基于战略的资本运营讲义课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理思维项下的资本运营,经典案例剖析,欧小威 元衡管理咨询公司,欧小威先生简介,现任广州元衡经济发展公司、广州元衡企业管理咨询公司、香港中欧顾问公司总经理，兼任中大、北大、华工等大学,EMBA/IMBA/MBA,战略管理、资本经营与盈利模式的导师及多家大型企业和上市公司的财务顾问和法律顾问。长期从事市场研究、资本运营、产业整合、战略管理、法律事务等投资银行工作。著有,全息经济学导论,等学术专著。,自从事专业工作以来，已为省广新外贸轻纺（控股）公司、省纺织品进出口集团、省轻工进出口集团、省机械进出口集团、广东兴发集团、广东华宝集团、省赛格集团、广东万和集团、顺德顺联集团、顺德新力集团、广东元邦股份公司、广东美雅股份公司、广东华兴集团、东莞虎门港控股公司、番禺房地产企业集团等三十多家大型企业集团、上市公司提供战略管理、产业整合、资本运营、品牌管理、精益管理、全面预算等领域的咨询服务。,曾担任广东新兰德公司常务副总、广东大都市文化传播公司常务副总、中企东方资产托管经营公司广东及深圳公司副总、德恒证券广州公司投行部总经理、广东元邦集团常务副总裁等职务；曾兼任省纺织品进出口集团董事、广东省广新外贸轻纺控股公司总裁助理、广东证券律师所副所长、亚太信息经济研究所副所长、省股份经济与证券市场研究会、省证券业协会首届理事、省经企联谊会副秘书长等职务。,激情时代神话企业的败局与解读,中国众多大型民企的败亡有许多值得深思的原因，,这一方面是源于国际企业之间的竞争力落差，另一方面是源于国内企业自身的战略控制能力较低。,企业的迅速扩张在于导入资本运营，惨痛败亡在于缺乏战略管理。,上个十年,巨人倒下,飞龙坠地,太阳落山,三株解体,爱多无声,秦池干涸,南德风车,瀛海威出局,亚细亚燃尽,这个十年,托普,尊荣,仰融,铁本,德隆,科龙,健力宝, ,也陷入困境,国际啤酒参股内地公司一览表,按销量计算，中国市场在,2003,年就已成为全球最大的啤酒市场。业内认为，外资啤酒巨头在华正掀起第三次投资热潮。此前的两轮投资热潮中，外资巨头主要采取直接投资设厂和直接推广自有品牌的方式。而在第三轮投资热潮中，外资巨头选择了参股中国本土啤酒企业，以资本运作的方式进入中国市场。,摘自,广州日报,2006,年,12,月,5,日,A25,版,中日经济实力比较,备注,：英国、德国,2006,年,GDP,总量分别为,2.29,、,2.86,万亿美元，德国,2007,年,GDP,总量为,3.8,万亿美元。新任国家统计局局长马建堂,2008,年,11,月,9,日在第二届亚太经济与金融论坛上预计,今年中国经济总量将超过德国。,中美经济实力比较,06,年美国的,GDP,是,14.98,万亿美元，等于中国当年,GDP,的,5.57,倍,06,年“埃克森美孚” 的销售额,3399.38,亿美元，约等于中国,06,年,GDP,的,12.64%,06,年“沃尔玛” 的销售额,3156.54,亿美元，约等于中国,06,年,GDP,的,11.73%,人民币升值步伐,06,年,5,月,15,日破,8,08,年,4,月,10,日破,7,预计,09,年末破,6,人民币升值将使出口能力下降,人民币升值还有可能造成中国,经济财富向美国的大转移,案例：日元升值的后果,备注：,1,、,2007,年人民币升值,6.9%, 2008,年人民币汇率将升值,8%,12%,；,2,、中国社会科学院网站日前发表最新报告,全口径测算中国当前的热钱规模,。据测算，,从,03,年,-08,年流入中国的热钱数额达,1.75,万亿美元，相当于,2008,年,3,月底的中国外汇储备,存量的,104%,。, ,目录,第一部分 战略管理思维与资本经营方式,第二部分 战略管理思维的资本经营方式,第三部分 资本经营方式的战略风险控制,第一部分,目录,战略管理的目的,战略管理的价值,战略管理的流派,战略管理的任务,战略管理的层次,战略管理的特征,资本经营的规定,资本运营的目的,资本经营的平台,资本经营的方式,资本经营的模式,战略管理的目的,企业灵魂,基本命题,存在根据,战略管理成为现代企业的灵魂，成为国际企业的共同追求,战略管理的基本命题是如何通过资源的适当调配创造竞争优势,战略管理所要回答的基本问题是企业存在的根本理由,企业为什么能够得到回报,战略管理所要回答的基本问题,：,现状,目标,利益,为顾客提供的业务应该是什么,?,顾客需要企业的原因是什么,?,为顾客提供的业务是什么,?,第一部分,目录,战略管理的目的,战略管理的价值,战略管理的流派,战略管理的任务,战略管理的层次,战略管理的特征,资本经营的规定,资本运营的目的,资本经营的平台,资本经营的方式,资本经营的模式,消耗型,战略管理的价值,价值定位,的准确度,机会型,效率型,协调型,价值实现效率水平,高,低,低,高,战略管理的价值在于,：,创造机会利润,经营管理的价值在于,：,创造效率利润,价值定位与价值实现矩阵,战略管理的价值,中国改革开放以来的机会与变化,第一轮次发政策财，天上掉馅饼；,第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；,第三轮次发技术财，自己造馅饼；,第四轮次发战略财，小饼变大饼；,第五轮次发, ,1,2,3,4,5,机会类型,机会变化,发财类型,政府政策钱,商业投机钱,管理效率钱,金融资本钱, ,胆商,官商,小儒商,大儒商,第一部分,目录,战略管理的目的,战略管理的价值,战略管理的流派,战略管理的任务,战略管理的层次,战略管理的特征,资本经营的规定,资本运营的目的,资本经营的平台,资本经营的方式,资本经营的模式,战略管理的流派,设计学派,(design school),：精确定义的过程,1,计划学派,(planning school),：正式规范的过程,2,定位学派,(positioning school),：分析研究的过程,3,创新学派,(entrepreneurial school),：充满幻想的过程,4,学习学派,(learning school),：最新出现的过程,6,文化学派,(cultural school),：社会性的过程,8,环境学派,(environmental school),：反应性的过程,9,结构学派,(cogfiguration school),：转变的过程,10,权力学派,(power school),：谈判妥协的过程,7,认知学派,(cognitive school),：人脑思维的过程,5,第一部分,目录,战略管理的目的,战略管理的价值,战略管理的流派,战略管理的任务,战略管理的层次,战略管理的特征,资本经营的规定,资本运营的目的,资本经营的平台,资本经营的方式,资本经营的模式,战略管理的任务,确定企业拟做什么，,阐明企业存在理由，,考虑动态、灵活、,整体。,可做,：机会,该做,：约束,能做,：实力,想做,：偏好,敢做,：魄力,拟做,：战略,该 做,可 做,想 做,能 做,敢 做,拟做：战略,第一部分,目录,战略管理的目的,战略管理的价值,战略管理的流派,战略管理的任务,战略管理的层次,战略管理的特征,资本经营的规定,资本运营的目的,资本经营的平台,资本经营的方式,资本经营的模式,战略管理的层次,寻找公司最佳目标定位,做什么,实现在某个特定时段,特定领域内的具体目标,实施过程的控制,我们应不应该进入通讯市场？,我们是否该出售远洋运输业务？,我们是否应该扩大直升机公司的海外业务？,谁应该成为华东地区销售经理？下季度的广告预算是多少？,战略决策,战术决策,操作决策,如何做,什么时候做,现在就这样做,战略、战术和操作层的决策服务于不同目的,左边的问题分别是,什么层次的决策？,战略管理的层次,市场地位,产业先见,创造性的竞争优势,获得高于平均水平的投资利润率,显现的竞争优势,？,？,战略决策的基本目的,核心,能力,几种竞争优势来源,核心业务价值的健康组合,企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上，核心业务由核心竞争力决定，,核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在,战略性资产,核心竞争力,举例,竞争价值,资产,能力,石油供应商的高产油田,技术专利,国家专营,本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力,易于取代,国家取消专控、竞争对手通过资源外包或取得相应技术申请专利,持续期较短,专控、资源、技术以及分销渠道的变化使既得优势很快过时,因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿,能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应,第一部分,目录,战略管理的目的,战略管理的价值,战略管理的流派,战略管理的任务,战略管理的层次,战略管理的特征,资本经营的规定,资本运营的目的,资本经营的平台,资本经营的方式,资本经营的模式,战略管理的特征,西尔斯不敌沃尔玛,波音公司坚持十年开发,747,型宽体客机,战略投资的要素具有持久性、专用性、,不可交易性，即所谓的 “粘牢”。,过去的战略选择约束着目前的选择，目前的选择又约束着未来的选择。,战略管理是一种承诺与投入,投资要素“粘牢”,战略承诺不可逆,战略投资的要素被“粘牢”,持久性、,专用性、,不可交易,持久性、,专用性、,不可交易,第一部分,目录,战略管理的目的,战略管理的价值,战略管理的流派,战略管理的任务,战略管理的层次,战略管理的特征,资本经营的规定,资本运营的目的,资本经营的平台,资本经营的方式,资本经营的模式,资本经营的规定,指资本的管理、循环、生产的有机统一,指资本增值为中心的经营行为,是指资本的流动，产权的交易,是指资源的有效分配,是指买卖企业及资产的经营行为,内部管理型,实业资本经营,外部交易型,产权资本经营,金融资本经营,无形资本运营,各种有关,资本经营,的理解,第一部分,目录,战略管理的目的,战略管理的价值,战略管理的流派,战略管理的任务,战略管理的层次,战略管理的特征,资本经营的规定,资本运营的目的,资本经营的平台,资本经营的方式,资本经营的模式,资本经营的目的,追求比较优势相结合,体制改革,生产经营结构调整,规模扩张,获取市场份额,防范风险,经营自救,获取某种生产要素,实施区域战略,直接获取利润,融资变现,获得准入条件,获取生产能力,获取低成本,国际化,获取高收益,以资本的,价值最大,化为目的,第一部分,目录,战略管理的目的,战略管理的价值,战略管理的流派,战略管理的任务,战略管理的层次,战略管理的特征,资本经营的规定,资本运营的目的,资本经营的平台,资本经营的方式,资本经营的模式,资本经营三大平台,资本经营的平台,进入控股,金融机构,进入控股有关基金,拥有相应数,量上市公司,德隆要缔造中国的摩根时代,第一部分,目录,战略管理的目的,战略管理的价值,战略管理的流派,战略管理的任务,战略管理的层次,战略管理的特征,资本经营的规定,资本运营的目的,资本经营的平台,资本经营的方式,资本经营的模式,资本经营的方式,资本经营的方式,资本市场,交易市场,非交易市场,战略并购,产业整合,发行上市,买壳上市,买方形式,卖方形式,“,母体,”,裂,变与分立,承租租赁,战略退出,管理整合,借壳上市,搭车上市,分拆上市,定向增发,委托经营,第一部分,目录,战略管理的目的,战略管理的价值,战略管理的流派,战略管理的任务,战略管理的层次,战略管理的特征,资本经营的规定,资本运营的目的,资本经营的平台,资本经营的方式,资本经营的模式,资本经营的模式,海尔模式,运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业进行资本运营，是,一条为围绕产业以低成本运作为基础实现资本扩张的道路。,亿安模式,中国典型股市炒家的方式，目的是利用资本市场圈钱，是一场典型的,“零和游戏”。,模式,特征,德隆模式,充分运用资本市场，以资本运作为杠杆，层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权，在不投资、不减产的前提下，达到了整合传统产业的目的。,第一阶段,投入资金，全盘改造,兼并电镀厂，改造成,微波电器公司,第二阶段,投入资金，输入管理,扩大规模，提高水平,兼并空调器厂,兼并冷柜厂,第三阶段,无形资产盘活有形资产,以海尔名牌及,OEC,管理,转变观念、转变机制,兼并红星器件厂,产品经营 资本经营 品牌经营,资本经营的模式,海尔低成本兼并扩张的模式介绍,海尔兼并扩张走过三个阶段，成功地走入低成本兼并扩张的道路,奉行 “,有缺陷的产品等于废品,”的质量意识,奉行,“卖信誉而不是卖产品”的品牌意识,收购股权,项目包装,绩优形象,拉抬股价,套牢股民,股权变现,资本经营的模式,亿安科技“零和游戏”的模式介绍,资产,重组,获取,暴利,零和游戏,亿安科技,炒家行为,法律政策,资本经营的模式,德隆的两种资金链的模式介绍,充分利用财务杠杆进行广泛融资，建立金融资本与产业资本的有机结合,资产抵押,银行贷款,投资,再抵押,再投资,利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让的方式连续并购上市公司,资产担保,融资,投资,再担保,再融资,再投资,资产抵押,核聚变,直接受让上市公司大股东的股权，达到直接控股的目的,收购上市公司母公司的大部分股权，达到间接控股的目的,核裂变,目录,第一部分 战略管理思维与资本经营方式,第二部分 战略管理思维的资本经营方式,第三部分 资本经营方式的战略风险控制,第二部分,目录,战略管理思维项下的资本经营模式,战略管理思维项下的资本经营实践,资源整合的模式,行业定位的模式,价值创新的模式,企业战略在于选择行业和市场定位。首要任务是寻找有最高潜在利润的行业，同时在已选择的行业中正确定位,联想模式,格兰仕模式,企业战略在于寻找对资源整合而产生的能力。但只有当资源和能力是有价值的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代时，这种潜力才能变成现实,海尔模式,低速增长的公司选择了在竞争中处于领先地位的手法；而高速增长的公司则不关心如何打败竞争对手，而是力求使竞争者不再成为其竞争者,德隆模式,战略管理项下资本经营的三种模式,战略管理思维项下资本经营的模式,战略管理思维项下资本经营的模式,价值创新的模式,企业家能力,新的稀缺性资源,企业现有资产,现有能力技能,其它资产,经济租,隔离机制,竞争,优势,竞争优势的生成与维持,价值创新的模式,资源整合的模式,海尔“吃休克鱼”盘活资产的模式介绍,海尔奇迹,95.7,95.8,95.10,95.12,负债,1.33,亿,减亏,扭亏为盈,盈利,150,万,海尔文化,青岛红星电器股份公司,海尔洗衣机生产厂,从这里生产的海尔派洗衣机已拥有,8,个系列、,50,多个规格，成为中国第一家、也是世界唯一一家能够同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业,德隆神话,最传奇的民营企业,构筑了庞大的产融集团,三家马车神速增长,1996,年至,2003,年底期间,德隆曾在资本市场上呼风唤雨，点石为金。,德隆曾在产业与金融两翼构筑了强大的整合平台,构筑了庞大的德隆帝国。,价值创新的模式,德隆创造传统产业新价值的模式介绍,价值创新的模式,德隆创造传统产业新价值的模式介绍,核心能力,形成以产业研究与战略规划、资本运作与行业整合为主体的企业核心能力，结成中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动中国传统产业的振兴。,整合能力,缅甸森林空手套白狼,明斯克航母借鸡生蛋,德隆花巨资聘请了国际著名的咨询公司和国内著名的产业研究所,提供战略管理的咨询，获取团队式高品质专家服务。德隆用于一个行业的研发经费是三个亿。目标是“,让德隆的理想和世界最高操作标准对接,”。德隆相信，再过三、五年将打造成一个,中国特色的、全球资源、本地智慧的产融集团,第二部分,目录,战略管理思维项下的资本经营模式,战略管理思维项下的资本经营实践,4,战略管理的实践,国际资本控股模式,达能集团、柯达富士、巴斯夫、米其林、阿尔卡特,以政府牵头的模式,中国民航、中国石化,以股权层层置换模式,阳光文化、阳光卫视,用资本整合产业模式,德隆、科龙,战略管理思维项下的资本经营实践,整合方式的实践,德隆用资本整合传统产业的实践介绍,整合方式,与行业的领头企业、领头人结成中国传统产业新价值的发现者和创造者。,实业经营和资本经营相结合，在全球范围内对没有形成高度垄断的产业进行整合。,在全球范围内积极寻找战略伙伴。,全面推动中国传统产业振兴,1,2,1,整合,模式,整合,过程,整合,对象,整合,核心,投资：,上市公司,输出战略,增资扩股,融资收购,整合：,传统产业,“,选准行业”，发现“产业整合要素”,开始“资本游戏”，夯实产业的核心竞争力，提高产业的最终收益率。,围绕企业的战略目标进行整合。,选择一个行业中最优秀的企业和最优秀的企业家。,湘火炬并购,MAT,重组大汽配业与重型车业,合金投资并购星特浩重组电动工具业,屯河股份并购汇源果汁重组果汁饮料业,整合方式的实践,德隆用资本整合传统产业的实践介绍,整合方式的实践,德隆、格林柯尔为何在资本市场大溃败,失败原因,德隆、格林柯尔属于“系族企业”，陆续涌现的“系族企业”快速并购扩张赖以支撑的金融链条断裂，是造成其全面溃败的直接原因,德隆、格林柯尔的发展轨迹：,初期发展,-,快速扩张,-,快速的短期资金融通,-,再扩张,-,资金链条紧张,-,危机,-,溃败,失败原因,失败原因,德隆,、格林柯尔,的问题,不是一个资金和重组方,案的问题，而是一个运,营理念和发展路径依赖,的问题。德隆,、格林柯,尔,的失落从表面上说与,多元化快速扩张、资金,链断裂、信任危机、银,行加强监管等等有关，,从根本上说是它缺少,成熟的战略管理体系。,缺业绩支撑的激进扩张,金融支持,的低效率,经营战略,定位偏差,缺少成熟的战略管理体系,目录,第一部分 战略管理思维与资本经营方式,第二部分 战略管理思维的资本经营方式,第三部分 资本经营方式的战略风险控制,第三部分,目录,资本经营的战略思路,资本经营的战略理念,资本经营的战略结构,资本经营的战略节奏,资本经营的战略成本,资本经营的战略环境,资本经营的整合能力,资本经营的执行能力,资本经营的企业文化,资本经营的战略思路,整合产业,通过企业并购,整合传统产业,为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力,积极寻求,战略合作,提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额,以此重新配置资源,谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者,并推动民族传统产业的发展,1,2,4,5,6,7,8,3,以资本运作,为纽带,同时，在全球范围内整合传统产业市场与国际销售通道,资本经营的战略思路,并购增长,通过资本运营整合产业,多元化投资与产业链塑造,推崇并实践的是并购增长论,并购增长,并购增长,并购增长,并购增长,并购增长,德隆以其“通过资本运作对传统产业进行整合”的模式，实现了超常发展和大跨度扩张，创造了德隆奇迹。,产业整合,产业整合就是围绕一个投资目标，将产业链内不同的资本，组合成一个资本系统,投资资本共同体，开展资本的总体运动，发挥资本的综合效益。,资本经营的战略思路,通过资本运营整合产业,制造,分销,零售,运输,分销,分销,制造,营销,库存,采购,独立发展，各自为政,无法形成合力,通过协同效应的发挥，提高整体议价能力，有效降低成本，迅速提升供应链能力,产业链集成前,产业链集成后,德隆在国内较,成功地整合了,红色产业、,机电产业、,大气配业,重型车业、,水泥业、,纸业等。,零售,整合困境,德隆在急速扩张的产业整合过程中,存在三大问题的困扰。产业整合成为缺乏支撑的,空中楼阁。,资本经营的战略思路,通过资本运营整合产业,融资环境不匹配,融资手段不光明,整合效果不理想,三大问题的困扰,“,多元化模式”和“产业链”模式,德隆的产业结构和产品开发，是典型的“多元化模式”和“产业链”模式发展的结果。,资本经营的战略思路,多元化投资与产业链塑造多元化,A,产业,B,产业,C,产业,“,产业链”模式,“,多元化”模式,D,产业,德隆掌控过的产业,:,水泥业,机电业,汽车业,金融业,农业,/,食品加工业,纺织业,旅游业,矿业,零售业, ,德隆掌控过的产业,:,造纸业,水电业,酒店业,蔗糖业, ,长期陷于资金饥渴症,德隆按“整合产业”的策略，通过资本运营等方式，形成以资本为纽带的产业链，使德,隆迅速发展成中国民企的航母。但最后的结果却是难以产生正向现金流，反而泥足深,陷，长期陷于资金饥渴症。,资本经营的战略思路,多元化投资与产业链塑造多元化,以资本为纽带的产业链,规划,研发,设计,采购,生产,营销,销售,分销,服务,德隆迅速发展成,中国民企的航母,第三部分,目录,资本经营的战略思路,资本经营的战略理念,资本经营的战略结构,资本经营的战略节奏,资本经营的战略成本,资本经营的战略环境,资本经营的整合能力,资本经营的执行能力,资本经营的企业文化,资本运营的战略理念,德隆在上述战略思路的基础上形成了自己的理念：以商业菁英俱乐部的经营形式，致,力于整合中国传统产业，成为具有世界级影响力的战略投资公司。,德隆立意高远，在中国这个相当初级的,市场经济基础上全面开工且四面出击，,这倒像是个唐,吉珂德悲剧。,份额最大化,行业整合,人力资本,成为世界级的战略投资公司,唐,吉珂德式的悲剧,西方成熟的市场经济是在经过横向、纵向、多元和融资等四个阶段长达一个世纪的并购浪潮后，才进入目前的所谓战略整合时代,追求份额最大化,许多企业追求利润的最大化，而德隆则追求份额最大化。,竞争优势转移,本世纪的竞争优势已从市场的覆盖率转移为,市场替代率，具体的战略实施路径可以表现,为“做大做强”还是“做强做大”。,资本运营的战略理念,份额最大化,追求份额最大化,整合存量来控制产业,德隆进入传统产业，不是通过上增量，而是通过整合存量来达到控制产业的目的。,产业整合的两难结局,德隆奉行通过整合一个企业而实现整合一个行业的战略理念。但以控制力为基础的产,业整合，要么控制，要么退出。,招商集团退出平安保险,资本运营的战略理念,行业整合,人力资本运作,德隆所恪守的不是人力资源观念，而是人力资本观念，是一种资本投入。,组织粗放管理,企业家菁英俱乐部式的管理与日益庞大的组织结构产生冲突和不协调，以资本运作为,核心的粗放式管理与以产业经营为核心的精细化的管理发生矛盾。,人力资本与人力资源,资本运营的战略理念,人力资本,第三部分,目录,资本经营的战略思路,资本经营的战略理念,资本经营的战略结构,资本经营的战略节奏,资本经营的战略成本,资本经营的战略环境,资本经营的整合能力,资本经营的执行能力,资本经营的企业文化,资本运营的战略结构,德隆以产业和金融为两翼，但实业与金融性质不同，产业整合的速度，无法跟上金融,发展的速度，形成了结构性的差异，以致失衡。,发展模式具有结构缺陷,缺乏精巧互补的投资安排,产业横向及内容互补方面存在盲区,产业,金融,德隆对于长、中、短期的投资组合节奏把握欠佳，对资金回流的时间掌握不到位。一,旦碰到宏观调控，立刻发生资金链断裂的危机。,瀛海威魂断资金链,GE,熨平行业周期和经济波动带来的不确定性,中信泰富大举进军香港地产于电讯业市场,资本运营的战略结构,缺乏精巧互补的投资安排,长、中、短期的投资组合,资金链断裂,宏观,调控,德隆的金融和产业之间不但,不存在互补作用，而且是：,相互制肘、相互拖累,香港和黄的七大行业横向及内容互补性,资本运营的战略结构,产业横向及内容互补方面存在盲区,金融,产业,产业,相互支持、相互补充,第三部分,目录,资本经营的战略思路,资本经营的战略理念,资本经营的战略结构,资本经营的战略节奏,资本经营的战略成本,资本经营的战略环境,资本经营的整合能力,资本经营的执行能力,资本经营的企业文化,资本经营的战略节奏,战略管理体系的首要职能是战略预见，即预见未来形势和环境的变化。以经营预测代,替了战略预见的功能，失落是必然的。,经营预测代替了战略预见,老三股,- -,没有及时甩掉的地雷,大举拆散并出售苦心打造的产业链,预见未来,唐万新当时作出了现在看来是致命的决断。,为了维持高达,200,多亿的市值德隆每年要付出,30,多亿的融资成本。,资本经营的战略节奏,“,老三股”，没有及时甩掉的地雷,陷入险境的德隆大量变卖还没有到成熟期、但现金流的潜力可观的资产、寅吃卯粮。,苦心养育的儿子当猪卖,资本经营的战略节奏,大举拆散并出售苦心打造的产业链,第三部分,目录,资本经营的战略思路,资本经营的战略理念,资本经营的战略结构,资本经营的战略节奏,资本经营的战略成本,资本经营的战略环境,资本经营的整合能力,资本经营的执行能力,资本经营的企业文化,资本经营的战略成本,是从整体考虑使企业处于内外和谐，适应环境，立于不败之地；是根据防败来指导选,择投资对象和投资方式，同时，根据战略防败的指导来研究和实施危机管理。,未来的不确定性可以折算成当前资产净现值的损失。过了边际收益临界点后，帐面净,资产增加得越多，其真实价值反而越来越小。,按净资产处置德隆持有湘火炬股权，全部系于它身上的产业就可能崩溃。,弃车保帅、寅吃卯粮，大举拆散并出售苦心打造的产业链。,战略成本控制是防败的重要工具,风险是可以作为成本来评估的,第三部分,目录,资本经营的战略思路,资本经营的战略理念,资本经营的战略结构,资本经营的战略节奏,资本经营的战略成本,资本经营的战略环境,资本经营的整合能力,资本经营的执行能力,资本经营的企业文化,资本经营的战略环境,德隆的战略投资需要长期投资的支持，而决不可能全靠短期融资来实现。,你要知道你是在把谁当作对手？,短融长投问题日益严峻,政策壁垒与产业转型的两难困境,德隆战略没有相应金融环境支持,德隆过高地估计了自己的智慧和当前中国的国情,当金融还被当作政治和经济“制高点”牢牢控制在政府手中时，无论是做资本家还是,金融家或许都是一种自不量力的举动。,资本经营的战略环境,你要知道你是在把谁当作对手？,“,短融”问题一直困扰着民企的可持续发展,今天绝大多数民企根本不可能在中国的银行或股市，得到长期项目所需要的长期投资。,“重型化之坎”导致一大批民企倒下。,资本经营的战略环境,短融长投问题日益严峻,民企处在政策壁垒与产业转型的两难困境之中,中国重化工业化的转型给了民企一个巨大的,机会，但由于相应的金融资本的发动恐怕还,没有准备好，以短期融资做长期项目的民营,“体质”自然显得异常脆弱。,资本经营的战略环境,政策壁垒与产业转型的两难困境,产业转型,政策壁垒,民企转型期的两难困境,第三部分,目录,资本经营的战略思路,资本经营的战略理念,资本经营的战略结构,资本经营的战略节奏,资本经营的战略成本,资本经营的战略环境,资本经营的整合能力,资本经营的执行能力,资本经营的企业文化,资本经营的整合能力,在“投资于中国具有战略性传统产业的领先者”的投资理念指导下，充分配置某个产,业的核心资源，建立企业自身能够在全球范围内的核心竞争力，实现企业创造传统产,业新价值战略目标。,德隆的效益主要不是工业利润或商业利润，而是整合利润。,德隆的整合能力,整合利润的来源,闲置生产能力得以充分利用；,避免恶性竞争，减少不正当降价的损失；,控制国外销售网络，增加网络、品牌收益；,被兼并企业协同效应产生的收益；,在整个行业内推行最优企业的管理模式。,实际上，德隆的产业系统整合能力并不太强，较擅长的是筹资，资金使用的效率并不,高。除了老三股外，其所收购的数百家企业看不出价值整合的痕迹。,资本经营的整合能力（续）,产业整合能力尚未有效形成,产业合力,人才结构,整合利润,1,2,3,第三部分,目录,资本经营的战略思路,资本经营的战略理念,资本经营的战略结构,资本经营的战略节奏,资本经营的战略成本,资本经营的战略环境,资本经营的整合能力,资本经营的执行能力,资本经营的企业文化,资本经营的执行能力,资本经营模式,资本经营的执行力,资本经营的操作,1,2,3,4,把闲置的资产充分利用起来，使其产生效益；,在从事产品生产或经营的同时，从事如炒股票、产权转让、企业兼并之类的活动,;,为了能在短期内获得资金、厂房和设备，在资本市场直接融资；,把资本运营作为经营规模扩张的手段，通过兼并、控股、参股等方式迅速发展为大型集团。,进行企业并购、股权转让、资金拆借等；,资本经营的执行能力,资本经营模式,买壳上市，改变上市公司的股权结构；,充分利用资,本市场融资,功能，获得,资金，购进,企业发展所,需优质资产,通过注入优,质资产调整,产品结构，,使上市公司,的主业结构,发生变化；,通过并购、托管、委托加工等形式，对所处产业进行整合，优化产业结构；,通过对销售网,络和渠道的整,合，扩大产品,在国内外市场,的占有率，形,成规模化、垄,断性经营。,从而又在资本市场获得更多资金，使企业走上良性循环,以资本运作为杠杆，四两拨千斤，通过层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操,作权，在不投资、不建厂的前提下，达到了产业整合乃至行业整合的目的。,执行层面的粗糙种下了德隆日后的败因,资本经营的执行能力,资本经营的执行力,理想和现实的“错位,资本经营的特点,德隆从“整合者”沦入“被拯救”的角色中。,理想的“整合者”,现实的“被拯救者”,德隆,的错位,第三部分,目录,资本经营的战略思路,资本经营的战略理念,资本经营的战略结构,资本经营的战略节奏,资本经营的战略成本,资本经营的战略环境,资本经营的整合能力,资本经营的执行能力,资本经营的企业文化,德隆的企业文化是俱乐部式而非管束式的。创建国际化的企业家菁英俱乐部，让优秀,的职业经理人管理，打造优秀的企业。,大批高级人才的加入，,使德隆一度兴旺。但是,不同文化、不同理念的,冲突，也使德隆的管理,陷入了混乱。,资本经营的企业文化,企业家菁英俱乐部,金融玩家俱乐部,异质,文化,异质,观念,以德兴隆的文化,异质,理念,异质,思想,企业拯救的春天,德隆几乎代表了大多数民营企业追求的境界，这也是何以德隆的困境吸引了无数民营,企业的关注和对于公正重组的希冀。,10,年前企业失败时没有出现拯救潮，,10,年后，掉下悬崖，还有人有意愿有,实力拉你一把，总还是件“不幸中的,幸事”。,反思德隆，就是在重组我们自己！,无数民企关注德隆的公正重组,企业拯救的春天,反思德隆，就是在重组我们自己！,一个曾经在中国市场经济的混战中独领风骚，笑傲群雄的产业与资本的王朝就这样轰然倒塌了，其落寞而悲凉的身影，渗透着太多太多的辛酸和苦涩，这需要后来者慢慢咀嚼品味。,德隆尽管已经倒下去，但我们坚信中国的民营企业一定会出现世界级企业，中国企业界每一个重大的悲剧都给后来者留下了宝贵的财富，我们坚信中国新一代的民营企业家将更加有力地崛起。,反思德隆，,就是在重组我们自己，,重组中国企业界的思维方法和行为模式，,重组中国经济的管制环境和经济崛起的社会基础！,谢谢,！,斜街！,谢谢！,联系方式,手机,：,13602708084,电话,：,02083276582,E-mail,:,再见,思路决定出路,态度决定高度,企图决定版图,格局决定结局,