策略性绩效管理

按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,策略性绩效管理系统及,KPI,讲 师 ：,李志能经理,1,课程结束后，我们应该,.,清楚了解绩效管理系统之运作步骤和重要性,清楚了解如何正确地设定个人目标,清楚了解绩效管理系统之运用技巧,(,回馈、绩效辅导、强迫等级分配、绩效面谈技巧 、绩效面谈前准备,),清楚了解绩效管理的表格使用,充分了解上述表格之完成期限和应注意事项,2,目前在进行绩效管理所遇到的,3,绩效 = ?,Performance,績效,什么能使员工达到令人满意的绩效表现,?,主管可以如何帮助员工达到令人满意的绩效表现,?,4,策略性绩效管理系统,5,突破绩效之人才管理,個人目標,輔導/監督,回饋,評核,賦能授權,訓練&發展計劃,*,知識,* 技能,(*態度/價值觀),生涯發展流程 &系統,升遷,潛在能力評定,生涯諮商,/,規劃,績效導向的獎酬系統,正式/非正式,PRD Process System,(Formal),* 酬賞管理,- 調薪,- 績效獎金,* 留任,績效不佳管理,* 輔導/改正,* 文件記錄,* 紀律行動,溝通,6,集团企业大学,集团企业大学,职能训练,职能训练,职能训练,7,训练发展体系, A.,训练与发展策略的目标,训练与发展,创造组织绩效,优质文化,公司营运目标,专业能力,人员管理,自发能力,目标管理能力,与人资制度的紧密连结,高阶主管的支持,执行力,执行力,8,训练发展体系,B.,策略性训练和发展,高阶主管课程,中阶主管课程,基层主管课程,一般同仁课程,A.,管理别训练,专业别训练,业务管理,营销管理,生产管理,研发管理,财务管理,其它,B.,训练课程类别,9,训练发展体系,C.,专业人才的核心职能,( 主管职 ),创新思维,服务导向,专业能力,团队合作,目标设定,赋能授权,沟通与辅导,赏罚公平,变革领导,训练与发展,(,才能盘点和评估,),发展领导才能,(主管职),核心职能,10,训练发展体系,D.,专业人才的核心职能,( 非主管职 ),创新思维,服务导向,专业能力,团队合作,自发能力,主动积极,自我挑战,自我学习发展,训练与发展,才能盘点和评估,发展潜能,(非主管职),核心职能,11,个人发展及绩效评估计划,12,营运目标,方针计划,策略重点,组织整体目标,直属主管绩效目标,个人目标,绩效考核评估,自我绩效成果评估,关键目标,(KPI),组织能力,人员管理,自发能力,成长及发展规划,主管签核,绩效评估结果,绩效管理流程,13,职能类别,专业别,核心职能,管理别,核心职能,关键目标,(KPI),组织能力,人员管理,自发能力,Functional,Core Competence,Management,Core Competence,核心职能类别,14,公司年度,经营目标,部门,整体目标,直属主管,绩效目标,第二部份,日常工作目标,DPI,第一部份,策略工作目标,OPI,第三部份,项目工作目标,PPI,个人工作目标,关键目标设定,KPI,Daily Performance Index,Organizational Performance Index,Project Performance Index,目标管理,15,定期检讨追踪改善,找出关键工作流程,订定策略目标项目,STEP 1,STEP 2,建立量化管理指标,STEP 3,设定执行时间进度,STEP 4,STEP 5,重新检讨订定,KPI,STEP 6,沟通、指导与回馈,关键目标执行流程,16,S,：,目标是特定的,不是慨略性的。,M：,目标必须是要用量化的指标来订定。,A：,目标一定要是能达成的。,R：,必需与直属主管的目标相结合,T：,目标要在限定的时间内完成。,KPI,关键目标,SMART,原则,17,例如：,2007,年第,4,季在上海地区销售乳酸菌,达成销售额,38,635,仟元,RMB,业绩收入,(,权重,=10%),动词：销售,主要,/,明确的活动 ：上海地区销售乳酸菌,逹成量,/,额：销售额,38,635,仟元,时间,(,应完成期间,),：,2007,年第,4,季,目标,=,动词,+,主要,/,明确的活动,/,达成结果,+,达成量,/,额,+,时间,(,应完成的期间,)+,权重,主要衡量指标,(KPI),18,职能类别,专业别,核心职能,管理别,核心职能,关键目标,(KPI),组织能力,人员管理,自发能力,Functional,Core Competence,Management,Core Competence,核心职能类别,19,管理,别核心职能说明,_,组织能力,中,阶主管关键职能,初,阶主管关键职能,20,管理,别核心职能说明,_,人员管理,高,阶主管关键职能,中,阶主管关键职能,21,管理,别核心职能说明,_,自发能力,22,绩效评核内容,23,考核对象,24,考核频率,25,绩效评核项目,26,类别,类别细分,项目名称,名称,比重值,比重%,功能别职能,关键目标,(,比重值合计,= 12.0),(,比重,%,合计,= 60%),KPI达标率,8.0,40%,KPI稳定度,1.0,5%,KPI困难度,1.0,5%,KPI,结果质量,1.0,5%,KPI工作量,1.0,5%,核心职能,组织能力,(,比重值合计,= 4.0),(,比重,%,合计,= 20%),创新思维,1.0,5%,服务导向,1.0,5%,专业能力,1.0,5%,团队合作,1.0,5%,人员管理,(,比重值合计,= 4.0),(,比重,%,合计,= 20%),绩效目标设定,0.8,4%,赋能授权,0.8,4%,沟通与辅导,0.8,4%,赏罚分明,0.8,4%,变革领导,0.8,4%,合计：,20.0,100%,绩效评核项目,_,主管职,27,类别,类别细分,项目名称,名称,比重值,比重%,功能别,职能,关键目标,(,比重值合计,= 14.0),(,比重,%,合计,= 70%),KPI达标率,10.0,50%,KPI稳定度,1.0,5%,KPI困难度,1.0,5%,KPI,结果质量,1.0,5%,KPI工作量,1.0,5%,核心职能,组织能力,(,比重值合计,= 4.8),(,比重,%,合计,= 24%),创新思维,1.2,6%,服务导向,1.2,6%,专业能力,1.2,6%,团队合作,1.2,6%,自发能力,(,比重值合计,= 1.2),(,比重,%,合计,= 6%),需极少的指导就能自动自发的完成工作,0.4,2%,主动积极能防患问题于未然,0.4,2%,自我挑战，寻求创新方法更有效完成工作,0.2,1%,自我学习发展,0.2,1%,合计：,20.0,100%,绩效评核项目,_,非主管职,28,绩效评核结果,绩效评核结果与等级,29,绩效评核作业流程,30,任务项目,负责人,说明,应进行之时间,相关主管,员工本人,目标设定,完成策略规划，并研拟公司年度营运目标和部门,/,单位目标,年底,V,列出部门整体目标和直属主管绩效目标,V,V,完成绩效面谈，并研拟个人目标、 行动计划、比重,V,V,完成单位,KPI,和个人,KPI,之研拟、更新和核准,V,V,绩效待改善之员工，完成改善计划及预定达成目标,V,V,目标修正,经相关主管核准，可依据实际需求进行目标修正,每季,V,每季指导,确实依据指导技巧，协助员工改善绩效并达成目标,每季,V,绩效评估作业项目,(,一,),31,任务项目,负责人,说明,应进行之时间,相关主管,员工本人,每季检讨和评核,检讨关键目标,(KPI),之达成状况、差异和改善措施，并完成季检讨面谈,每季,V,V,完成关键目标之绩效评估和评分,(,员工自评和主管评核,),V,V,绩效待改善之员工，完成员工自评和主管评核,V,V,相关主管和员工完成签名,V,V,进行绩效评比和排名，找出前,10%,和后,10%,之员工，并将相关数据送管理部,V,针对绩效等第排名前,10%,之员工，进行奖励,V,针对绩效等第排名后,10%,之员工，进行辅导改善作业。经辅导观察期后，绩效仍不佳者，进行淘汰,/,补实，并完成，完成留任或劝退相关作业,V,绩效评估作业项目,(,二,),32,任务项目,负责人,说明,应进行之时间,相关主管,员工本人,年底检讨,检讨目标之达成状况、差异和改善措施，并完成年检讨面谈,年底,V,V,进行,KPI,关键目标、专长及能力、人员管理,/,自发能力之绩效评核，完成其它项目，并完成绩效结果评核,(,包括绩效等第和总分,),V,V,确定部门人员绩效等第之分布,%,符合强迫分配之百分比,(,可低于或高于规定之百分比，但须提出具体之绩效表现资料,),V,将绩效评估相关数据送交管理部,V,V,绩效评估作业项目,(,三,),33,实施,每季考核评比,绩效评比居末位者,绩效评比优异者,奖励表扬,辅导改善,每季评核：,KPI,绩效考核评比,辅导观察期：,三个月,绩效评比连续居末位者,淘汰,/,补实,绩效评比有显着改善,但仍不理想者,再观察,辅导一个,月，仍理想者,年度个人发展,/,绩效评估,绩效优异者：,KPI,绩效,核心能力,年度评核,：,KPI/,核心能力,绩效排名居末位,10,%,者,年度晋升,/,调薪,/,接班,培训,/,职涯发展,策略性绩效评估系统和,KPI,互动关连流程,34,应包括两大要件：,要件一、拓展营运的贡献,-,不论是短期或是长,期，持续达成高质量的结果。,要件二、发展组织的贡献,包括：,(1),发展自己的能力,(2),支持公司的发展及他人潜能的发挥，以及员工招募、训练和对组织持续的努力,(3),改善业务流程以协助组织达成它的目标。,绩效评核标准订定的原则,35,作业时程,36,年终考核,个人,KPI,关键目标,绩效考核说明会,每季绩效评核,全年绩效评核,完成KPI表格,说明会,个人发展及绩效评估作业时程,37,年底检讨之评分计算步骤,依据实际职能表现状况，填入满意度分数,(0.55),依据下列评估项目计算公式，算出每一项之实际得分,评估项目计算公式,=,每一项评估项目满意度实际得分,x,比重值,=,每一项评估项目之实际得分,加总每一评估项目之实际得分，完成总分评核,依据自评总分和等第换算原则，完成等第评核,审阅员工之自评总分和等第，完成初核总分和等第评核,(,主管评核,),审阅员工之自评总分和等第，完成复核总分和等第评核,(,主管评核,),员工本人,直属主管,上一级主管,员工自评,主管评核,38,影片,如何进行绩效面谈,39,意见交流,绩效面谈的目的是？,绩效面谈能带给,主管,(,评估者,),的好处是？,部属,(,受评者,),的好处是？,公司的好处是？,你会不会害怕参加绩效面谈？为什么？,绩效面谈中一般常犯的错误是？,40,第一部份,(,事前准备,) -,错误示范,(1/4),41,第一部份,(,事前准备,) -,讨论,(2/4),主管：David；部属：Sharon,David,犯了什么错误？,若你是,David,，你会如何做呢？,若你是,Sharon,，你将如何协助改善此绩效面谈过程？,42,第一部份,(,事前准备,) -,正确示范,(3/4),43,第一部份,(,事前准备,) -,重点分享,(4/4),事前准备应包括：,44,第二部份,(,面对问题,) -,错误示范,(1/4),45,第二部份,(,面对问题,) -,讨论,(2/4),主管：Emma；部属：Tracey,Emma,犯了什么错误？,若你是,Emma,，你会如何做呢？,若你是,Tracey,，你将如何协助改善此绩效面谈过程？,46,第二部份,(,面对问题,) -,正确示范,(3/4),47,第二部份,(,面对问题,) -,重点分享,(4/4),面对问题应包括：,48,第三部份,(,规划未来,) -,错误示范,(1/4),49,第三部份,(,规划未来,) -,讨论,(2/4),主管：Don；部属：Alan,Don,犯了什么错误？,若你是,Don,，你会如何做呢？,若你是,Alan,，你将如何协助改善此绩效面谈过程？,50,第三部份,(,规划未来,) -,正确示范,(3/4),51,第三部份,(,规划未来,) -,重点分享,(4/4),规划未来应包括：,52,明确的 (Specific),解释目标和如何达成目标,可衡量的 (Measurable),定义数量、质量、时间表和成本,可达到的 (Attainable),此目标是具挑战性的，且是合理的,相关的 (Relevant),此目标可适用至特定之员工,具时间约束性的 (Timebound),陈述此目标之开始和完成时间,目标设定之准则, SMART,准则,53,影 片,永不停止的绩效突破和提升,54,影片目的,了解为什么组织中会有如此多的变化和变革,了解质量革命进行的原因和方式,理解于高度竞争的环境中，组织若要存活并成功，持续改善是非常重要,理解组织若要存活并成功，团队合作是非常重要,了解于现代的组织中，主管和员工所扮演不同于过去的角色和职责,使员工更能评估如何扮演好自己的角色和职责，并协助达成组织目标,55,影 片 欣 赏,56,影片内容讨论,团队合作为什么是公司组织效益和绩效表现提升的重要因素？,在您的工作岗位或工作团队中，什么让您觉得您被授权？,公司针对产品和服务进行什么样的持续改善？,针对公司的未来，您最关心的事？最充满信心和希望的事？,57,绩效计划的沟通技巧,58,Communication of Performance Plan,绩效计划的沟通,主管有义务给予清楚、精准、且正确的信息,个人有义务尽可能地多澄清信息,主管和个人的责任,59,绩效计划的沟通,- “,GROOM,” Model,G,：,：,陈述需要达成的目标,R,：,：,解释为什么设定这些目标的理由；解释整个,Business,的全貌，以及所有相关背景资料,O,：,：,以乐观的方式，用机会来鼓励，提供资源,/,支持，如预算，人员，帮助,.,O,：,：,提醒那些会是挑战，障碍，限制 或其它,concerns,等等,M,：,：,清楚沟通测量指标，如,:,数量、品质、 期限、奖励与诱因,G,R,O,O,M,沟通焦点与流程,60,設計/傳授“人員管理”訓練以百分百迎合中華電信企業需要,加強人員管理者的管理和領導能力以面對各種不同的挑戰,- 中華電信目前正經歷企業組織轉型階段,需要改變模式(paradigm),創造高績效組織,- 過去幾個主導計劃(initiatives,),缺乏徹底執行力,- 一個很好的機會來檢視和重建主管的人員管理能力,以創造有效工作環境和文化,- Chairman 和 CEO 的承諾和大力支持,- 中華電信擁有高水準的專業工作者,- 線上主管參與且投入在本課程的發展上,- 講師培訓的時間不夠,- 很難追蹤參加者實際應用的情況及其有效性,- 第一次的教學需於9月底前完成,- 參加者滿意度80%以上,- 在預算內,G,oal 目標,R,easons 原因,O,pportunities/,O,ptimistic side,機會(樂觀面),O,bstacles,障礙,M,easures,衡量,G,绩效计划的沟通,- “GROOM” Model (范例说明),R,O,O,M,61,绩效计划的沟通,主管和员工个人的态度,:,Be Honest,诚实,Be Firm,坚定,Be Direct,直接,Be Respectful,尊重,62,考核表及KPI设定表填写说明,63,KPI,简介,64,各部门的主管和部门的人员一起将,KPI,进一步细分,分解为更细的,KPI,及各职位的衡量指标是员工考核的要素和依据。,KPI,体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。,KPI,的订定与目的,65,各功能别,KPI,项目,(,范例,),66,企划单位,67,营业单位,68,生产单位,生产,69,生产单位,采购,70,研发,单位,71,畜产,单位,72,管理单位,财会,73,管理,单位, 管理,74,管理单位,人资,75,总机,/,仓管,/,司机,/,警卫,/,清洁,/,舍监,/,派遣人力等基层庶务人员不填关键目标,(KPI),设定表，仅做例行工作之评核。,2008,年度 关键目标,(KPI),设定表,职称,Position,姓名,Name,受评人单位,Org. Code,员工编号,Emp No.,资料,个人,76,2008,年度 关键目标,(KPI),设定表,(,续,),部门目标,直属主管目标,个人目标,77,2008,年度 关键目标,(KPI),设定表,(,续,),78,2008,年度 关键目标,(KPI),设定表,(,续,),受评者 签名：,_,主管 签名：,_,受评者 签名：,_,主管 签名：,_,绩效评核共分,4,大部份,: A.,关键目标 管理职,60,分,/,非管理职,70,分,B.,专长及能力 管理职,20,分,/,非管理职,24,分,C.,人员管理,(,管理职,) 20,分,/,自发能力,(,非管理职,) 6,分,D.,特别加减分,10,至,+10,分。,(,注,:,关键目标之考核包括达标率、质量、稳定度、困难度、工作量等,),绩效评核结果之等第换算原则：,90,分以上极优；,80 89,分优等；,60 79,分好；,59,分以下待改善。,有双线,(,或多线,),主管的人员，原则上直属双线,(,或多线,),主管均应设定各自的,KPI,，并在期末各自打考绩。但在设定,KPI,之前，应先充份沟通，以确保目标是合理且可达成的。,8.,关键目标设定完成后，正本请交至人力资源部左克林协理，主管与员工各保留一份副本。,79,2008,年度绩效改善计划表,80,2008,年度个人发展及绩效评估表,81,2008,年度个人发展及绩效评估表,(,续,),82,2008,年度个人发展及绩效评估表,(,续,),适用于绩效评核为优及极优的人员,83,小组讨论,年度,KPI,目标设定和绩效面谈,84,部属,A (,归属功能别等于小组功能别,),过去两年工作表现均为极优，但自从今年开始绩效表现呈现异常不佳的情形,自认为自己表现优异，但未受上司重视,对于加班之要求，经常借故推托，不愿配合加班,常与别部门同仁争吵，且常以工作忙碌为由，借故不参加跨部门的会议,不愿将其经验与其它同事分享，并常吝于指导新进同仁,主管,部属,A,总是无法达到其交代的工作事项,认为部属,A,太自以为是，并且老是抱怨薪水不够反应其绩效,常从其它主管或其它部属处听到对部属,A,工作不满意的抱怨。但从未见到部属,A,主动向他报告工作近况，或是寻求内部支持,个案研讨摘要,85,年度,KPI,目标的设定,(via,上台报告,) (1,人负责记录,/,写海报、,12,人负责报告,),绩效面谈,(via,角色扮演,) (1,人演主管、,1,人演部属,),如果您是主管，您该如何协助部属,A,进行绩效回馈,进行绩效面谈,进行绩效计划的沟通与设定,如果您是部属,A,，您该如何,请求主管给您回馈,意见的回馈,(,所有人都可担任对于其它组别报告,/,扮演结果的观察员,),各组应完成任务,86,Q & A,87,