绩效衡量和策略方面的资讯管理

,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,品質管理與管制,*,第 8 章,績效衡量和策略方面的資訊管理,Example: Federal Express,“我們衡量每一件事. 然後我們訂出程序之優先順序，以及何者是我們公司的關鍵.”,大部分的數據收集系統都是自動地, 使數據收集快而易.,尋找可作為外不良度之指標的內部量度。,Example: Ritz-Carlton,“我們僅衡量我們所必須的. 但是, 我們確認那些量度對我們顧客式重要的。”,50% 行銷與財務數據; 50% 與品質相關的生產力數據.,品質成本是最優先的。 改善是否對顧客重要, 是否提供好的回饋, 以及是否很快執行?,Example: Wainwright Industries,安全,內部 顧客滿意,外部顧客滿意,六標準差 品質,(製造 缺點),企業績效,數據（數據）和資訊（資訊）,數據（數據），是衡量流程所得事實的某種扼要表達方式。,資訊（資訊）是企業或組織範圍內的資料，從分析數據衍生而來。,Osbrone & Gaebler 資訊管理,若不衡量結果，就看不出成敗,若看不到成功，就無法正面強化它,若無法正面強化成功，可能舊是強化失敗,若無法分辨失敗，就無法矯正,6,Process Flow,量度和指標,數據,分析,資訊,7,顧客,需求,衡量,程序,結果,設計,控制,預測,確認,資訊和分析的使用,衡量支持執行績效的審查和日常作業和決策。,8,Key Idea,所有跨越企業功能領域提供一致、準確、和即時的數據，可讓流程、產品、和服務的評估、管制和改善有即時的資訊，既可達成企業的目標，同時又能儈傃地回應變動的顧客需求。,9,資訊的策略性價值,組織基於三個理由需要資訊和績效量度：,1.為了在特定方向領導全組織；也就是要推動策略和改革組織。,2.為了藉由評估行動計畫成效，而管理領導過程中所需的資源。,3.為了使流程的運轉能讓組織運作和持續改善。,Key Idea,測量管理的公司，財務似乎都在同業位居全三名，,完成組織變革更成功，,高階主管間對達成策略的共識更明確，,管理階層間享受道團隊合作的好處，,員工績效自我控制的部份更多，,且員工有有更大的承擔風險意願。,11,資訊管理的效益,因為用指標來衡量服務屬性，有助於公司知道顧客正在接收的服務水準,提供員工紮實的進度驗證回報,提供評鑑進度的管道，並發出需要矯正行動的訊號。,建立個獎勵/表彰的基礎,透過更好的規劃予改善措施來降低作業成本,12,Key Idea,若要所做的決定，能使整個組織目標更符合或超越顧客期望，以及把有限資源坐生產性運用，則公司需要有顧客和市場,、,人力資源成效,、,供應商績效,、,產品與服務品質等關鍵因素的優異數據和資訊,；,此外還要有傳統的財務績效和會計量度。,13,平衡計分卡,亞德諾公司（Analog Devices）的Art Schneiderman在1987年首先發展出平衡計分卡概念。,他們的平衡計分卡版本包含四個觀點：,財務觀點,內部觀點,顧客觀點,創新與學習觀點,平衡計分卡,財務觀點,內部觀點,顧客觀點,創新與學習觀點,領先量度,落後量度,Key Idea,好的平衡計分卡應同時包含領先和落後量度與指標。落後量度,(結果) 告訴我們發生什麼; 領先量度,(主導績效者) 推測將發生什麼.,16,Malcolm Baldrige標準的績效卓越成果類,它把績效量度分成六組：,顧客。,產品與服務。,財務與市場。,人力資源。,組織成效。,管理與社會責任。,顧客量度,顧客滿意度 和 不滿意度,留住顧客比率,顧客與其帳戶的盈虧,客訴 與 保固訴訟.,認知價值, 忠誠度, 正面的推薦, 以及 顧客 關係的建立,20,產品與服務績效量度,衡量內部品質,現場的產品性能,缺點水準,回應時間,從顧客 或 第三方收集屬性的數據,對產品 與 服務 績效的顧客調查,21,財務 量度,收入,抵押資產報酬率,投資報酬率,經營利潤,稅前邊際利潤,資產利用率,每股盈餘,22,市場 量度,市場佔有率,業務成長量度,上市的新產品與市場地理位置,新產品銷售的適當百分比,人力資源 量度,員工福利,、,滿意度,訓練與發展,工作系統績效和成效,安全,缺席率,離職率,24,組織成效 量度,週期時間,生產彈性,前置時間 與 設定時間,進入市場時間,產品/流程的合格率,輸送績效,成本效益,生產力,25,管理與社會責任 量度,組織 責任,利益關係者之信賴,道德行為,遵守 法,規/法律,財務 與 道德評鑑結果,社區服務,管理庫存與採購活動,26,Key Idea,組織需要比較性數據，來獲得準確的績效評估。如產業平均值,、最佳競爭者績效，和世界級標竿，並知道自己相對於競爭者和最佳作法的地位。,27,比較性數據之重要性,比較性數據:,產業平均值、最佳競爭者績效，和世界級標竿,幫助確認改善需求,提供設法突破性改善的鼓舞力量,設計有效的績效衡量系統,設計有效的績效衡量系統,績效衡量系統的用途如下：,提供持續改善的方向與支援。,確認趨勢和進度。,有助於瞭解因果關係。,得以和標竿比較績效。,提供過去、現在，和未來的觀點。,務實的指導原則,越少越好.,與關鍵主導企業者相關聯.,包含過去,、現在和未來的組合,能陳述所有利害關係者之需求,由上而下到所有階層的員工,合併多個指標成為單一,可依環境和策略改變,有研究根據之標的 或 目標,30,與策略聯結,關鍵主導企業者 (關鍵成功因素),策略 和,行動規劃,量度和指標,31,Key Idea,在設計績效衡量系統，組織必須考慮量度對高階主管審查績效和表達整個組織健全性的規劃有何幫助，以及量度如何支援日常作業與決策。,32,有效的績效量度與企業策略一致,它受到企業成功重要因素的主導，包含：,公司產品與服務的性質。,主要顧客與其關鍵績效要求與期望。,組織文化與其目的、使命和願景。,產能與核心能力，如人力資源、設施和技術。,供應商、供應鏈要求和夥伴關係。,法規環境。,在市場和競爭環境中的地位。,決定競爭致勝的主要因素，如產品創新、領導價格，或電子化服務。,組織面臨的策略性挑戰。,Key Idea,組織為完成願景而需要好好做的事，通常稱為關鍵主導企業者(,key,business drivers),或,關鍵成功因素 (key success factors). 這些讓組織與競爭者不同，併點出要利用的優勢或要矯正的弱勢。,34,挑選量度與指標的標準,衡量方式支援使命嗎?,可用衡量方式來管理變動嗎?,他對我們的顧客重要嗎?,它在衡量績效方面有效嗎?,它在預測結果方面有效嗎?,它容易瞭解 和 簡單嗎?,數據容易收集/具成本效率嗎,？,衡量方式有效、完整、和具有時效性嗎？,有人掌管量度嗎？,35,SMART,SMART詮釋好的量度與指標：,簡單（simple）,可衡量（measurable）,可化為行動（actionable）,顧客需求和彼此相關聯（related），和適時（timely）,Key Idea,好的量度和指標式可化為行動的; 也就是能在應用層次提供作決定的依據。,37,製造品質常用的指標,單位不一致（nonconformities per unit）數，,單位缺點（defects per unit）數,dpmo每百萬次機會中的缺點（defects per million opportunities）,有用的流程績效量度,1.確認系統的所有顧客，並得知其需求與期望。,2.定義提供產品或服務的工作流程。,3.定義流程中有附加價值的活動和產出。,4.訂出專用的績效量度或指標。,5.評量績效量度，以確保其可用。,分析和運用績效資料,分析, 仔細檢查事實和數據，以作為有效決策的依據.,例如,統計數字報告 和 圖表,檢查關鍵績效指標中的趨勢與變動,與其他業務單位、對手績效，或最佳等級標竿做比較,計算平均值，標準差, 或其他統計量度,設法利用相關分析與廻歸分析等精確統計工具來暸解各種績效指標間的關係,資料採礦,42,Key Idea,組織需要有把數據轉換成資訊的流程，經常是以某種讓高層管理者能瞭解並餐與運作的整合模式。,43,內部連結,外部與內部績效量度間因果關係的計量模型,顧客,滿意度等級,電話等待時間 (電話),* *,* *,*,44,內部連結的目標和效益,篩選出不良或誤導的績效量度。,把管理階層的注意力集中在關鍵績效量度上，以有所區隔。,推測如顧客滿意程度之類的績效。,設定績效標準目標值。,要求行銷與作業領域協調數據分析方面的工作。,比對手更快做出明智的決定。,看出對手所忽略績效變數間的關係。,資料採礦的支援,資料採礦的支援, 搜尋大型資料庫以找出隱藏數據模式的流程，用的是解析性的方法與技術，如群集分析, 類神經網路，以及模糊理論。,47,品質成本(COQ),COQ,不良品質的成本，避免不良品質或不良品質衍生的成本。,轉換缺點數, 錯誤數, 等事情語言為 “管理語言” $,提供用以確定改善和改善計劃成功的機會之基礎,48,品質的成本,品質成本可分成四大類：,預防成本,鑑定成本,內部失敗成本,外部失敗成本。,品質成本: 預防,1.1. 行銷/顧客/使用者,1.1.1 行銷研究,1.1.2 顧客/使用者知覺調查/現場調查,1.1.3合約/文件審查,50,品質成本: 預防,1.2產品/服務/設計發展,1.2.1 設計品質進展審查,1.2.2 設計支援活動,1.2.3 產品設計 認證測試,1.2.4 服務設計-認證,1.2.5 現場測試,51,品質成本: 預防,1.3採購預防成本,1.3,.,1 供應商審查,1.3.2 供應商分等級,1.3.3 採購合約 技術資料審查,1,.,3.4 供應商品質規劃,52,品質成本: 預防,1.4作業 (製造 或 服務) 預防成本,1.4.1 作業程序確認,1.4.2 作業品質規劃,1.4.2.1 品質之設計與發展，測量與控制設備,1.4,.,3 作業支援品質規劃,1.4.4 作業員品質教育,1.4,.,5 作業員 SPC,/,程序控制,53,品質成本: 預防,1.5品質行政,1,.,5.1 行政薪資,1,.,5.2 行政費用,1,.,5.3 品質方案規劃,1.5.4,品質績效報告,1.5.5 品質教育,1.5.6 品質改善,1,.,5.7 品質系統稽核,54,品質成本: 預防,1.,6,其他預防成本,55,品質成本,: 鑑定,2.1採購鑑定成本,2.1.1 接收 或 進料 檢驗與測試,2.1.2 量測設備,2.1.3 供應產品認證,2.1.4 源頭檢驗 與 控制程序,56,品質成本,: 鑑定,2.2作業 (製造 或 服務) 鑑定成本,2.2.1 規劃的作業部門, 測試, 稽核,2.2.1.1 檢驗勞力,2.2.1.2 產品 或 服務品質稽核,2.2.1.3 檢驗與測試材料,2.2.2 設定檢驗 與 測試,2.2.3 特殊試驗 (製造),57,品質成本,: 鑑定,2.2作業 (製造 或 服務) 鑑定成本,2.2.4程序控制 衡量,2.2.5實驗室支援,2.2.6量測 (檢驗與測試) 設備,2.2.6.1 折舊費用,2.2.6.2 量測設備費用,2.2.6.3 維護與校正人力,2.2.7送外檢定,58,品質成本,: 鑑定,2.3外部 鑑定成本,2.3.1 現場性能評價,2.3.2 特殊產品評價,2.3.3 現場庫存與備品,2.4測試與檢驗數據審查,2.5雜項的品質評價,59,品質成本,:,內部失敗,3.1 產品/服務設計 失敗成本(Internal),3.1.1 設計修正行動,3.1.2 因設計變更造成的重工,3.1.3 因設計變更造成的廢料,3.1.4 生產連絡成本,60,品質成本,:,內部失敗,3.2 採購失敗成本,3.2.1 採購的原料之退或處置成本,3.2.2 採購的原料更換成本,3.2.3 供應商修正行動,3.2.4 供應品退貨的重工,3.2.5 未控制的材料損失,61,品質成本,:,內部失敗,3.3 作業 (產品 或 服務) 失敗成本,3.3.1 材料審查與修正活動成本,3.3.1.1 處置成本,3.3.1.2 問題 或 失敗分析成本 (作業),3.3.1.3 研究支援成本,3.3.1.4 作業修正活動,62,品質成本,:,內部失敗,3.3 作業 (產品 或 服務) 失敗成本,3.3.2 作業重工 和 修理成本,3.3.2.1 重工,3.3.2.2 修理,63,品質成本,:,內部失敗,3.3 作業 (產品 或 服務) 失敗成本,3.3.3 重驗 & 重測試 成本,3.3.4 額外作業,3.3.5 廢料成本 (作業),3.3.6 降級的最終產品 或 服務,3.3.7 內部失敗勞力損失,64,品質成本,:,內部失敗,3.4 其他 內部失敗成本,65,品質成本,:,外部失敗,4.1 客訴調查/顧客 或 使用者服務,4.2 回收物品,4.3 撤回成本,4.3.1 召回成本,4.4 保固索賠,4.5 責任成本,66,品質成本,:,外不失敗,4.6 懲罰,4.7 顧客/使用者 商譽的損失,4.8 銷售損失,4.9 其他外部失敗成本,67,Key Idea,製造業的品質成本以產品為導向; 但服務業則一般與工人息息相關, 因為人工通常占總成本 75 %以上。,69,品質成本管理工具,成本指標,柏拉圖分析,抽樣與工作量測,活動基準成本制,70,品質報酬率 (ROQ),ROQ,衡量品質成本和期望盈餘收入,原理,品質是一種投資。,品質方面的努力必須考量財務。,在品質上可能花太多錢。,並非所有品質支出都同樣有效。,71,管理 數據 與 資訊,有效的(效度), 指標量度是否能真的量測出結果?,可靠的(信度), 指標是否能一致地量測出 “真值” ?,可取得的, 可由正確的人取得數據?,72,Key Idea,很多公司的資訊，只開放給高階主管和其他有必要知道的人;而重視TQ公司的業務資訊，則開放給每個人。,73,知識管理,辨識, 取得, 組織, 和運用智慧財產，以創造和維持競爭優勢的程序。,外顯知識,把知識儲存成文件或其他媒體形式。,隱含知識,以來自個人經驗之無形因素為主的資訊形式， 因人而異和具有特定背景。,74,Key Idea,智慧財產 (Knowledge assets)是累積擁有的智慧資源，包括資訊, 構想, 學習, 理解, 記憶, 觀點, 認知 與 技術技能, 以及能力。,75,內部標竿,確認和轉換組織內最佳作法的能力。,程序:,確認與收集內部知識和最佳作法,分享與瞭解那些做法,調並把它們應用於新情況，並提升它們至最佳作法的績效水準。,76,組織仍要克服的障礙,包括邏輯上、結構上，和文化上的障礙：,組織結構會助長本位觀念，也就是地點、部門，和功能都一心想使自己的成就和報酬最高，如戴明說的次最佳化。,重視個人技術專才與知識創造勝過知識分享的文化。,人員之間欠缺接觸、關係和共同的立場，也就是不並肩作戰。,過度依賴傳遞外顯而非隱含的資訊即人們實行作法需要卻無法寫下來的資訊。,不允許或未獎勵人員花時間學習與分享，並在自己的小圈圈外互相幫忙。,Baldrige Award ，績效衡量與資訊管理,衡量, 分析, 與知識管理,類別，審查組織之資訊管理與績效衡量系統，以及組織如何分析績效數據與資訊.,4.1 組織績效衡量與分析,a. 績效衡量,b. 績效分析,4.2 資訊與知識管理,a. 數據與資訊的可取得性,b. 組織的知識,78,鑑定六標準差成功與否的量度,前三名量度，分別為：,成本監控,生產力,產生的收益,本章結束,THANKS!,