的影响力,通过树立标杆企业，一方面培育市场，促使市场成熟，另一方面带动整个行业的信息化进程，有较大的辐射效应,SAP,计划继续将“灯塔”向更加细化和跨行业领域渗透,针对中国中小企业较多的特点，通过,收购一家以色列软件开发商,的产品集成后推出“中小企业解决方案”，以弥补,SAP,在中小企业市场的不足,建立品牌,灯塔效应,全面拓展,SAP在近期针对中国市场特点，提出了四大策略,行业集中,SAP,将重点把资源集中在,金融业、石油天然气行业、钢铁行业和民航业,推动中小企业市场扩张,重点解决中小企业发展瓶颈（如管理缺位问题）的解决方案,加强经销商队伍建设,针对国内,EPR（,含,HRM）,市场，,SAP,采用新的商业模式：,纯代理，,以快速渗透中小企业市场,建立完善的合作伙伴生态系统,加大资源投入,增加对中国市场在服务中心、研发、技术支持等方面投入,SAP近期中国市场策略,SAP在华业务主要依靠合作伙伴完成，其将80%市场利益留给合作伙伴，促使双方达到共赢,策略,以代理为主,中小企业业务主要由代理商完成，目前中小企业合作伙伴达,15家,主要与国内外著名咨询公司合作,高端咨询伙伴达,30,多家,主要由合作伙伴完成，包括托管合作伙伴（国内拥有,2,家合作伙伴）,主要由合作伙伴完成，包括技术合作伙伴,主要由合作伙伴完成，包括技术合作伙伴（国内拥有,6,家顶级,IT,厂商）和咨询合作伙伴,主要由,SAP,完成，目前中国培训部有,10,多人,在北京、上海、深圳设立培训中心,主要为客户和合作伙伴、员工进行培训,大型企业和高端客户主要由,SAP,完成，咨询顾问达,80,人,自身销售人员仅占在华员工的,10%,由,SAP,和技术合作伙伴完成,研发人员占在华人员,40%,，每年研发经费为销售额,14%,由合作伙伴完成,由SAP与合作伙伴共同完成,由SAP完成,研发,咨询,售前,分销,/,销售,实施,二次开发,维护,培训,软件企业价值链,核心举措,研发模式：合作开发,营销模式：直销分销,服务模式：独立外包,结合内外部分析、标杆研究、内部资料整理，研讨明确用友今年的公司战略与业务模式重点（小型软件、在线服务和海外软件业务拓展）,应用软件业务战略,商业模式创新：,一是以套件化、分层设计产品思路；二是规模化的服务支持体系；三是由合作伙伴构成的产业链（构建支持,20,亿经营规模的管理软件销售与服务网络）,；在生产、应用和交付环节进行大规模个性化模式创新,电子政务业务战略,在,2010,年完成,10,亿元销售。并要求保持,70%,的年营业额增长速度,在电子政务管理软件通用产品市场树立其领导地位,，,通过建立该领域的“平台部件化”通用产品，通过渠道拓展与行业,ISV,结成强大的联盟，最终逐步领导整个电子政务通用管理软件市场,在重点行业树立领先优势。将在金财、金审、金农领域重点出击，另外还会在金税、社保领域有所作为,软件外包（国际化）战略,外包战略分为三步走，一是国内，二是日本，第三是欧美,；,用友在北京、上海、东京三地的研发中心已经成立。到05年底，用友的另两个支持中心也将在美国的东西海岸落地。至此，用友面向国际市场的定制软件开发业务将完成战略布局,集团战略：,以产品业务（自有品牌）和软件服务业务（开发和外包）互促的国际化业务策略,05年度重点：,小型软件、在线服务和海外软件市场业务拓展,信息来源：新华信行业研究部,示意,项目第一阶段主要工作内容,内容,工作目标,时间要求,备注,相关资料收集,通过对现有书面资料分析、相关访谈（客户方项目组访谈、高层访谈、其他关键人员访谈），进行初步的资料、问题收集,9月26日28日,双方项目组协作完成,计划安排确定,根据项目内容和实际情况，进一步明确项目详细计划与安排,9月26日27日,计划细化与落实,标杆研究,结合公司业务特点及前期发现的问题，开展与用友相类似企业的组织结构与绩效考核的标杆案例研究,9月2610月15日,双方项目组协作完成,业务模式与策略梳理,根据对公司内外部的综合分析与研讨、标杆案例研究（软件业关键成功要素、各产品/服务的市场与客户特点、用友近三年战略规划及管理重点转移以及营销策略），确定用友业务模式的优化与调整方案,9月29日30日的总裁办公会,用友为主,第二阶段是组织体系优化方案研讨,项目启动,业务模式梳理,绩效考核,优化,组织体系,优化,2,3,1,组织优化的内外部需求,2A,组织体系优化原则,2B,现状、差距分析与改进思路,2C,组织结构描述,2D,阶段性目标：,基于第一阶段项目成果，进行有关组织改进方向、组织模式的研讨,结合组织内外部分析审视组织体系调整的需要,标杆研究,确定用友组织体系优化的原则框架和期望达到的目标,基于优化原则框架进行组织结构描述,确定变革管理的原则和相关模版,结合组织变革目标初步研讨绩效管理模式，并提前进行相关数据的收集整理,变革管理,2E,本次项目实际是管理模式优化为主，因为管理模式就是一个以战略/业务模式为导向，以组织体系为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统，而其中组织体系优化是承接业务模式调整的关键环节,目标,计划,监控,考核,激励,机构定位,机构职责,配套机制,部门/岗位设置,流程,管理,控制,系统,组织,体系,机构设置,制度,管 理 模 式,企业,战略/业务模式,示意,以成本类财务指标进行管理,/,考核,通过总部较为具体的业务管理部门对其进行日常经营运作管理,新华信将,通过对用友业务模式及管理模式的分析，提供各类机构关键定位的参考意见，为进一步确定机构的绩效计划与管理手段提供依据,成本管理型,综合性管理型,利润管理型,总部与该机构,的关系,绩效目标,管理手段,应用方式,低,高,以成本与利润进行综合管理和考核,总部有较为概要的业务管理部门,以利润类财务指标进行管理与考核,总部一般无具体的业务管理部门,利润,/,投资回报,/,息前税后净利润,通过业务,/,投资组合的结构优化追求公司价值最大化,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,各机构经营行为的统一与优化公司整体协调成长,对行业成功因素集中控制与管理,财务控制,法律,企业并购,财务控制,战略规划及业务模式的控制,人力资源,财务控制战略,营销,/,销售,网络,/,技术,新业务开发,人力资源,业务模式中相对成熟的具备规模效益的机构,多种不相关产业的投资运作,业务模式中战略性投入和潜力培育性的业务机构,相关型或单一产业领域内的发展,业务模式中界定的主要管控机构,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,示意,利润考核比重,组织机构定位,结合前期沟通，新华信认为用友营销组织体系的优化是本次高层研讨的重点。组织体系优化框架和步骤如下：,内外部需求,优化原则,现状、差距分析与改进思路,组织结构描述,变革管理,外部：,软件产品/服务的特点；软件业企业的关键成功要素；各产品/服务的市场与客户特征,内部：,用友的发展目标、近三年的发展战略规划；管理重点转移；产品/服务策略,用友组织的改进方向,用友营销组织的整合方向,用友组织的现状,差距分析,用友营销组织的改进思路,目前用友营销组织框架,用友营销组织的改进模式定位（机构设置/关键职能界定）,关键管理与业务流程,实施计划模版,配套要求,风险管理,新华信将基于用友对“业务平台”模式的调整与优化后的业务模式为核心，区别运用以下八大原则设计各机构组织定位、组织设置及关键职能界定,精于高效原则,在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则,组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则,管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则,保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则,兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则,保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则,即避免多都指挥和无人负责现象,以战略/业务模式为核心的组织设计；以公司战略/业务模式取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略及业务模式的有效实施,新华信提供用友组织结构设置的指导模版,示意,机构,/,部门,组织定位：,成本中心 ,综合性机构 ,利润中心,日期,:,目的,:,(,主要职责,为什么此部门存在,?),关键职能,：,（关键职能是指机构或部门所必须完成的事情以促使其实现整体目标,.,这些职能是您机构或部门对驱动用友的关键能力所做的独特的、较高层次的贡献 ）,成果,即您机构或部门负责所递交的结果。（他们应该和用友整体的平衡计分卡四个取向上所标明的关键结果领域相联系 ： 财务、客户、内部流程、及学习和发展）,目的,衡量指标,任务目标,财务,客户,内部流程,学习及发展,同时需参照标杆及案例研究：2003年，Oracle中国的改革以横向的区域和纵向的行业为两个维度，构成矩阵式的组织结构,Oracle中国,华北区,华东及华西区,华南及香港区,电信,金融服务,制造业,政府,示意,信息来源：新华信行业研究部,同一时期的微软中国也同样进行了矩阵式架构的变革，新增了七位产品总监，同时，大客户服务部也按行业进行了划分，形成了产品行业的矩阵式组织架构,信息来源：新华信行业研究部,在同一时期软件业两大国际巨头不约而同的采用了矩阵式的组织架构来进行组织变革，其产生背景基本一致，都是源于对市场发生变化的认识,市场和客户产生变化,业务模式产生了变化,组织结构产生巨变,根本原因,内部因素,信息来源：新华信行业研究部,比如， Oracle之所以采取这样的组织架构变革，其思路是基于两个市场认知而进行的业务模式变革,认知1：客户需要在更短的 时间内得到更好的服务,认知2：客户需要的是解决方案而并非单个产品,组织架构,划分的维,度面向横,向区域,和纵向的,行业,业务模式,转变为提,供解决方,案，同时,要能更快,的响应客,户和市场,信息来源：新华信行业研究部,同样是软件企业，同样是矩阵式架构，微软和Oracle的不同是源于这两家企业的业务模式不同,微软有着诸如操作系统、办公软件、消费类等众多产品，产品品种繁多，跨度较大，但更多面对终端客户，所以更关注产品,甲骨文公司面向的是比终端用户更专业的系统级用户，因此更关注行业,信息来源：新华信行业研究部,矩阵式组织架构有着信息反馈快速，管理机动灵活的优点，特别适用于产品、市场多元化的企业，但也存在着缺点,矩阵式企业实际是放弃了统一指挥原则，在相当程度上增加了组织的模糊性。,公司内部一定程度的混乱是采用矩阵式的企业必需要付出的代价，但当某些方面做得不够或与企业文化有冲突时，混乱会变得令企业和员工无法忍受,对于软件企业来说，职能经理和项目经理的联系和沟通非常重要，但是矩阵式的企业中，这二者常分属不同管理，相互的关系通常并不能由规矩和程序决定，而是由两者相互协商决定，这样就大大增加了沟通成本,信息来源：新华信行业研究部,业界认为，过细的矩阵式架构使得微软最近几年的技术合作产生了障碍，甚至影响到了其关键产品的设计研发，使得企业的增长放缓甚至停滞,最近微软宣布了架构重组计划，由2002年以来一直至今的七个业务组合并为3个平台产品和服务集团、企业集团、娱乐和移动设备集团,微软公司的一些员工表示，部门的沟通困难和技术合作障碍是Vista在Windows XP发布5年后才能够问世及主要产品功能缩减的主要原因。,信息来源：新华信行业研究部,矩阵式组织架构需要严格控制企业的混乱程度在可接受的范围内，这对企业管理提出了更高要求,企业需要依靠更多的先期控制，这包括更加清晰的战略，更加详细的财务和人力资源规划、更加明确的计划等,结果控制要求更加清晰、详尽、明确、负责；过程控制的控制点、控制程度、不同部门和岗位的权限要进行细分，并且事先沟通确定,遵循尊重、信任、授权三原则，给予变革中的指导，同时，严格和规范组织绩效评价，建立组织绩效管理体系,必需事先划定,行为的范围,结果控制和过程,控制并行和并重,消除致命的权力真空,信息来源：新华信行业研究部,项目第二阶段主要工作内容,内容,工作目标,时间,备注,内外部需求分析,通过对市场与组织的综合分析、访谈（客户方项目组访谈、高层访谈、其他关键人员访谈），确认调整优化的必要性,10月8日10日,双方项目组协作,组织定位,根据业务模式定位，进一步明确总部、各业务线、大区、分子公司的定位,10月8日12日,计划细化与落实,标杆研究,结合公司业务特点及前期发现的问题，开展与用友相类似企业的组织结构与绩效考核的标杆案例研究,9月26日10月15日,新华信为主,优化原则、现状/差距分析,1、根据业务模式定位，确定用友组织体系优化的基本原则框架,2、根据定位与原则，对现有的（营销）组织体系进行分析,10月1日15日,新华信提供初步方案，用友决策,改进与优化思路,结合业务模式定位、组织定位、标杆研究、优化原则与差距分析，提出并研讨优化方案,10月1日15日,新华信提供模版, 双方均提供初步方案, 用友决策,组织结构描述,结合业务模式定位、组织定位、标杆研究、优化原则与差距分析，提出并研讨组织关键机构定位、关键职能与流程描述,10月1日15日,新华信提供模版, 双方均提供初步方案, 用友决策,变革管理,结合用友实际，初步设计实施变革的关键程序，设计操作模版,10月10日-15日,新华信为主,绩效管理模式初定、数据收集整理,结合组织变革目标初步研讨绩效管理模式、年度预算方法，为高效提取绩效计划与目标提前收集相关历史与预算数据,10月8日-15日,总裁会沟通；用友项目组完成数据收集工作,第三阶段是对用友年度绩效计划与目标的设定进行优化，必要时进行调整,项目启动,业务模式梳理,绩效考核,优化,组织结构,优化,2,3,1,绩效管理模式确定,3A,各类机构绩效计划优化,3B,各类机构绩效目标设定,3C,阶段性目标：,结合公司内外部分析、新华信的标杆分析，结合公司近期业务模式的重点，提出绩效管理模式的初步方案,各机构绩效计划初稿及其研讨,相关指标的历史数据与预算数据收集,各机构绩效计划中相关指标的目标值初定、研讨与最终确认,第一步需确定绩效管理模型：结合用友情况，新华信建议采用新型平衡记分卡模型（EVA综合记分卡）设计公司和各机构绩效计划，也即基于战略/业务模式目标与EVA牵头的平衡计分卡模型（BSC）,财务的角度（EVA）,我们给股东带来何种,回报？,客户的角度,我们以何种形象展现 给客户 ？,内部管理的角度,我们的经营效率如何？,学习与成长的角度,我们的员工感觉如何？,平衡记分卡（BSC）是新华信绩效管理体系建立的模型和方法论之一,平衡记分卡BSC(balance Score Card)是绩效考核体系建立的理论模型和方法论,平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实。,公司战略,学习发展类指标,客户类指标,内部运营类指标,财务类指标,战 略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？,客户方面,为满足客户，我们必须在那些过程上追求卓越？,内部运营方面,为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？,学习发展方面,外部衡量和内部衡量之间的平衡,(,外部,:,客户和股东,;,内部,:,流程和员工,),所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡,(,成果,:,利润、市场占有率,;,动因新产品开发投资、员工培训等,),定量衡量和定性衡量之间的平衡,(,定量,:,利润、员工流失率,;,定性,:,客户满意度、时效性,短期目标和长期目标之间的平衡,(,短期,:,利润,收入；长期：客户满意度、员工培训成本和次数）,平衡记分卡中财务类指标采用EVA的方法选取，实现“基于剩余收益的绩效考核与激励计划”的目的,EVA定义为：公司经过调整的营业净利润减去其现有资产经济价值的机会成本后的余额，就是税后经营利润减去债务和股本成本后的剩余收入。,EVA 的计算涉及到三个基本要素：税后营业净利润（NOPAT）、加权平均资本成本（WACC）、占用资本（NA）。,EVA=NOPAT-WACCNA,企业经营业绩的传统评价指标，通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标，都没有考虑资本成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益，企业盈利大于零并不意味着企业资产得到保值增值。,而,EVA,作为衡量财务业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司财务业绩，都可以作出最准确恰当的评价。,通过BSC方法，将公司战略和业绩重点分解为关键绩效指标(KPI)，进而纵向落实在各机构和关键岗位上，实现业绩压力的有效传递,对公司战略目标的分解，,并随公司战略的演化而被修正,能有效反映关键业绩驱动因素的,变化的衡量参数,分定量指标和定性指标两部分,对关键重点经营行动的反映，,而非对所有操作过程的反映,指标是推动公司价值创,造的驱动因素,使高层领导清晰了解对公司价值,最关键的经营操作的情况,使管理者及时诊断经营中的问题并,采取行动,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级交流沟通提供,了一个客观基础平台,使经营管理者集中精力于对经营业,绩有最大驱动力的经营方面,关键绩效指标是：,关键绩效指标能：,Key Performance Index,有效传递公司的业绩压力,创新和成长,财 务,市场和客户,内部运营,倡导业绩优先和,市场导向企业文化,员工技能培训,打造职业化队伍,培育人力资源竞争力,技术/业务创新,提高性价比,提高研发水平,提高客户满意度,提高市场占有率,增加收入,降低成本费用,提高利润率,提高EVA(经济增加值),提高劳动生产率,提高产品质量,而从横向上讲，平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实,畅通运营流程,培育产品资源竞争力,优化组织机构,信息化建设,培育客户资源竞争力,示意,第二：确定各机构绩效考核模式，以确定用友战略导向,类别,种类,员工层级,考核模式,财务,内部,客户,学习创新,子公司,财务型,干部层级（二级）,100,战略型,干部层级（二级）,80,10,10,运营型,干部层级（二级）,70,10,10,10,产品公司,前端,干部层级（二级）,40,30,20,10,干部层级（三级）,分管部分,员工层级,终端,干部层级（二级）,60,15,15,10,干部层级（三级）,分管部分,员工层级,业务管理部门,职能部门,干部层级（二级）,20,50,15,15,干部层级（三级）,分管部分,员工层级,营销部门,干部层级（二级）,60,10,20,10,干部层级（三级）,分管部分,员工层级,专业部门,干部层级（二级）,30,40,20,10,干部层级（三级）,分管部分,员工层级,示意,第三：在明晰公司业务模式重点的基础上，制定公司级BSC,这些领域是否代表了实现企业目标的关键成功因素？,这些领域是否和企业的市场价值定位一致？,衡量哪些关键绩效指标可以支持关键成功要素的实现,定义关键成功要素(KSF),确定关键绩效指标(KPI),基于,BSC,的,KPI,指标体系分解模型,结合第一阶段总裁办公会初步确定的公司业务模式，在调整每年业务计划制定的同时明确年度业务重点,明晰并分解公司的发展战略目标,控制费用,流动资金管理,保持合理的财务结构,增加收入,卓越的EVA,塑造公司,强势品牌,塑造产品,强势品牌,完善客户,服务体系,强势的品牌,形象,提升人力资源管理体系,建立和完善内部管理体系,完善的内部管理,加强产品开发能力,加强对员工专业素质的培训,建立良好的企业文化,积极进取的学习型组织,财务维度,客户维度,内部运营维度,学习成长维度,示意,根据公司的战略目标重点，进行关键成功要素和关键绩效指标的分解,内部运营维度,战略目标,流程、制度的规范性、合理性,规范完善业务流程,建立、完善相关管理制度、工作规范,建立和完善内部交易系统,建立和完善采购、物流系统,建立和完善信息技术平台,建立和完善人力资源管理系统,提升人力资源管理体系,完善薪酬福利激励体系,完善绩效管理体系,建立和完善内部管理体系,明晰部门、岗位职责，及时更新,内部协作满意度,富有远见的制定信息技术规划,完善员工招聘工作,加强员工培训,员工满意度,完善的内部管理,劳动生产率,产能利用率,存货周转率,流程、制度的规范性、合理性,(同上),绩效管理体系实施,公司级关键绩效指标KPI（5个）,关键成功因素（KSF）,示意,运用以上方法，对其他两个维度进行分解。最后，形成公司级,财务类指标,客户类指标,内部营运类指标,学习与成长指标,EVA,客户满意度,产品合格率,员工满意度,客户流失率,劳动生产率,员工流失率,部门协作满意度,生产计划完成率,培训计划达成率及效果,合同按时完成率,产销率,专利申报项目完成率,定单完成率,新产品开发计划完成率,技术攻关项目完成率,老客户保留率,新产品计划销售收入完成率,信息系统建设,新客户开发率,新产品开发周期完成率,人力资源队伍建设方案实施,产品退货率,材料合格率,先进管理方式/方法的引进及推行,市场占有率,认证（ISO、3C）通过情况,品牌建设,安全事故,客户管理,供应商管理,理赔金额,绩效管理体系实施,管理体系建设,示意,第四，根据公司BSC，确定各机构（责任单位/部门）的业务重点，并运用同样的方法，形成各机构BSC（即其绩效计划）及对应的目标值初步方案,分解示例：XX事业部级BSC分解示例,（续下页）,示意,（续上页）,分解示例：XX事业部级BSC分解示例（续）,示意,项目第三阶段主要工作内容,内容,工作目标,时间要求,备注,绩效计划与目标优化,与第二阶段同步进行绩效管理模式、绩效计划、绩效目标等优化方案的设计与沟通,10月8日-15日,新华信为主，高层及关键人员持续沟通,相关方案修正,针对第二次总裁办公会中存在异议的议题、议而无决的议题进行二次补充访谈、数据收集、调整修正（包括业务模式、组织机构、绩效计划、绩效目标的调整与修正）,10月19日-23日,双方项目组协作,业务模式补充修正,结合第二次总裁办公会研讨中发现的问题和达成的共识，如有必要，需对第一阶段形成的业务模式方案进行修正完善,10月19日-24日,双方项目组协作,组织体系与绩效计划的最终确认,结合第二次总裁办公会研讨中提出的异议和问题，补充修正组织体系与绩效优化方案后提交第三次总裁办公会进行最后的确认，并确定后期实施的相关关键举措,10月25日-26日总裁办公会（小范围）,双方项目组协作,目 录,一、新华信对用友组织与绩效优化需求的理解与总体设想,二、新华信运作这个,项目的工作计划与安排,三、新华信对项目运作方式的建议,四、新华信项目组核心团队介绍,五、新华信报价方案说明,本次项目第一阶段与第二阶段的工作计划初步确定如下：,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,星期六,星期日,9月26日,9月27日,9月28日,9月29日,9月30日,10月1日,10月2日,项目第一周,项目第三周,基于访谈和业务模式资料的信息分析,组织体系初步设计,绩效管理模型设计,绩效计划可能相关的数据准备,项目第二周,关键人员访谈,第一次总裁办公会,绩效计划与目标初步方案设计,公司资料收集消化理解,10月3日,10月4日,10月5日,10月6日,10月7日,10月8日,10月9日,10月10日,10月11日,10月12日,10月13日,10月14日,10月15日,10月16日,绩效管理模型沟通,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整，界定对象范围决定项目总体时间。,（3-4人4周时间）,绩效管理模型沟通,第三阶段工作计划如下：,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,星期六,星期日,项目第三周,项目第五周,第二次总裁办公会,业务模式方案修订与沟通,组织、绩效相关方案修订,结果文件整理与修订,项目第四周,第三次总裁办公会,总裁办公会相关资料准备,10月10日,10月11日,10月12日,10月13日,10月14日,10月15日,10月16日,10月17日,10月18日,10月19日,10月20日,10月21日,10月22日,10月23日,10月24日,10月25日,10月26日,10月27日,10月28日,10月29日,10月30日,总裁办公会相关资料准备,绩效计划、目标及相关数据准备,（3-4人4周时间）,项目阶段,完成文件,阶段一,用友业务模式调整方案初稿,阶段二,用友组织体系优化方案初稿,绩效管理模式初稿,绩效计划初稿,绩效目标初稿,模版,1,：组织结构设置指导说明,模版,2：,EVA,指标模版,模版,3,：公司及各机构新型,BSC,模版,模版,4,：公司绩效考核相关数据统计样表,阶段三,用友近期业务模式方案终稿,用友组织结构优化方案终稿,用友各机构绩效计划终稿,用友各机构绩效目标终稿,整个项目阶段,其他相关模版资料（视情况而定）,双方项目组完成的工作成果初步清单,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行调整。,目 录,一、新华信对用友组织与绩效优化需求的理解与总体设想,二、新华信运作这个,项目的工作计划与安排,三、新华信对项目运作方式的建议,四、新华信项目组核心团队介绍,五、新华信报价方案说明,新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,员工访谈的充分性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,联合项目小组人员构成,项目董事,一名：赵民,项目经理,一名：郭立新,项目成员,二至三名：,梁瑞芳、郭辰、周鹏程,支持人员,一名：韩晓蕾,新华信,待定,待定,待定,待定,*注：,1、配备用友项目人员的目的：,协助新华信项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验及其对公司的了解，使项目报告更有针对性和实用性；帮助项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才，并进行理念与技术培训，协助在用友适当范围推广。,2、新华信支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信。,用友公司,新华信项目人员职责,总体项目把握,在重要阶段参与访谈，讨论主要建议及方案,定期讨论项目进程组织内部沟通,保持高层沟通渠道，清除项目进程中的障碍,决策,按项目安排,访谈安排,根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划，领导项目进展,日常工作的协调,内部沟通,与用友工作小组的沟通协调,至少每周一次,访谈安排,根据需要随时沟通,非正式沟通,数据资料收集分析,相关人员访谈,提出建议及方案,制作相关报告文件,对用友小组的技术培训,访谈安排,根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,用友项目组人员配合要求,清晰项目内容与范围,总体项目运作控制,参与讨论主要建议及方案,进行协调工作，保障项目顺利实施,与新华信项目董事进行对口沟通,对项目充分重视，确定一种机制与新华信项目组进行及时沟通与了解,每周按项目安排沟通,根据需要安排随机沟通,主要事项,时间要求,与新华信项目经理合作安排项目进展,三次总裁办公会的组织协调,日常工作的协调,内部沟通,至少每周一次,根据需要随时沟通,非正式沟通,部分数据资料收集与分析,部分相关人员访谈,制作部分相关报告文件,接受新华信项目组技术转移培训,根据项目需要随时沟通,用友项目组项目经理,用友项目组项目成员,用友项目组项目董事,提供高层人员访谈与相关研讨安排的时间和信息方面的大力支持与推动,尽可能按照既定计划与时间表配合与推进新华信项目组的相关工作（访谈讨论沟通），及时反馈对相关方案的意见和建议,资源要求,及时组织与推进三次总裁办公会,及时提供,真实、详实、全面、准确、有效的信息与,资料,提供其他层级人员访谈、调查、相关方案反馈的协调支持,提供必要的合作，共同完成访谈与总裁办公会相关资料的准备与分析等工作,在双方项目组充分合作的基础上，通过以下四个方面实现项目质量管理与风险控制,1、时间进度控制 标志性事件点控制,2、成果质量控制 项目组评价,3、技术转移实现 沟通合作技术指导,4、长期持续效果 三个月内实施辅导跟进,新华信,项目组,用友,项目组,联合项目组,目 录,一、新华信对用友组织与绩效优化需求的理解与总体设想,二、新华信运作这个,项目的工作计划与安排,三、新华信对项目运作方式的建议,四、新华信项目组核心团队介绍,五、新华信报价方案说明,新华信集团成立于1992年，业务涉及管理咨询、市场研究和公司财务信息咨询三大领域。截至2004年底，新华信集团全职员工600多人,新华信正略钧策管理咨询公司（原新华信管理顾问有限公司）拥有236名全职专业咨询顾问和研究人员（截至2005年8月1日），总部位于北京，在上海、广州设立分公司,获得亚洲开发银行（,Asian Development Bank,）和世界银行（,World Bank,）的正