上海xx企业资源计划管理咨询项目业务流程重 组培训年终报告】

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,文件日期:,*,文件日期:,2024年9月21日,上海电力,企业资源计划管理咨询项目,业务流程重组培训,毕马威管理咨询,二二年七月八日,培训内容及时间安排,业务流程重组概念20分钟,流程绘制方法及技巧20分钟,流程绘制练习 40分钟,流程改进原则10分钟,流程改进练习20分钟,提问和回答10分钟,培训目标,培训目标,明确流程,重组的原理,学会绘制,流程图的,方法,掌握流程改进的原则,流程重组概念,从功能到流程的观念,流程重组的收益和成功因素,什么是业务流程,？,业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动,业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门,业务流程能够贯穿始终地反映经营情况,流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.,如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心的竞争优势,业务流程重组,业务流程重组(,BPR),是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进,部门内部逐步改进与完善,公司业务流程重组,战略重组,什么是业务流程重组,？,什么是业务流程重组,？,平衡质量、服务水平和成本始终是企业获取竞争优势的考虑重点,降低成本,质量改善,提升客户服务水平,竞争优势,成功的业务流程重组需要树立从功能到流程转化的概念,功能驱动运营,第一阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,电力工程建设,采购,设备维护,客户,采购申请到付款,资产管理,电力项目管理,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户,流程得以承认，但功能处于主导,电力工程建设,采购,设备维护,第二阶段,从功能到流程的转化观点,业务流程重组的警号,以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”:,供电的可靠性降低,资产的利用率下降,竞争能力下降,客户满意程度降低,新近出台的政府改革立法,行业趋势变化,陈旧的信息技术应用,流程重组的成功结果,压缩时间,减少不增加价值的活动,授予相应权限,客户联盟,一次做好,在流程开始时就保证质量,设定有弹性的目标,有效降低成本，领先的技术,持续的改善循环,流程图绘制的方法及技巧,流程图绘制目标及基本知识讲解,流程图的绘制,流程图交付要求,流程绘制目标,理解现有流程和,资源分配,阐明企业关键问题,识别改进的良机,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会,一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤,什么是流程图？,流程图绘制,流程图绘制主要包括以下三项内容：,理解流程,编制流程图,完善流程图,流程图绘制,流程图绘制基础,有明确定义的开端和结束,有输入必有输出,在整个企业组织中“流动”,不局限于单一的功能和部门,流程,输入,输出,流程图绘制管理要素的划分,营运流程,管理支持流程,采购管理,营销管理,发电管理,输电管理,配电管理,技术、电能质量管理,行政事务管理,预算管理,财务管理,投资管理,信息系统管理,人力资源管理,固定资产管理,检修计划管理,下列为绘制流程图所需考虑的要素信息：,行为,责任,输入,在流程中的关键行为 流程中的关键责任,每一行为的主要输入来源,输出,顾客,时间和成本,每一行为的关键交付成果 每一行为输出的接受者 每一行为所需的时,（内部和外部）,间/成本,画流程图需了解的信息,文件/表格,：,该标识文件，包括表格、字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。,系统/,数据库,：,该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。,流程图绘制标识,一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通,流程操作,：,该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。,流程参见,:,该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,流程图绘制标识,数据信息,:,该标识用于指示输入流程的数据和信息。,决定批复,：,该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。,方向标记,：,流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。,流程图绘制标识,存档:,该框代表一个文档在此处需要被存档。,开始/结束,:,该框用以表示一个流程的开始和结束。,流程图绘制标识,流程图连接标识,：,该标识用于同一流程图中页和页的连续或者用于同页内从一个动作框转到另一个动作框。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以大写的英文字母表示,（A-Z)，,然后在需要接入的地方画上同样的流程连接标识，在该标识上写下相同的英文大写字母。,流程图绘制标识,继续“是”情况下的流程,是,否,状况表是否被批准?,对状况表作修改,在决定框之前使用手工操作标识：,如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。,是,否,是否有效？,流程图绘制标识,验证统计数据的有效性,流程图绘制,询问一个流程活动的问题包括：,流程/任务生成什么,？,职员怎样执行它？,为什么要这样做？,何时、由谁对它进行复核？,流程活动需要多少时间？,流程活动何时需要？,错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？,怎样处理错误/问题/例外？,输出什么？输出多少？,输出至哪里？,流程范围,控制目标,主要控制点,涉及部门及表格,流程流转时间,特定政策,建议步骤,:,从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程,确定每个子流程的开始和结束(保持重点),确定关键输入和输出,按步骤进行每个关键业务子流程,节约时间: 如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面,采用标准的流程图符号,在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会,核查流程的准确性,流程图绘制的技巧,需要,按实际情况绘制流程,需要,在整个组织内思考流程,需要,与流程牵涉的人员交流,需要,在开始前确认流程的起点和结束,需要,高层次的流程图,不能,按照自己的想象绘制流程,不能,把流程图局限在自己的部门,不能,闭门造车，,在真空中工作,不能,在确认流程范围前绘制流程,不能,陷入太多的细节,流程绘制应注意的要点总结,流程图的格式,宋体,标题采用14号字体、加粗、中间对齐,部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐,框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐,连线采用与框内同样字体、中间对齐,尽量避免相交线,业务流程图交付要求,业务流程图交付要求,流程图的组成,流程图标题,涉及部门,部门分隔线,标识符,连线,框内,的,字,宋体,68,号,普通,不加粗,中间,对齐,标题,宋体,14,号,加粗,中间,对齐,部门,宋体,10,号,加粗,下划线,中间对齐,连线,尽量,避免,交叉、,有时,可以,适当,合并,以,求,简单,明了,不同,的,选项,在,连线,上标,明，,与,框内,的,字体,同样,要求,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,起始点、终止点和流程对象必须清晰,输入和输出应当明确,应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间）,为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围,做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图,详细程度应达到足以识别无效率的活动,量化目前的关键绩效考评指标,业务流程图交付要求,现状流程图样张,样 张,流程绘制练习,思考与讨论：,流程图绘制中包含哪六条重要信息？,过去所认识的业务流程和今天介绍的业务流程有什么区别？,您期望通过这次流程重组得到的收益有那些？,您认为上海电力有那些现象表明需要进行流程重组？,举例说明时间/成本要素的主要用途？,实例练习,-,物资采购计划申请与审核,供电所计划员制定本供电所的项目物资采购计划草案，交供应科科长审核,供应科科长从技术的角度考虑是否批准该采购计划，在1天内作出批复,如果供应科科长审批通过，则报供电所所长签字；如果通不过则返回计划员并向其提出修改意见,所长审批需要半天,所长签字后，交供电公司对口职能部门在3天内从技术角度对采购计划进行审核,如果审核不通过则返回供电所；如果审核通过则由办公室将采购计划汇总平衡后交供电公司总经理签字,供电公司总经理一般在3天内签字确认，然后交电力公司归口部门审核,电力公司归口部门主要从资金、技术方面进行考虑，通常在1周内审核通过后交由办公室进行汇总平衡,电力公司总经理在1周内审核办公室平衡汇总过的采购计划,电力公司总经理审核通过的正式采购计划 给物资公司实施采购,找出流程本身存在的问题,寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会,制定速效方案解决当务之急,在流程绘制过程中,我们不仅应该理解现有的流程, 更要识别流程改进的机会, 建议的步骤如下:,流程改进原则,缺少关键步骤,重复劳动,(,一个流程内或是跨部门,),不必要的文书工作,不完全或冗余的审查过程,不必要的延误,与其它流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰,流程图绘制完毕后，可以开始分析流程改进的机会,，,典型的流程问题包括：,流程改进（续）,理解现有系统的限制(比如:数据格式不兼容,硬件容量限制,关键系统间缺乏集成),确认应用新技术的潜在收益,(,比如:提高作业自动化程度, 增加信息的共享程度等,.),寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会,流程改进 （续）,速效方案主要针对企业需要立即处理的问题,旨在加强风险防范、增加盈利能力或降低成本,速效方案的特点是低投入、见效快,此外,可以通过流程改进分析找到解决企业管理问题的速效方案,流程改进（续）,流程改进练习,减少不必要的审核,供电所所长和供电公司总经理的审批可以去除,加强部门协作与沟通,在采购计划进度方面需要参考财务部门的意见，确保采购计划与资金计划的整合,缩短审核时间,缩短各级管理部门的审批时限，并加以制度规范,建立授权机制，确保在总经理出差期间，,提高审核有效性,明确各审核点的重点，如,供电所-技术角度,供电公司-技术，资金分配，中小物资协调分配,电力公司-总体资金分配，采购计划的进度，重大物资的协调，供应商资格确认,减少纸张工作,将原来的 传递改为电子邮件或利用电子采购系统等,信息技术机会（与ERP系统接轨）,实现完全的在线申请和审批过程,实现物流和采购模块的整合，达到仓储数据的共享，支持决策,建立共享的供应商档案系统，支持决策,流程改进练习（参考建议),问题与回答,思考与讨论：,您认为这次项目的关键成功因素有哪些？可能遇到哪些阻力和困难有哪些？,