战略性薪酬管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 战略性薪酬管理,本章重点：薪酬战略的内容，薪酬战略与企业内部环境的匹配,本章难点：薪酬战略与企业战略的匹配,问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？,答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。,因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而出的局面。,开篇案例,-,中国电信的薪酬体制改革,(4-2),问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？,答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、,其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基础。,新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、,高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。,开篇案例,-,中国电信的薪酬体制改革,(4-3),问：薪酬主要由哪几部分组成？,答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效,工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑,岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力,价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管,理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工,本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发,放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地,区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有,各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务,年限奖，执行年功津贴。,开篇案例,-,中国电信的薪酬体制改革,(4-4),问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？,答：,1.,薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定,的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。,2.,此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。,3.,薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。,中国一张“泄密”照： 日本据此造机器卖中国,(,图,),这张照片刊登于,1964,年的,中国画报,封面。照片中，大庆油田的,“,铁人,”,王进喜头戴大狗皮帽，身穿厚棉袄，顶着鹅毛大雪，握着钻机手柄眺望远方，在他身后散布着星星点点的高大井架。,铁人精神整整感动了一代人，但此照片无意中也透露了许多的秘密。日本情报专家据此解开了大庆油田之谜，他们根据照片上王进喜的衣着判断，只有在北纬,46,度至,48,度的区域内，冬季才有可能穿这样的衣服，因此推断大庆油田位于齐齐哈尔与哈尔滨之间。并通过照片中王进喜所握手柄的架式，推断出油井的直径,;,从王进喜所站的钻井与背后油田间的距离和井架密度，推断出油田的大致储量和产量。,获得较高的利润,提高生产部门的生产率,保证产品的质量,主管人员增加与下属的沟通,维持电脑网络系统的稳定性,想一想下面的目标可执行吗？,在本年末实现,15%,的利润增长,在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长,10%,产品抽查的不合格率低于,3%,主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于,2,个小时,由于技术问题网络中断的次数每季度不超过,1,次，每次能过在一小时内恢复正常,可执行的目标,第一节 战略性薪酬管理与企业内外部环境,什么战略？,“,战略”：,最早产生于战争和军事活动,指导军事的谋略吗，是指挥军队的艺术,对组织战略的理解：,战略是企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配备,战略是将一个组织的主要目标、政策和行动过程整合为一个整体的方案和计划。,企业战略,由六个要素组成，即,经营范围,、战略目标、战略行动、,资源配置,、,竞争优势,和,协同作用,。,联想的企业战略构成如何呢？,经营范围,集团的主要业务为在中国、美国、欧洲、,中东,、非洲及亚太区销售及制造,个人电脑,，以及相关信息科技产品、移动手机及提供先进资讯服务。,战略目标,在,2010,年之前以一个高技术企业的形象进入,世界,500,强,最大企业之中。将分为,三步走,：第一阶段是到,2000,年，要完成,30,亿美元的经营额，利润,1,亿美元，进入世界,计算机,行业百强,60,名以内。第二步是到,2005,年左右，要完成,100,亿美元的经营额。第三步是进入世界,500,强之内。,战略行动,联想将重启多元化发展战略，其大致,思路,是围绕,PC,开展多元化，进军服务器、工作站等业务。,资源配置,联想其独特的全球资源配置业务模式，即不设集团总部，而建立行政,分权,架构。,竞争优势,一、,企业定位,联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。,我们的成功源自于不懈地帮助客户提高,生产力,，提升生活品质。,二、,使命,：为客户利益而努力创新,创造世界最优秀、最具创新性的产品,像对待技术创新一样致力于成本创新,让更多的人获得更新、更好的技术,最低的,总体拥有成本,（,TCO,），更高的工作效率三、,核心价值观,成就客户,致力于客户的满意与成功,创业创新,追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新,精准求实,基于事实的决策与,业务管理,诚信正直,建立信任与负责任的,人际关系,协同作用,在人才配置与战略投资上的互相配合被视作是联想控股发挥协同作用的重要方面。,企业战略层面分析（三个层面）,公司层战略,事业层战略,职能层战略,又称公司战略、发展战略,描述一个公司的总体发展方向、包括一个公司如何建立自己的业务组合、产品组织和总体增长战略。,公司层战略,公司层战略,增长型战略,稳定型战略,紧缩型战略,增长型战略（扩张型战略）,关注市场开发、产品开发、创新以及合并的战略,分类,内增长战略：,通过自身资源来强化组织优势，,注重自身力量的增强和自我扩张。,外增长战略：,纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化的战略。通过兼并、联合收购来扩展企业的资源和强化起市场地位,稳定型战略,强调市场份额或者运营成本的战略。,要求企业在自己以及占领的市场中选择自己能够做的最好的部分，然后做的更好,这类型战略企业的,特点,：,处于较稳定的环境中，企业的增长率较低，维持自己拥有的技能,紧缩性战略（收缩型战略）,因经济困难想缩小一部分经营业务的企业所采用。,一般会与,裁员、剥离以及清算,联系在一起,事业层战略,又称为,竞争性战略、经营战略,主要发生在某个具体的事业部（如分公司）。具体指该事业单位根据战略优势和市场范围，采取创新、成本领先、还是客户中心的竞争手段来获取自己的竞争优势。,竞争战略分为,创新战略、成本领先战略和客户中心战略,创新战略,以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。要求企业提供的产品或服务标新立异，具有独特性,特点：,强调风险的承担,新产品的不断推出，缩短产品研发设计到投放市场的过程,充当市场的领导者,强调客户满意度和客户的个性化需要,关注研发与市场部门的合作,注重主管的评价和激励而非定量指标来吸引创新型人才,成本领先型战略,低成本战略，企业在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的战略,特点,投入建立大规模的生产设施，形成,规模效应,有效控制成本和管理费用,最大限度减少研发、服务、推销、广告方面的成本支出,重视效率、对操作水平要求高,要求组织和责任结构分明，以满足严格定量目标为基础的激励,客户中心战略,通过提供客户服务质量、服务效率、服务速度来赢得竞争优势的战略,特点：,关注如何取悦客户,满足客户目前和潜在的需要,关注客户满意度,职能层战略,主要指某一个,职能领域,中采用,如人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略、生产战略的具体措施,为什么我们要进行战略性薪酬管理,组织战略与薪酬的关系,1,、组织战略决定了组织内员工的结构类型、数量和素质，从而决定薪酬支付规模和支付对象,2,、组织战略决定企业薪酬水平与外部市场工资水平的关系，企业要根据战略需要对薪酬支付水平进行定位,3,、不同层级的员工承担的战略责任不同，因而支付的薪酬也存在不同,4,、组织战略影响组织薪酬结构的设计,强调公平还是强调等级,5,、组织战略确定企业的核心能力和核心人力资源，而核心人力资源则是企业激励的重点,二八原则,6,、组织战略决定企业薪酬激励的方向和重点,为什么我们要进行战略性薪酬管理,薪酬战略要素,薪酬政策,薪酬福利水平,是否需要参考市场薪酬水平,在薪酬市场的政策类型，包括领先型、跟随型和滞后型,薪酬等级结构,企业内最高、平均及最低薪酬所要达到的水平的选择,薪酬等级确定基础的选择，包括职位、能力、技能,薪酬组合形式,基本薪酬与可变薪酬的比例,短期薪酬与长期薪酬的比例,个人薪酬与团队薪酬的比例,内在薪酬和外在薪酬的比例,薪酬变动依据,员工加薪依据，年功、绩效,员工减薪依据，须明确什么情况下才能减薪，否则不能轻易减薪,薪酬管理与控制,保密或是公开薪酬制度,薪酬管理决策是集权或是分权,薪酬成本控制的标准，包括人工成本效益比或是人工成本总量,一、战略性薪酬管理的内容,二、战略性薪酬对人力资源职能人员的要求,减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重；,1,实现日常薪酬管理活动的自动化；,2,积极承担新的人力资源管理角色,；,3,合适的就是最好的,。,4,职能的转变,员工管理与辅导,15%,员工管理与辅导,60%,战略规划,5%,行政事务,80%,员工管理与辅导,35%,战略规划,15%,行政事务,50%,战略规划,20%,行政事务,20%,三、薪酬战略与企业外部环境匹配,宏观经济环境因素,行业因素,国家文化因素,通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经济政策；经济系统的开放性,行业寿命周期；,行业竞争；行业的性质；,行业工会的谈判力,权力距离；个人,/,集体主义；不确定性规避；男性,/,女性,行业选择对应的基本薪酬战略,高科技类企业,以能力为基础的工资制度；倾向于采用市场领先薪酬水平；员工工资收入差距大；更注重团队激励。,传统类企业,以职位或技能为基础的工资制度；倾向于采用滞后或跟随市场薪酬水平；员工工资收入差距小；更注重个人激励。,从行业性质来看：,完全垄断市场,只有一个垄断企业，企业的薪酬水平往往很高。,寡头垄断市场,只有少数几个厂商，厂商之间一般不采取价格竞争的手段，厂商之间薪酬的结构大体一致，薪酬水平也大体相当,从行业竞争来看：,竞争市场,厂商很多，市场竞争非常激烈企业之间的薪酬制度差异很大，薪酬水平不会很高。,四、薪酬战略与企业内部环境匹配,企业战略,企业发展阶段,产品选择,人力资源战略,1,、企业战略与薪酬战略,我们从事什么,事业,我们如何获得,竞争优势,人力资源如何帮,助我们赢得成功,总体薪酬如何帮,助我们赢得成功,公司目标，战略计划，,远景和价值观,竞争战略,人力资源战略,薪酬战略设计,薪酬系统,员工态度和行为,竞争优势,社会的、竞争性的和,有法规的环境,Gerge.T.Milkovich,：基于战略的薪酬体系设计,公司战略,1,、,扩张战略,2,、,稳定战略,3,、,收缩战略,扩张战略,薪酬向,研发、市场开发,等能力突出的人才倾斜；,薪酬,领先,的外部薪酬政策；,适宜采取基于员工,能力、业绩,薪酬结构；,加大绩效薪酬,在总薪酬中的比重，设计员工持股计划，培育员工的风险意识；,薪酬管理较,民主,，并赋予直线管理人员以较大的薪酬决策权。,稳定战略,稳定员工队伍，尽量减低薪酬成本；,强调薪酬的,内部一致性,，突出薪酬结构的严密性，基于,职位,的薪酬体系设计；,薪酬组合不强调企业与员工共担风险，具有较为稳定性质的,基本薪酬和福利所占比重较大,；,薪酬决策的,集中度,比较高，员工较少参与薪酬管理。,收缩战略,降低薪酬成本；,采取市场,滞后型,的薪酬水平政策；,降低薪酬结构中的固定部分，,浮动部分比例加大,；,对薪酬内部一致性的要求不是很强；,推行员工持股计划、收益分享计划等风险型薪酬形式，鼓励员工与企业,共担风险,；,鼓励员工参与薪酬管理的相关决策，培养员工的责任感和贡献精神。,竞争战略,1,、成本领先战略,2,、客户中心战略,3,、创新战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平,追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上,提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重,强调生产率,强调制度的控制性以及具体化的,职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领先战略,以效率为中心,经营策略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户,为客户提供解决问题的办法,加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础,由员工接触到的顾客进行,绩效,或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,客户中心战略,提高客户的期望,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖,向集中的客户化和创新性产品转移,缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新,以市场为基准的薪酬,弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新战略,提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,薪酬战略,竞争战略,成本领先战略,客户中心战略,创新战略,薪酬战略目标,成本控制,激励员工,维持与吸纳员工,薪酬水平定位,滞后或跟随市场平均水平,跟随市场平均水平,领先于市场平均水平,薪酬体系选择,以职位为基础,强调与客户相关的绩效,以能力为基础,薪酬结构设计,工资级别多，差别小，,介于二者之间,工资级别少，宽带薪酬，差别大,激励薪酬比重,较低，注重短期激励,介于二者之间,较高，注重长期激励,薪酬管理,信息不公开,员工参与度低,介于二者之间,信息公开,员工参与度较高,薪酬战略与竞争战略,2,、企业发展阶段与薪酬战略,初创期,企业背景：,新成立的企业在此阶段通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售，产品和服务的质量不稳定，生产成本高，产品的知名度低，市场占有度低。,薪酬设计：,薪酬要具有很强的外部竞争性。需要大量的技术人员和销售人员，只能靠,较高的薪酬水平,来吸引优秀的人才。,淡化内部公平性,。,总体薪酬,刚性应当小一点,，即基本工资和福利所占的比重要小，而,绩效奖金所占的比重要大,，可以减少企业流动资金的压力。也可授予期权、股权或影子股权的方式，来降低薪酬的现金支付水平。,2,、企业发展阶段与薪酬战略,成长期,企业背景：,以投资促进企业迅速成长，在此阶段企业市场销售形势良好，净资金流，现金存量宽裕。,薪酬设计：,薪酬要具有较强的激励性，有助于形成一个有魄力的领导班子。,高额报酬,与中高程度的奖励相结合；,重视内部公平性,：由于企业规模扩大，企业开始重视规章制度的建立，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐步进入规范化阶段，企业可以建立以职位为基础的薪酬体系。,重视外部的竞争性,：对优秀人才的竞争，提高基本工资和福利，以由于企业处于积极扩张阶段，鼓励个人贡献，绩效奖金也占很大的比重。另外，为了吸引高级人才的加盟，企业还强调长期激励的重要性。,2,、企业发展阶段与薪酬战略,成熟期,企业背景：,企业的规模、产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态，企业的营销能力、生产能力以及研发能力也处于鼎盛期，企业及其产品的知名度很高。,薪酬设计：,更加重视薪酬的,内部公平性,。本阶段企业内部管理更规范，建立以职位或以能力为基础的薪酬体系更容易。,不再特别强调外部的竞争性,。企业的品牌和影响力有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业内部劳动力市场。,基本工资很高，福利也最多，绩效奖金相对较少,。,强调团队薪酬,。市场进一步扩大，靠员工个人的力量难以做到。,2,、企业发展阶段与薪酬战略,衰退期,企业背景：,企业开始收缩其产品和市场领域，收获利润，转移目标，转向新的投资点。,薪酬设计：,基本工资低于中等水平，标准的福利水平。避免提供过高的薪酬。管理者收购（）与员工持股计划（）等激励方式开始采用。,3,、企业产品与薪酬战略,1.,明星类,深化策略,2.,金牛类,收获策略,3.,问题类,试探策略,高增长高市场份额,领先市场平均水平,以确保明星类产品,市场份额的有效增长,低增长高市场份额,领先或跟随市场平均水平,以保证企业,从金牛类产品上获取足够的现金流,.,高增长低市场份额,跟随或略低于市场平均水平,以观察是,否需要进一步跟进推广该产品,.,4.,瘦狗类,退出策略,低增长低市场份额,滞后于市场平均水平,做好逐步退出的,考虑,.,波士顿矩阵,4,、人力资源战略与薪酬战略,低价值,普遍性,唯一性,高价值,独特人才,核心人才,辅助性人才,通用性人才,企业人力资本体系结构,核心人才：,IT,的软件开发人员,医药公司研发人员、证券公司的,操盘手等。,通用人才：,财务会计、销售人,员、管理职能人员等。,独特人才：,会计师事务所、法,律事务所、管理咨询公司的专业,咨询顾问、建筑,/,飞机设计师等。,辅助性人才：,装配工人、前台,人员、门卫、清洁工等。,续：,人力资本类型,人力资源管理体系,薪酬战略,核心人才,基于承诺,领先市场平均水平,以能力工资体系,注重风险收益和长期激励：股票期权，员工持股等,给予特殊福利,通用人才,基于生产率,领先或跟随市场平均水平；,注重绩效：如销售人员佣金制,独特人才,基于合作关系,合作关系，按合同付酬，为知识付薪,辅助性人才,基于命令和服从,劳动契约关系，按小时或临时签订的合同支付。如：生产工人计件工资制，钟点工等。,第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略,一、全面薪酬管理战略的基本理念,以,外部市场敏感性,为基础的薪酬，而不是内部一致性；,以,绩效为基础的浮动薪酬,，而不是年度定期调薪；,风险分担,的伙伴关系而不是既得权力；,弹性,的贡献机会而不是工作；,横向流动,而不是纵向的职业发展通道；,就业,能力,而不是就业保障性；,团队贡献,而不是个人贡献。,全面薪酬的构成：基本薪酬,在企业支付能力一定的情况下，尽量将,基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致,，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。,全面薪酬的构成：可变薪酬,它具有,针对动态环境的变化作出反映的灵活性,，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。,它包括,群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬,等多种方式。,能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供,灵活奖励,。,在企业经营不利时有利于,控制企业的成本,。,以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。,全面薪酬的构成：福利,弹性福利计划,福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。,为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。,二、全面薪酬战略的内涵或特征,战略性,激励性,灵活性,创新性,沟通性,合益公司（,ay Group,）的全面报酬体系,成长机会,愉悦的,工作环境,工作质量,工作与生活,的平衡,员工价值,可视化报酬,合益公司的全,面报酬体系,2000,年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型,该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。,Towers Perrin,韬睿咨询公司,的全面报酬体系,薪酬,福利,基本薪酬,健康保险,可变薪酬,退休福利,认可赏识,储蓄计划,股票期权,非工作时间付薪,学习与发展,工作环境,职业管理,组织文化,学习机会,同事关系,绩效管理,工作本身,继任计划,工作与生活的平衡,培训,工作地点,美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（,2006,）,组织文化,经营战略,人力资源战略,全面报酬战略,薪酬,福利,工作,-,生活平衡,绩效管理与认可,开发与职业发展机会,吸引,激励,保留,员工,满意度和敬,业度,经营绩效,与,经营结果,案例：朗讯的薪酬体系,薪酬构成,朗讯的薪酬结构由两大部分构成：,1,、保障性薪酬,，,跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。,2,、绩效薪酬,，与业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大。,业绩比学历更重要,朗讯在招聘人才时比较重视学历，但到了公司之后学历在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失，朗讯是根据工作业绩表现决定薪酬和职业发展。,薪酬政策的考虑因素,朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，,一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。,为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。,另一个考虑是人力成本因素。,综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。,加薪策略,朗讯在加薪时做到对员工尽可能的,透明,，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。,每年的,12,月,1,日是加薪日，,公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是,保证朗讯在人才市场增加一些竞争力,。,薪酬与发展空间,薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是,薪酬不是万能的，,工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，,公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。,朗讯公司的员工平均年龄,29,岁，更多是看到自己的发展。,点评：,朗讯在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示：,在薪酬的构成中，学历和资历的因素应该逐渐淡化，更需要强调的是,业绩,；,加薪,是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业,人力成本,的承受力；,薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业应在,职业生涯规划、环境营造、文化建设方面,投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪酬方面。,