管理者问题解决能力培训教程A

单击此处编辑母版标题样式,Page,71,佳思特咨询,Just,Consulting,提升管理人员解决问题的能力，推动职业化建设,管理者问题解决能力培训教程,9/21/2024,对待问题,对待问题，只有两种人：,沟 通 提 要,1 找出问题与分析问题,2 提出与选择解决方案,3 解决方案实施与评估,1,找出问题与分析问题,1、找出问题,是现象（或现状）还是问题？,社会现象：不让座,医生看病,1、找出问题,主管，张三天天将空调开得很冷，跟他说他也不听，我快受不了啦，你帮帮我吧！,主管，你看李四天天在宿舍熬药，那个味真是太重了，宿舍简直不能呆了。,主管，那家伙太自私，跟他搭档太累啊，换一个人吧。,主管，那个员工，天天打饭时总是喜欢一边打一边说话，口水都到饭里了。,.,1、找出问题,5.28,PXS15050050,F21S,生产(注塑）,自检发现新员工注塑刷胶没刷好（未注塑），共10条,现场重新培训员工按SOP要求刷胶,OK,6.01,XS15050147,F17B,来料,板来料板散、胶纸多，共501米,人工整理板、撕胶纸,OK,6.02,XS15050193,F17B,来料,焊盘不上锡，共50米,补锡处理,OK,6.02,XS15050050,配件,包装计划,唛头上CD的名称没显示，数量却显示了,名称数量都不显示，重新打印,OK,6.03,XS15050146XS15050140,配件,业务,订单要求两个单包装在一起，后又要求取出来单独包装,重新包装,OK,6.03,XS15050113,F10,业务,订单上要求F10 15米的灯上轴，打包完成后又改为吸塑白盒包装,返工为吸盒白盒包装,OK,1、找出问题,现象（现状）与问题的区别,现象是表象反映，是问题最直接的表达；问题是本质，问题透过现象表现；,现象是变化的，具有多样性；问题相对稳定，只要问题没有解决就一直存在，唯一变化的是通过透过不同现象表现；,现象可以通过观察感知；而问题则埋藏较深，一般须通过分析获得。,1、找出问题,如何从现象（现状）中提取问题？,不能将现象看成问题，这样永远都无法找到问题。,1、找出问题,如何从现象（现状）中提取问题？,寻找隐含在现象冻背后的那个虫子，透过现象看本质。,最近我们家电风扇转一下就自己停工了，拍一下就好。,最近我们家电风扇转动时总能听到嘈杂的声音。,最近我们家电风扇启动很慢。,1、找出问题,如何从现象（现状）中提取问题？,找出可能存在的关联问题，不要立即否定，问题可能就隐藏在你否定的答案中。,主管，张三天天将空调开得很冷，跟他说他也不听，我快受不了啦，你帮帮我吧！,主管，你看李四天天在宿舍熬药，那个味真是太重了，宿舍简直不能呆了。,主管，那家伙太自私，跟他搭档太累啊，换一个人吧。,主管，那个员工，天天打饭时总是喜欢一边打一边说话，口水都到饭里了。,.,1、找出问题,如何从现象（现状）中提取问题？,关于抓住事物的主要矛盾，排除次要矛盾，降低问题解决成本。,主管，张三天天将空调开得很冷，跟他说他也不听，我快受不了啦，你帮帮我吧！,主管，你看李四天天在宿舍熬药，那个味真是太重了，宿舍简直不能呆了。,主管，那家伙太自私，跟他搭档太累啊，换一个人吧。,主管，那个员工，天天打饭时总是喜欢一边打一边说话，口水都到饭里了。,.,1、找出问题,对问题的描述不可太宽泛、太抽象，否则不好解决。对问题的描述须遵循4W2H原则，尽可能具体详细。,如某某不认真、态度不好等，不是说不好，是不容易找到产生短期效果？,.,2、分析问题,分析问题的方法有很多，如：,经验法；,实验法；,假设分析法；,因果论证法。 等等,2、分析问题,分析问题的方法有很多，如：,假设分析法,主要分析工具包括特性要因分析法与故障树分析法；,2、分析问题,1月17日,1月18日,1月13 日,1月30日,2月3日,2月4日,1月19日,2月2日,2月3日,2月8日,主输送带修理,主输送带阻塞,刀片输送带填充,导轨罩松动,其他问题,10,20,30,61%,13%,12%,14%,3月3日,3月8日,3月18日,小时,机器输送带,刀片盒,RSL-5,卸料主输送带,RSL-5 停机损失 (1月1日- 3月31日),所有停机损失的 74% 是因为刀片输送带引起的,刀片从 RSL-5 通过输送带流入刀片盒,2、分析问题,RSL-5 因刀片输送带问题而停机,机器输送带与主输送带运行速度不同,刀片在途中被挂在各种尖利的锋口上,拉丝状的刀片,编程方法:,切割时不停顿,刀具无法工作,切割太深，现有刀具无法加工,主输送带停机，车工并不知情,车工忘记打开输送带电源,没有超驰,固定机器上的刀片导致主输送带问题,主输送带性能不稳，松垮,主输送带滚柱、导轨、输送带销子磨损,刀片盒外部已经装满，堵塞严重，使主输送带无法运行,无法看到刀片,斜槽位置不正确，无法,将刀片装入盒内,卸料主,输送带,机器输送带,操作方法,车工,车工关掉机器输送带电源，让大量刀片积压,没有信号给车工,2、分析问题,2、分析问题,最近我们家电风扇转一下就自己停工了，拍一下就好。,最近我们家电风扇转动时总能听到嘈杂的声音。,最近我们家电风扇启动很慢。,案例分享：,请问发生了什么问题？并请用特性要因分析法找出问题的原因。,THANKS！,2,提出与选择解决方案,1、提出解决方案,最近我们家电风扇转一下就自己停工了，拍一下就好。,最近我们家电风扇转动时总能听到嘈杂的声音。,最近我们家电风扇启动很慢。,案例分享：,请问发生了什么问题？并请用特性要因分析法找出问题的原因。,1、提出解决方案,建立正确的提出解决方案的观念：,找方法才能有方法；,坚定的信念，不要害怕；,主动,1、提出解决方案,建立正确的提出解决方案的思维：,1,对思考重新思考，不要陷入思维误区。,建立开放性思维。,过分固执会让问题变得更加复杂。,善于借助外力。,1、提出解决方案,有位教授向学生出了这么一道考题：一个聋哑人到五金商店买钉子，先用左手捏着两只手指作持钉状，然后右手作捶打状，售货员以为他要买锤子，便递过一把锤子，聋哑人摇摇头，指了指自己作持钉状的两只手指(意思是想买钉子)，售货员终于醒悟过来，递上钉子，聋哑人高高兴兴地买到了自己想买的东西。这时，又来了一位盲人顾客，他想买剪刀,现在请大家想象一下，盲人如何用最简单的方法买到剪刀？,案 例,1、提出解决方案,建立正确的提出解决方案的思维：,2,学会逆向思维，看到问题的另一面。,顾名思义：逆向方法就是大违常理，从反而探究和解决问题 的方法。很多时候，对问题只从一个角度去想，很可能进入死胡同，因为事实也许存在完全相反的可能；有时，问题实在很棘手，从正面无法解决。这时，假如探寻逆向可能，反倒会有出乎意料的结果。,1、提出解决方案,案 例,1938年，匈牙利人拜罗发明了圆珠笔。因为有漏油的毛病，这种笔风行了几年，便被人们弃用了。,1945年，美国人雷诺兹发明了一种新型圆珠笔，也因为漏油的毛病，而未获得广泛应用。,为了解决圆珠笔的漏油问题，许多人都循着常规思路去思考，即，从分析圆珠笔漏油的原因入手，来寻找解决办法。,漏油的原因其实很简单，笔珠写了20000多字之后，就会因自然磨损而蹦出，油墨也就随之流出。因此，人们首先想到的，就是增加笔珠的耐磨性能。于是，许多国家的圆珠笔商，为此投入大量经费进行研究，有的，甚至试用耐磨性能极好的不锈钢和宝石来做笔珠。,笔头耐磨性能问题总算得到了解决，但新的问题又出现了，由于笔芯头部内侧与笔珠接触的部分被磨损，又产生了漏油的问题。,1、提出解决方案,建立正确的提出解决方案的思维：,3,别小看简单，学会用最简单的方法解决问题。,将问题简单化，是智慧的体现.“多”不一定好，“合适”才好。,人简单不了，往往是受限于追求繁杂的思维定势。,学会砍削与本质无关的信息，并善抓根本，并用最简略的形式对问题进行表述。,反问立论前提，就不会作茧自缚。,1、提出解决方案,案 例,某大学的一个研究室里，研究人员迫切需要弄清一台机器的内部结构。这台机器里有一个由100根弯管组成的密封部分。要弄清内部结构，就必须弄清其中每一根弯管各自的入口与出口，但是当时没有任何有关的图纸资料可以查阅。显然这是一件非常困难和麻烦的事。大家想尽了办法，甚至动用某些仪器探测机器的结构，但效果都不理想。,后来一位在学校工作的,老花工,，提出一个简单的方法，很快就将问题解决了。,1、提出解决方案,案 例,亚力山大王在攻击哥丹城时，发现城大门口有一个用绳子绑得严严实实的大结“哥丹结”。,城中人称：“谁能解开它，谁就可以成为亚细亚王。”谁都不敢前去尝试。,亚历山大对此百般思索，终于有一天大悟：问题在于解开结，至于对解的方法，并无限制。于是,1、提出解决方案,建立正确的提出解决方案的思维：,4,加减法帮助你解决问题。,宇宙间的一切道理，都是一加一减，非常简单。,加减法是一种将事物要素数量进行增加和减少的思维方法。,这种看上去最简单的方法，无论对治国安邦、发明创造、企业经营，还是解决生活中的难题，都有很大的作用。,1、提出解决方案,案 例,有一家著名的牙膏公司，其产品十分有名气，深受用户喜爱。可有一段时间，制造商发现其产品销量停滞不前，经过市场分析，仍找不出原因，因为人们还是很喜欢这个品牌，制造商心里真是干着忽：“找不到对手的战斗怎么打？”情急之下，制造商在公司内部悬赏：发动员工出谋献策，在众多的建议当中，一位文员小姐的建议令制造商眉开眼笑这个小姐的办法说起来却十分简易。,1、提出解决方案,案 例,从前有个人，扛着一架梯子想进城，到了城门前，那人发愁了：竖着，梯子的高度超过门洞；横着，梯子的长度也超过门洞。就这样，他横竖进不了城，咋,办呢？他急着团团转，,1、提出解决方案,建立正确的提出解决方案的思维：,5,以退为进，攻克难题。,有时候，就得特别强调退。能进，也能退，这才是一种完整的智慧。必要的退，恰恰是为了更好的进。,1、提出解决方案,案 例,踢足球，传球,1、提出解决方案,建立正确的提出解决方案的思维：,6,换位思考，换个角度思考会带来意想不到的效果。,换位思考，就是设身处地将自己摆放在对方位置，用对方的视角看待世界，这是一种非常有益又十分实用的好思维。,1、提出解决方案,案 例,小羊请小狗吃饭,它准备了一桌鲜嫩的青草, 结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。过了几天, 小狗请小羊吃饭, 小狗想: 我不能像小羊那样小气, 我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨, 结果小羊一口也吃不下去。,1、提出解决方案,案 例,研发设计经常漏发图纸的事例。,1、提出解决方案,讨论解决方案的方法：,1,头脑风暴法：,庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。,欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。,追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。,探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。,1、提出解决方案,讨论解决方案的方法：,2,六顶思考帽：,爱德华德博诺博士（英国）,发明的一种水平思考法工具，,这个工具避免人们无休止的争论,。,好处：,提出建设性的观点；,聆听别人的观点；,从不同角度思考同一个问题，从而创造高效能的解决方案；,用“平行思维“取代批判式思维和垂直思维；,提高团队成员的集思广益能力，为统合综效提供操作工具。,1、提出解决方案,帽别,应用,特性,白帽,陈述问题,白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。,绿帽,提出解决问题的方案,绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。,黄帽,黑帽,红帽,蓝帽,2、选择解决方案,最近我们家电风扇转一下就自己停工了，拍一下就好。,最近我们家电风扇转动时总能听到嘈杂的声音。,最近我们家电风扇启动很慢。,案例分享：,请问发生了什么问题？并请用特性要因分析法找出问题的原因。,2、选择解决方案,建立正确的选择解决方案的观念：,我干掉最糟糕的那个问题，可这总会带出原先是第二糟糕；,永远会有另外一个问题出现；,现在还是以后；,不要理性，要合理，学会折中。,2、选择解决方案,1 选择解决方案的方法：,帽别,应用,特性,白帽,陈述问题,白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。,绿帽,提出解决问题的方案,绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。,黄帽,评估该方案的优点,黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。,黑帽,列举该方案的缺点,戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。,红帽,对该方案进行直觉判断,红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。,蓝帽,总结陈述，做出决策,蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。,2、选择解决方案,2 选择解决方案的六维模型：,是在核心原因的解决方案吗？(重点问题)（1-5）,是最经济的解决方案吗？（1-5）,是最简单的解决方案吗？（1-5）,是周期最短的解决方案吗？（1-5）,是涉及范围最小的解决方案吗？（局部与全局）（1-5）,最预计效果最佳的解决方案吗？（1-5）,2、选择解决方案,2 选择解决方案的六维模型，将所有问题形成一个表，然后进行评价，找到最高分的解决方案：,项目,5,4,3,2,1,是在核心原因的解决方案吗？,是最经济的解决方案吗？,是最简单的解决方案吗？,是周期最短的解决方案吗？,是涉及范围最小的解决方案吗？,最预计效果最佳的解决方案吗？,3,解决方案实施与评估,1、解决方案实施与评估,决定,行动,解惑,评估,解决方,案实施,P,D,C、A,1.1 解决方案实施与评估：,决定,提问：,很多问题无法有效解决或最终拖延不决的第一原因是什么？,1.1 解决方案实施与评估：,决定,“人”,德鲁克先生讲“人是管理的第一因素”或者说“管理的第一因素是人”,1.1 解决方案实施与评估：,决定,所以：,决定中最重要的（或第一要素）就是决定,“谁”,去执行解决该问题！,当然其他几方面也是要决定的，如其他的4W1H也是要约定的。,1.1 解决方案实施与评估：,决定,那么：,选人的,决定因素,有哪些呢？,1.1 解决方案实施与评估：,决定,选人的,决定因素,：,时间,难度,重要,影响范围,长,小,不,不大,长,小,重要,不大,短,小,短,大,问题解决时间、难度、重要性及影响程度（或范围）,给谁做,新人,发展人员,发展人员,资深人员,1.1 解决方案实施与评估：,决定,那么：,选人的,还需考虑因素,有哪些呢？,1.1 解决方案实施与评估：,决定,选人的,还需考虑的因素,：,还需考虑的,因素,能力匹配,工作负荷,控制便利,职责匹配,1.1 解决方案实施与评估：,决定,选人的,还需考虑的因素,：,某厂，业务部与生产部找我。,业务先开口：陈老师，我觉得出货条码由我们打，而生产条码则应由生产部门自己打，我们没有人工，跟单应多些时间跟进客户；,生产部门说：陈老师，你看，如果生产条码由我们打，如果出货条码改了我们是不知道的，如一旦仓库也未发现，则就惨了。,条码必须统一,案 例,1.2 解决方案实施与评估：,行动,提问：,接受解决问题的任务时一般有哪三种心态？,1.2 解决方案实施与评估：,行动,接受解决问题的任务时一般有,三种心态,：,积极主动,抵触、拒绝,消极、被动,心甘情愿,心不甘情不愿,无心无愿,1.2 解决方案实施与评估：,行动,提问：,如何让三种不同心态的员工行动起来？,1.2 解决方案实施与评估：,行动,让员工动起来的几种方法：,商量与共识,几种方法,奖励与重任,换职,胡萝卜加大棒,1.2 解决方案实施与评估：,行动,让三种不同心态员工动起来的方法：,心甘情愿,三种心态,心不甘情不愿,无心无愿,?,1.3 解决方案实施与评估：,解惑,提问：,解决问题过程中一般碰到哪些困难？,1.3 解决方案实施与评估：,解惑,解决问题过程中一般碰到的困难：,能力、知识的困难/技术与能力瓶颈,一般困难,碰到困难后，心态出现问题,沟通渠道不畅通，感觉无法沟通,部门、人员配合出现问题,环境变化，导致原方法不可行,1.3 解决方案实施与评估：,解惑,提问：,解决问题过程中碰到困难时该怎么办？,1.3 解决方案实施与评估：,解惑,解决问题过程中碰到困难时的应对措施：,代替去做,抓关键，放细节,讨论去做,借助外力去做,授权去做,指导与紧盯着去做,1.3 解决方案实施与评估：,解惑,解决问题过程中碰到困难时的应对措施：,两个原则之一：分轻重缓急,两个原则之二：不能教条，一定要务实,1.4 解决方案实施与评估：,评估,提问：,实施成果该如何评估呢？,1.4 解决方案实施与评估：,评估,1 实施成果评估点之问题是否解决：,问题是否解决？,问题是否彻底解决？,相关（关联）问题是否解决？,1.4 解决方案实施与评估：,评估,2 实施成果评估点之后续控制难点：,靠人工吗？,靠工具吗？,靠设备吗？,靠自动化、标准化吗？,1.4 解决方案实施与评估：,评估,某厂，品质部IPQC找到其主管：,“主管，这个刚才我巡线时发现的，这个电源保护盒缝隙偏大且我做了1M跌落会裂开，该如何处理？”,“你先去找承认的样板进行比对，然后找工程与业务商量处理”主管说,十分钟后，IPQC回来告诉主管：“之前的样板与这个一样，工程承认时没做跌落，业务说只在的塞尽进不去就可以”,品质主管找到工程、生产及业务负责人来到现场，通过试验，通过加大模具的压合力，跌落裂开问题解决了，虽然还有细微裂缝。,案 例,2 解决问题能力总结,找出问题与分析问题,提出与选择解决方案,解决方案实施与评估,提升解决,问题能力,THANKS！,