怎样招揽人才？

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,招才选将,让进入企业的每个人都能创造利润,企业,企业,1,就,做企业，选对人是成功的起点，,得人才者得天下，失人才者失天下。,业率低,2,培训内容和,企业实际,使用的内容不匹配,就,当今企业，最缺的资源不是机会，,不是资金，也不是市场，而是人才。,业率低,二战前，世界的中心是在欧洲，当时的诺贝尔得奖者德国是美国的3倍。,在美国，,37%,的博士学位得主是留学生，美国硅谷外国移民参与创办的公司占比,52.4%,。美国培养了,1/3,的诺贝尔奖得主，聘用了,70%,的诺贝尔奖得主。,二战后，美国成为世界的中心，就是得益于对人才的重视。,“,中国模式,”,的核心竞争力，正逐渐从,“,人口,”,向,“,人才,”,转型。,最终决定一个企业，甚至一个国家格局的，是人才的竞争。,运筹帷幄，决胜千里，我不如张良,治理国家，抚慰百姓，我不如萧何,带兵打仗，战必胜攻必克，我不如韩信,陈平,游士 樊哙,狗屠,彭越,强盗 娄敬,车夫,灌婴,布贩,刘邦：,知人善用,刘邦病危，吕后问接班人：,萧何曹参王陵（欠机灵），陈平辅助。陈平机灵聪明，但难当大任。,周勃老成，可帮刘氏定天下文景之治,人才梯队建设,奥格尔维定律：,每个人都雇佣比自己更强的人，企业就能成为巨人公司；,如果你所用的人都比你还差，那么他们就只能做出比你更差的事情。,不重视，不投入，不参与,病症,1,近亲繁殖,病症,4,病症,3,病症,2,拔苗助长,一马当先,有腿就要,20,世纪,80,年代初，美国王安公司,业务遍布,100,多个国家，员工超过,3,万名。,营业额高达,30,亿美元，实力平齐,IBM,，,王安以,20,亿美元身家居美国华人首富。,后表现平平的王安之子王烈担任总裁，使公司直线下滑，第一年亏损,4.24,亿美元，公司股票,3,年之中下跌,90%,。,1992,年，难以为继的王安公司正式申请破产保护。,山西钢铁大王的例子,近亲繁殖,首先：能力跟不上,武大郎招聘,一个比一个矮,俄罗斯套娃,一个比一个小,其次：无利不起早,形成圈子文化，团伙主义，严重内耗,最后，人心尽失,总经理,员工,经理,组长,总监,选人要知人，要有标准，要有机制。,道德是选人的基础，能力是选人的,核心。,“,有腿就要,”,是在拉高企业的成本，导致企业不赚钱的员工过多，而合理的选人机制，正确的选人流程，清晰的选人标准，将会为企业的增长带来,10,倍的改变！,有腿就要,一马当先，不如万马奔腾。,浑身是铁能捻几根钉,一个人能揽多少人，才能成多大事！,一马当先,联想,“,缝鞋垫与做西服,”,缝鞋垫短裤,长裤衬衫西服,小马拉大车，拔苗助长的结果,:,一是对表现不错的员工不断委以重任，,但负荷过重，人才夭折。,二是由于个人喜好，刻意重用一些人。无论其实力如何，把一些毫无建树的平庸员工提拔到更高的岗位。,拔苗助长,花对时间选对人,人是活的，其他都是死的，只有人才能创造财富。企业只要能够拥有一流的人才，就会成就一流的事业。,所以，企业成功的第一步，就是选对人。在决策中，管理者应当先人后事。,他们有相同的价值观，面对变化会自我激励，发挥集体智慧，迅速调整方向，重新上路。,真正决定企业走向何处的，,是人！,先人后事的企业，在做一件事情前，会先找到合适的人。,人是资产，也是负债。,卖给小和尚梳子的故事。,一个员工招进来，不仅需要工资，还有奖金、福利、培训,.,美国人力资源协会曾做过一个统计，一个员工的成本等于工资的八倍。,员工的成本等于工资的,8倍,其中包括,社保、福利、各种摊销、办公设备、风险和机会成本等。,所以人才有高下，能力有大小。招来的人可能是资产，也能是负债。,资产员工把事情做到,100%,，而负债员工做到的却不足,10%,。,让合适的人上车,选人用人，最好的不一定是最合适的。,企业在选人上，要根据自己现阶段的需求匹配，充分考虑职位要求、自己的发展周期等。,小材大用和大材小用都不可取，要适才适用，这是人才招选的核心问题。,学历不等于能力，文凭不等于水平，经历不等于经验。,作为国内数一数二的大型物流企业，德邦物流有一个原则,不去其他公司挖人，而是自己培养应届毕业生。,在德邦看来，大学毕业生虽然经验缺乏，刚加入德邦时只能做些简单的工作，有,35,年的成长期，而且还要投入大量的培训费用。但是，这些大学生,学习力强、创造力强、服务意识强,，假以时日，将成为德邦发展的中流砥柱。,先招才，再招财,业绩要发展，人才要如何跟进,.,我们有明年的预算、销售指标、生产指标、客户指标、新产品指标等全方位的计划，那么，我们相匹配的人才计划做了吗？这正式我们经常忽略的一点。,谁来做？,人定了吗？,人才规划6大步骤,：,步骤,1,给企业一个形象的描述,回答好,“,我们是一家什么样的企业,”,这个问题。作为成长型企业，除了在定位上要鲜明，规划好我们的产品之外，还要明确我们的愿景和价值观是什么。,步骤,2,步骤,3,人才吸引三步走,步骤,2,找出我们所需的人才方向,要找到合适的人才，首先要清晰企业的客户定位，依次来制定人才的标准。,步骤,1,步骤,3,人才吸引三步走,步骤,3,发现这些人才的需求,权威调研表明：人才在选择企业时，第一关注点是成长与学习，第二关注点是发展空间，而金钱仅仅排在第五位。,步骤,1,步骤,2,人才吸引三步走,其实，人才的招聘工作绝不是一劳永逸的事情，哪怕和人才达成了初步意向，也不能松懈。要通过,“,感情投资,”,，拴住未来员工的心，使其不至于在入职之前被其他公司,“,挖墙脚,”,。,很多人以为，工资就能保证人才的流向，谁给的钱多，就去谁那儿。其实不然，研究表明，越是优秀的人才，越重视精神关注。,内招：从隔壁房间走来的新员工,当企业内出现岗位空缺时，领导者首先考虑的是从现有员工中发现人才来填补。,这一方面可以为迅速扩张提供充足的后备人才，另一方面，促使越来越多的管理者提升自己的领导力和复制人才的能力，这是一个双赢的内部选拔计划。,对策,2),并规范招聘流程，对落选的员工要给出合理的解释，并激励他们继续努力。,问题,(1),内部选拔也可能滋生,“,近亲繁殖,”,等问题。,问题,(2),尤其是几名员工竞聘一个岗位时，容易导致人际关系的紧张，过多的内部选拔也会使组织变得封闭。,对策,(1),要杜绝这些问题的出现，首先要保证招聘的公正公平，根据岗位特点制定清晰的人才要求。,内部选拔面临的问题与对策,内招另一种方式：内部推荐,对于推荐的员工，也要建立公平、完整的评估标准和流程，规避不匹配的人才被录用的风险。,人才推荐必须经过严格的三步走：,内部好标杆,第一步,建立成功模型,第二步,全员挂指标,第三步,外招：重金投入,在招人时舍得投入，严格把关，不轻易抛出入场券，保证每个进入公司的都是未来的领导者，这样才能在人才上占尽先机，让这些精兵强将带动企业的高速增长。,等到竞争对手发现，再投入财力、物力也无济于事，这时候我们已经把竞争对手远远甩在了身后。,慎选人才，才的标准四象限,道德：真善美,价值观：志同道合,思维决定行为，行为决定后果,如果不是数千，我们每天也要接触到比我们曾祖父母那代多几百倍的信息,。,如果招来的员工，不认同企业的价值准则，那么他的行为将背离期望值，,诸多后果也会与企业利益背道而驰,。所以，我们在招人时，要强调价值观上的志同道合。,这,些日子,，良,好的批判性思维技能能立刻将你从众人之中分离出来。,态度：自动自发正能量,管理学上有一个公式，态度,*,能力成功。,态度,能力,成功,而态度只有两种，一种是消极的，遇事找借口，推卸责任、悲观沮丧；一种是积极的，认真、快、坚守承诺。,中国第一代浙江民营企业家的成功，就来自于四千精神：想尽千方百计、吃尽千辛万苦、说尽千言万语、走遍千山万水。,很多大公司深谙此道，在招聘时首先考察的就是态度。比如，沃尔玛招聘时的原则是,“,聘之以态度，授之以技能,”,，他们相信技能可以通过培训来解决，但是态度却难以改变。,日本,“,经营之神,”,稻盛和夫把人分自燃型、可燃型、不燃型三大类。,那么，我们在招聘员工的时候，怎么判断他是不是有这个意愿度呢？这两个指标比较关键：,第一是热爱。,交谈时首先要切入到这个核心主题，试问一下候选人对这份工作的看法：你热爱吗？为什么热爱？,第二是企图心。,行为学家、心理学家研究发现，企图心来自挫折感，因为遇到挫折，所以他想改变，重新获得成功。,能力,经验,知识,方法,知识结构中，学历和文凭仅供参考，更重要的是看在实践中的所得与学习能力的高低。,01,成功的组织强调功劳，而不是强调苦劳。没有功劳，一切都是徒劳。,02,所以，我们必须非常清晰地表达：你的这个岗位关键指标是什么。,03,譬如说，我们考核总经理，关键指标是利润；我们考核一个营销副总，他的关键指标是毛利润我们考核一个销售员，关键指标是他的销售业绩和客户满意度。,绩效：用数字说话,壳牌将潜力定义为,“CAR”,，即成就力,（,Achievement,）,、关系力,（Relation）,和分析力,（Capacity）,，各占三分之一。,1/3,1/3,1/3,CAR,成就力,关注的是你要有勇气、有能力并且聪明地完成目标。,关系力,与沟通有关，要能与人相处，更重要的是，能否在相处中使团队产生“1+12”的效果。,分析力,不直接与智力挂钩。对细枝末节敏感，能举一反三，高瞻远瞩是基础。,在面对市场中极其纷繁复杂的信息时，能把握最重要的，并对其进行加工，优化，获取有用信息，为我所用，最终创造价值，这是重点。,第三关,第一关,第五关,第六关,第四关,第二关,用人主管,简历,人力资源总监,CEO,用人领导,招聘专员,简历：,每家企业都应制定一套代表自己价值观的标准简历模板，更清晰直接地展现双方的需求。,这个简历里面应该包含公司所有想了解的信息。,望：行为代表习惯,闻：语言代表思维,问：,“,最”字当头,切：三个一工程,查：进行有效调查,5招明察暗访,在我的观念里，筛选人才的最好方法，是做好,“,三个一工程,”,吃一顿、玩一把、睡一觉。,Thank You,！,