如何有效达成公司战略规划

*,资料来源：,Unit of measure,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,联想电脑公司,一个企业如何做年度规划,？,企业年度规划方法论,从,哪,儿,挣,钱,？,市场在哪儿？,客户是谁？,怎样满足需求？,如何竞争？,企,业,如,何,开,源,？,企,业,外,功,客,户,导,向,地域市场,企,业,效,益,最,大,化,如,何,挣,到,钱,？,管理好成本-赢利否？,管理好业务-多赢利点？,管理好企业-更多赢利？,管理好未来-持久赢利？,企,业,如,何,节,流,？,企,业,内,功,经,营,导,向,行业/客户,产品/服务,年度规划预算,组织职责,考核绩效管理,年度规划,为什么？,一个企业的战略规划系统,战略目标,核心竞争力,核心流程,职能,functions,业务,business,客户,产品与服务,赢利模式,组织与文化,控制与激励,资源,业务模式设计,资源保障模式设计,公司年度发展规划模式图,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织结构与职责,6、财务预算,公司宗旨/使命,市场和客户定位,SWOT,分析图,面对挑战的对策,远景发展目标,三年阶段步骤,阶段发展策略,阶段发展目标,三年发展战略路线,本年度,发展,目标,如何在公司既定目标下,作好目标分解和业务规划？,交流提纲,1.业务规划方法论,-附件1:,2.实战案例分析,-附件4:销售部门如何做营销规划(实战案例.*),3.交流互动,注释,:,*为,XX,公司年度规划实战案例,只能课堂交流,无法提供文本材料,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：,SWOT,分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,宣贯公司规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管,VP,指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,预测一年内市场和资源变化,结合目标，进行,SWOT,分析以了解内部差距,召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略,针对主要策略，制定具体举措和实现步骤,重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程,明确搭班子/带队伍的主要措施,在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求,制定部门财务预算,第一步：,明确企业年度经营目标和部门职责,第二步：,SWOT,分析,第三步：,根据部门目标，制定关键策略,第四步：,落实主要策略的关键阶段和关键活动,第五步：,确定部门人员编制、财务和费用预算、考核激励政策,公司宗旨,部门职责,经营目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,关键策略,目标制定,SWOT,分析,编制与预算,推进计划,规划基本流程,规划方法变成可以操作的模板,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求,组织结构及人员编制,组织建设,业务核心流程,落实矩阵管理,资源需求,9、财务预算,销售收入,毛利,贡献利润,研发投入,技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势,竞争对手分析,内部竞争力分析,目标客户需求分析,针对目标客户的价值定位,1. 针对中国市场,(根据,S1,W1,O2,T3),2.,(根据,),3.,4.,.,列出关键里程碑1、,X,月完成,2、,X,月完成,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：,SWOT,分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,宣贯公司规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管,VP,指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,预测一年内市场和资源变化,结合目标，进行,SWOT,分析以了解内部差距,召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略,针对主要策略，制定具体举措和实现步骤,重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程,明确搭班子/带队伍的主要措施,在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求,制定部门财务预算,第一步：宗旨、职责,宗旨,“,部门为什么存在,”,职责,“,部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值,”,用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在对于公司的核心价值,部门的宗旨在一段时期内，通常是,稳定,不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力,内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞争地域范围等）,概括部门为实现价值所履行的主要活动,一般表述为,应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限,案例：华南大区销售大区的宗旨和职责,宗旨,职责,确保公司各个产品业务在华南市场的销售，树立公司在华南市场的领先形象。,对终端客户：,提供优质便捷的产品与服务；,对合作伙伴：,提升运做与盈利能力并促进有效发展；,对辖区政府等公共关系：,宣传和塑造公司在区域的品牌和企业形象，营造良好的外部环境；,对公司上游部门：,完成大区年度目标体系中的各项指标，承载并贯彻落实公司相关决议、政策，提供有效的实施和信息反馈；,对本区员工：,培养合格的本地化人才并造就一支高素质的干部和员工队伍；在推进和实现公司主流文化的基础上，营造有区域特色的文化氛围；,第一个关键问题,：,如何设计业务的经营目标(含,KPI),外部 内部,产品,产品,研发,质量,供应链,采购,制造,商务,市场,企业推广,产品推广,市场推广,渠道销售,客户服务,管理,经营,人员,信息情报,经营分析,成熟业务 成长业务 种子业务,盈利能力,运作能力,经营成果,人员资源竞争力,产品类,A,产品,B,XXXX,产品质量指数,终端客户、渠道,合作伙伴,运作指数,内部客户,满意度,员工气氛指数,业务,目标,经营,目标,客户,目标,核心竞,争力目标,任何公司和业务都要有一个科学的目标体系,公司目标如何分解？,-,通过组织保障,公司战略,组织结构,岗位职责,部门宗旨职责,公司目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,岗位绩效考核,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效考核,职责/目标/考核,目标,就是要做到,什么程度,职责,就是要,做什么,考核,就是评价目标,完成情况,考核包括：,部门绩效考核,个人绩效考核,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入,毛利毛利率： ,贡献利润贡献利润率： ,销量,市场份额,市场排名,关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力,首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点）,提出关键能力的年度目标,客户满意度目标,直接客户满意度,合作伙伴满意度,内部合作满意度,各部门应根据公司年度规划工作指导思想确定部门的宗旨、职责和目标,目标按照平衡记分卡四个维度,公司本年度,发展目标,销售收入 2，6800万元,金融行业：,XXX,万元；,证券行业：,XXX,万元,信息安全：,XXX,万元；,企业电子商务：,XXX,万元；,其他收入：,XXX,万元,毛利： 万元,毛利率：%；,贡献利润：万元；,贡献利润率：%,财务目标,市场目标,关键能力目标,客户满意度目标,单位：万元,市场目标,深入了解研究所进入行业的状况，并在进入,行业中建立样板工程和示范客户，初步树立,在该行业的本公司的专业服务形象。,金融行业,：找准金融,IT,服务定位，通过兼并/合作，,切入金融核心业务，锻造金融行业应用,服务的关键能力；,证券行业,：通过整合证券,SI,市场和渠道，初步树立,本公司在证券行业主流集成服务商的形象；,信息安全：,进入信息安全领域国内市场的前五名，并,占据2%的市场份额；,企业电子商务,：以,LCS,为核心，培育为企业客户全面,IT,服务的体系架构能力，做好1-2个样板,和示范工程的战略布点；,公司本年度,发展目标,客户满意度,目标,初步建立起适合,IT,专业服务的,CS,评价和考,核激励体系；,结合具体项目实施，年内试点2-3个项目,的,CS,评价工作；,公司本年度,发展目标,客户满意度,目标,初步建立起适合,IT,专业服务的,CS,评价和考,核激励体系；,结合具体项目实施，年内试点2-3个项目,的,CS,评价工作；,公司本年度,发展目标,关键能力目标,全面挖掘客户需求，以,IT,服务为核心,从业务、管理和,IT,三者集成角度整体,构架客户全面解决方案的能力；,业务关键能力,业务关键能力目标,企业电子商务,和,信息安全,业务初步形成完整的解决方案,（,Vision）,的能力;,金融,和,证券,业务初步探索，培育,IT,方案的架构能力,IT,服务业务的整体市场营销、运作和,客户关系能力；,初步建立起,IT,服务业务的市场运作体系；,面向客户需求和具体项目运作，开发,IT,专业服务产品的综合开发能力；,企业电子商务业务：,全面应用和实施的集成能力；面向项目的开发能力；（,CRM/ERP）,信息安全业务：,基本具备产品的二级开发能力,项目综合管理和实施控制能力；,初步建立起项目管理体系,培养出版,6-8名项目经理,（,PM）,公司本年度,发展目标,关键能力目标,IT,专业服务的综合经营核算能力,业务关键能力,业务关键能力目标,初步建立起,IT,服务业务的运营核算体系,建立按事业部/业务组/项目三级核算标准；,通过1-2个典型项目的全过程核算，积累核算经验和数据；,业务知识体系的开发建设能力；,初步构架业务知识体系的方法论,和知识库；,企业电子商务：（,ERP/CRM）,方案/项目标准/推广的业务知识,信息安全业务：方案/项目标准/推广的业务知识,面向,IT,专业服务的人力资源管理能力,初步构架,IT,服务人才运作管理体系,规划并试点,IT,服务业务职称体系,招聘到3-4名行业专家；,公司本年度,发展目标,关键能力目标,策略联盟与联盟管理能力,业务关键能力,业务关键能力目标,金融行业的联盟兼并，并有效管,理好兼并对象；,按证券业务的市场战略构架，寻找证券行业的上游咨询业务的策略合作联盟；,初步建立与实施,SI,的合作模式；,公司本年度,发展目标,第二个关键问题,：,如何才能制定出正确的目标？,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：,SWOT,分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,宣贯公司规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管,VP,指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,预测一年内市场和资源变化,结合目标，进行,SWOT,分析以了解内部差距,召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略,针对主要策略，制定具体举措和实现步骤,重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程,明确搭班子/带队伍的主要措施,在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求,制定部门财务预算,年度规划要点,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求,组织结构及人员编制,组织建设,业务核心流程,落实矩阵管理,资源需求,9、财务预算,销售收入,毛利,贡献利润,研发投入,技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势,竞争对手分析,内部竞争力分析,目标客户需求分析,针对目标客户的价值定位,1. 针对中国市场,(根据,S1,W1,O2,T3),2.,(根据,),3.,4.,.,列出关键里程碑1、,X,月完成,2、,X,月完成,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会,由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会,机会是客观存在的，对于所有的业者都存在,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势,（见内部优劣势分析）,和主要竞争对手相比存在的竞争劣势,（见内部优劣势分析）,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁,由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会,威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在,外部分析,有利影响,第二步：,SWOT,分析,2-1,.,重点关注三个方面,客户需求,外部竞争,内部优劣势,产品功能,购买方式,服务要求,市场规模和增长率,竞争对手优劣势,市场集中度,主要从价值链角度分析,研发,制造,营销,服务,竞争优势-关键策略/能力？,营销何种产品和服务？,市场/客户是谁？,Who:,市场分析,客户分析,客户需求特点,客户,A,行业,产品/服务,方式/渠道/运作,B,行业,A,客户,B,客户,C,行业,2-2.客户需求分析,2-2.客户需求分析,客户群,客户群,客户群,价值定位,价值定位,价值定位,功能需求,购买需求,服务需求,功能需求,购买需求,服务需求,功能需求,购买需求,服务需求,1、根据业务特点进一步细分客户群,2、系统把握细分客户群的需求,3、针对性的明确对于某类客户群的价值定位,案例,：客户需求分析-,金融行业,网络基,础建设,数据集中,（,IDC）,核心业务,金融客户,新兴应用,经营管,理系统,中行,工行,建行,农行,交行,招行,9991工程,网上/移动银行,金融数据仓库,省级IDC,新一代,应用软件,网上银行/,CC,建设,业务统计系统优化,全国三大,IDC,新零售/会计系统,个信/银企/银证,人事三期/信用卡分析,省级数据集中,电话银行/网上炒股票/银证系统,人事/内部网/视频会议,CC/CRM,综合业务系统,新一代,应用软件,结论一：,为了提高核心竞争力，各大国有商业银行进行数据格式的标准化及全能化,柜员，在3-5年内把骨干网建设及核心业务建设作为投资重点。,结论二：,各省分行，为争取客户群，增加产品种类，大力发展新兴业务及中间业,务，在这方面的投资将成为地方分行之间的竞争热点。,案例：,客户需求分析-,信息安全,客户需求特点,客户,政府,军队,金融,证券,电信,结论一：,电子商务和互联网技术高速应用发展拉动信息安全市场迅猛增长；黑客频袭唤起客户安全意识，,政府强力推进加速市场成长；,强制要求/国内自主知识产权产品,具有政策优势/对网络防御/加密/,入侵检测/访问控制等要求高,具有政府/军队背景的集成商/信息安全产品供应商/政府指定的服务商；注重售前/售中/售后全程服务；强调厂商的技术和整体解决方案,服务/渠道,项目领域,强制要求/国内自主知识产权产品,具有政策优势/对密码外挂/扩展,要求高,政府上网工程,政府,OA,网,军队训练网,军队,OA,网,受总行制约/对数据传输/数据存储,/网络运行整体安全要求高；普遍,接受安全专业服务,整体方案供应商/信息安全增值,服务商；对安全要求高，倾向,国际品牌,网上银行,企业银行,核心业务数据,行情与交易,服务器安全,证监委强力推动/安全产品,认证/强调性价比/注重网,络的安全运行,整体方案供应商/信息安全产品,供应商/信息安全,SI,网上交易安全,数据传输安全,安全架构评估,券商网站安全,安全评估,对网络安全运行速度/维护管理性/数,据传输与存储；对国外先进技术产品,认同度高；普遍接受安全专业服务,信息安全产品供应/服务商,应用服务由内部实施,网站安全,数据安全,IDC,安全,网站安全构架,和安全评估,结论二：,政策限制了国外厂商进入关键行业，市场机会较大；典型的技术驱动型市场，核心技术和产品至,关重要；目标未形成行业标准和主导厂商；,案例：,客户需求分析-,企业电子商务,客户需求特点,客户,LCS,IT,管理业务型企业,IT,管理经营型企业,无IT基础企业,结论一：,企业,IT,服务市场是联想最有机会和实力切入的市场，需求旺盛，市场规模巨大，联想优势显著；,业务拓展/变革导致,IT,完善/改扩建及集成,需求；大型系统导入产生业务与管理、,IT,集成化需求围绕公司战略和组织架构新应,用需求；打通供应链/产业链/价值链而产,生的需求,服务/渠道,项目领域,ERP,推广/优化,业务应用系统,国际,IT,服务和系统供应商,IT,系统服务事业部；,策略联盟/合作伙伴,CRM,一期/二期,SCM/PLM,运营维护,IT,系统整体架构规划,有完善,IT,基础设施，在业务领域内已实现,IT,化，希望从业务,IT,管理到整个企业的全,面信息化并希望延伸到上下游供应链系统,从物理上希望从局域到全域的网络化管理,国际,IT,服务厂商缺乏本土企业管理理解且成本高；,国内缺乏真正全面解决中大型企业的,IT,解决方案的实力厂商,企业业务流程诊断与,BPR,电子商务整体解决方案,ERP/CRM/SCM,实施与应用,客,户,培,训,网络基础建设/系统集成实施,有,IT,基础设施，在部分业务上已实现了单,项或局部,IT,管理，希望整体构架企业,IT,系,统方案；用,IT,对业务实施全面或集成管理；,国际,IT,服务厂商缺乏本土企业管理理解且成本高；,国内缺乏真正全面解决中大型企业的,IT,解决方案的实力厂商,客,户,培,训,网络基础建设/系统集成实施,网站/,OA/,邮件/应用软件,ERP,处于单机阶段，企业,MIS,系统应用；,业务层次较低，主要为一般,SI,竞争激烈；,联网/0,A/,企业,MIS,网络基础建设/系统集成实施,结论二：,关键是要要补齐短板，锻造关键能力；,25%,20%,10%,0,10%,20%,30%,银行,电信,政府,包括财税,教育,证券,本企业目标,市场/行业,确定目标客户群,竞争优势-关键策略/能力？,营销何种产品和服务？,市场/客户是谁？,What,产品,服务,A,产品,X,行业,产品服务,客户,B,产品,D,服务,C,服务,Y,行业,Z,行业,W,行业,N,行业,M,行业,业务规划-,产品/服务组合,金融,（保险）,行业,证券行业,信息安全市场,企业电子商务,1、目标客户,2、我们的价值定位,3、我们能提供的产品与服务,核心业务,应用实施,服务提供商,产品提供商,方案提供商,安全咨询服务商,应用实施服务商,产品提供商,方案提供商,企业信息化咨询服务商,集成与实施服务商,网络构架与集成实施,系统集成与应用实施服务,实施项目管理,企业,IT,整体解决方案,企业电子商务咨询,营业部系统集成,项目管理,总部管理集成业务咨询服务和方案产品,网御防火墙,网御,VPN,网上银行安全解决方案,安全评估,提供的价值和服务的范畴,应用实施服务,应用软件产品开发与,服务商,（兼并）,银行,新业务/外围业,务,IT,服务咨询服务,应用软件产品推广,新兴业务方案咨询,营业部,集成与实施管理,服务商,券商,管理集成业务,方案咨询和提供商,市场规模,2-3.外部竞争分析,主要厂商,优势,劣势,优势来源,竞争对手分析,竞争趋势综述,1.市场规模和发展趋势,2.竞争格局变化,3.,4.,市场趋势分析,中国2003年机构,IT,开支比例,资料来源：,IDC,报告,(亿元),CAGR,=44%,11,%,IT,专业服务,89,%,其它,硬件,软件,其它服务,1999,2003,实施,IT,咨询,培训,支持,186,1,3,%,33,%,37,%,43,37,%,14,%,16,%,34,%,100%=1676,IT,专业服务市场增长预测,16,%,市场增长趋势分析,40,40,39,37,36%,35,36,38,40,41,19,18,18,18,19,6,6,6,5,5,1999,2000,2001,2002,2003,47,68,104,140,201,100%=,大企业,中小企业,教育,政府,CAGR,44%,52%,44%,38%,48%,(亿元),H,公司,17%,E,公司,7%,D,公司,17%,本公司,8%,C,公司,4%,A,公司,23%,B,公司,24%,竞争性分析,0,2000,4000,6000,8000,10000,-30%,-20%,-10%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,市场总体营业额,7709.4,6926.9,7378.0,6545.0,6549.6,6241.0,7163.2,7072.3,6109.8,本营业额,2385.3,2092.2,2279.1,1785.9,1973.9,2172.3,2160.0,1880,2240,市场总体同比,64.0%,37.0%,-1.3%,-8.9%,-15.0%,-9.9%,-2.9%,8.1%,-6.7%,本公司同比,42.1%,25.7%,-4.2%,-12.8%,-17.2%,3.8%,-5.2%,5.3%,13.5%,01,Q1,01,Q2,01,Q3,01,Q4,02,Q1,02,Q2,02,Q3,02,Q4,03,Q1,本公司增长性分析,2-4.内部优劣势分析,（产品业务价值链）,注：,首先需明确价值链,针对价值链每一环节和业界领先的竞争对手比较，分析本业务有无优劣势,S1,S2,W1,W2,S3,S4,W3,W4,S5,S6,W5,W6,S7,S8,W7,W8,研发,生产,市场营销,客户支持,优势,劣势,创新流程,运作流程,服务流程,识别,用户需求,识别市场,创造可满足需求的方案产品/服务,用户需求,被满足,交付方案,产品/服务,服务用户,S1,S2,W1,W2,S3,S4,W3,W4,S5,S6,W5,W6,S7,S8,W7,W8,优势,劣势,方案业务的价值链分析,市场目标,金融,行业,证券,行业,信息,安全,ERP,关键能力,应用实施,定制软,件开发,项目总包,实施管理,IT,方案与,结构设计,业务流程,咨询与,BPR,业,务价值链,CRM,SCM,企 业 电 子 商 务,原有客户关系,积累与可借外力,业务管理,客户培训,业务管理,经营核算,策略联盟,业务运作的关键能力分析,企业与品牌知名度,资本/资金,系统集成,市场运作,人力资源,关键能力空白,有些铺垫,有一定基础,优势或积累,业务运作,采购,运作,业务管理,销售,管理,合同,管理,项目管理,知识管理,经营核算,预算/运营,资金管理,信用/结算,管理,成本,管理,人才激励,人才架构,体系规划,专业职称,等级认证,业务培训,项目经验,评价考核,激励,创新/合作,文化氛围,行政管理,综合服务,业务辅助,行政后勤,信息/统计,文档资料,管理,经营管理,关键要素,销售,运作,商务,运作,项目实施,运作,市场,运作,兼并/联盟,伙伴管理,奖励/尾款,拥金管理,质量管理,风险管理,法务管理,报价/核算,结算管理,专业经营管理能力分析,设备,管理,业务规范,业务标准,2-5.必要时仍需关注,新进入者,替代品,现有竞争者,用户,供应者,政治环境,经济环境,社会环境,技术环境,2-6.最终得出面临的主要挑战,挑战,对策,挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的影响,挑战不要超过5条，但一定要抓住对业务最具影响力的弱点,建议将挑战按照重要性进行优先级排序,年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识,公司年度发展规划模式图,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织结构与职责,6、财务预算,公司宗旨/使命,市场和客户定位,SWOT,分析图,面对挑战的对策,远景发展目标,三年阶段步骤,阶段发展策略,阶段发展目标,三年发展战略路线,本年度,发展,目标,内,部,分,析,不利影响,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,S1:,联想的资金、品牌优势及传统业务良好的客户关系,S2:,联想自身信息化建设的基础、经验及200多人的技术队伍,S3：,具有自主知识产权的信息安全产品及解决方案,W1:,缺少从事系统集中业务的资质,W2:,缺乏应用软件的开发能力,W3:,缺乏项目管理能力,W4:,缺乏兼并、管理策略联盟的能力,O1:,网络技术的高速发展及,业务模式,使得,IT,服务的需求急速增加,O2:,国家对信息安全产品的政策,形成了政策保护,O3:,在国内,IT,服务高端应用领域中,有能力进行大规模实施的对手不多,T1:,项目实施运作的风险控制,T2:,专业人才稀缺,人才竞争激烈,如何进行人力资源管理,T3:,既要,保证内部信息化建设又要合理分配资源,开展对外项目的成功经验,T4:,缺乏成功的模式照搬,外,部,分,析,有利影响,范例-,IT,服务业务的,SWOT,分析,第三个关键问题,：,如何制定保障目标实现的策略和方案？,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：,SWOT,分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,宣贯公司规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管,VP,指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,预测一年内市场和资源变化,结合目标，进行,SWOT,分析以了解内部差距,召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略,针对主要策略，制定具体举措和实现步骤,重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程,明确搭班子/带队伍的主要措施,在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求,制定部门财务预算,竞争优势-关键策略/能力？,营销何种产品和服务？,市场/客户是谁？,How,SWOT,分析,关键策略,第三步：根据部门年度目标，制定主要策略,1. 针对中国市场,(根据,S1,W1,O2,T3),2.,(根据,),3.,注：,（1）此页为主要策略综述，请用精炼的语言概括主要战略；,（2）策略不在多，最多不超过5条；但一定要把握重点，保,证年度目标的实现；,（3）所有的主要策略需用下页的模版加以阐释；,（4）本页主要策略应和前面的分析相对应，即,“,发扬优势，,弥补短板，抓住机会，减少风险,”,策略内容,策略依据,Strength,Weakness,Opportunity,Threat,内部竞争,力分析,外部环境,分析,有利影响,不利影响,第三步：根据部门年度目标，制定主要策略,目标客户群,产品,开发,销售,能力,服务,能力,设计开发,控制能力,质量保证,能力,高效精确,运作能力,运营成本,控制能力,从屋顶图模式找出,SWOT,分析的关键要素,制定可行的改进策略,研发,生产,市场营销,客户支持,梳理出工作主线方向,产品竞争力,产品规划与产品定义、相对性价比、产品特色、明星产品、行业应用方案级产品等,产品运作水平,计划性、平稳性,产品营销策略,关键能力的快速提升,设计开发控制能力、质量保障能力、运作与成本控制能力,把工作主线细化设计为可执行的策略/举措/检查的里程碑诶,KPI,工作主线,关键策略,能够具体落实的,举措,事件：里程碑,关键指标：,KPI,3-1.并逐一说明,原因,举措（如何实现）,具体步骤,解释为什么要采取这一策略，即对上页的策略依据（如根据,S1、W1、O2,等）作详细分析,原因应该是,SWOT,分析中的结论，可以是其中某一点，也可以是几点的综合,解释通过什么样的方式或手段来实现这一战略举措,列出实现这一战略举措的里程碑及实现的时间,机 会,SWTOE,分析,1、,银行新应用发展迅猛；,2、银行机构调整，内部信息,中心并撤，,IT,人员精简外流；,3、非主营业务外包，,IT,开发,中心撤并为兼并创造了机会,；,1、没有金融,IT,服务资质,2、缺乏金融专业和银行,应用型,IT,人才,3、银行撤并机构，兼并,并竞争激烈,挑 战,金融,业务策略与实施步骤-金融,1、集团在金融,IT,服,务领域没有关键,能力，没有金融,IT,服务资质；,2、金融业务和银行,IT,应用人才奇缺,3、银行撤并机构并竞,争激烈,策略原因,业务策略,具体实施步骤,1,、兼并是切入银行,IT,服务业务的关,键策略；,2、,通过兼并，推广核心业务应用软,件，切入核心业务；,3、充分利用银行机构调整机会，重,点挖掘行业专家和金融,IT,专才；,4、迅速开发新应用，培育新市场；,市场目标,金融,行业,证券,行业,信息,安全,ERP,关键能力,应用实施,定制软,件开发,项目总包,实施管理,IT,方案与,结构设计,业务流程,咨询与,BPR,业,务价值链,CRM,SCM,企 业 电 子 商 务,原有客户关系,积累与可借外力,业务管理,客户培训,业务管理,经营核算,策略联盟,目标市场-关键能力,现状分析图谱,企业与品牌知名度,资本/资金,系统集成,市场运作,人力资源,关键能力空白,有些铺垫,有一定基础,优势或积累,市场目标,金融,行业,证券,行业,信息,安全,ERP,关键能力,应用实施,定制软,件开发,项目总包,实施管理,IT,方案与,结构设计,业务流程,咨询与,BPR,业,务价值链,CRM,SCM,企 业 电 子 商 务,原有客户关系,积累与可借外力,业务管理,客户培训,业务管理,经营核算,策略联盟,通过业务策略完善业务价值链,企业与品牌知名度,资本/资金,系统集成,市场运作,人力资源,渠道整合切入营业部,SI,兼并切入核心业务,策略合作创新模式,外围和新兴业务布点,创品牌和竞争优势,战略布点,战略布点,内部建设锤炼能力,内部优势缺乏客户操作标准,关键价值环节空白,策略内容,策略依据,策略一、优先保彰公司的信息化建设,策略二,、,夯实企业电子商务和信息安全基础,在金融行业寻求突破,策略三、内引外联,形成联想,IT,服务的生态圈,策略四、通过与国际咨询公司的合作，引进适用于,IT,服务的人才管理模式,策略五、大力推广自主安全产品，整合资源，形成行业安全解决方案,依据：,S2、W3、T3,依据：,S1、W1234、O13、T124,依据：,S2、W4、O3、T4,依据：,S2、W1、O3、T2,依据：,S3、W23、O2、T12,范例-,IT,服务业务的策略,3-2.分析策略实施的主要风险,近期,远期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,风险一,风险四,风险三,风险二,说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性；,风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。,中期,10,7,4,1,风险的影,响程度,3-3.,制定应对风险的主要措施,风险来源,主要风险,降低风险的举措,指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、联想的战略实施能力、成本结构等,不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。,提出明确的、可操作的应对措施。,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：,SWOT,分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,宣贯公司规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管,VP,指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,预测一年内市场和资源变化,结合目标，进行,SWOT,分析以了解内部差距,召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略,针对主要策略，制定具体举措和实现步骤,重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程,明确搭班子/带队伍的主要措施,在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求,制定部门财务预算,第四步：落实推进计划,主要活动,2003.4-6,200,3,.7-9,200,3,.10-12,200,4,.1-3,负责人,里程碑,规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：,SWOT,分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,宣贯公司规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管,VP,指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,预测一年内市场和资源变化,结合目标，进行,SWOT,分析以了解内部差距,召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略,针对主要策略，制定具体举措和实现步骤,重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程,明确搭班子/带队伍的主要措施,在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求,制定部门财务预算,第五步：组织设计和资源配置,包括：,组织结构和人员编制,提出本部门所涉及核心业务流程及在流程中担负角色（包括已建立及将建立的流程）。,提出推进和落实矩阵式管理的目标及措施,提出人员和队伍管理的目标和策略,财务预算,5-1.部,组织结构及人员编制,示例,3人,10人,15人,10人,10人,15人,总编制：,XX,人,5-2.本部,业务核心流程,已有流程,待完善流程,拟建流程,5-3.本部需要的资源与配合,研发部门,实施部门,销售部门,职能部门,资源需求,部门,1、,2、,5,-4.部门,财务预算,注：内容根据财务部财务预算指导书要求填写,开源节流的经营思想,产品全面成本的开发控制,净利润,净利润,200,200,4.0%,4.0%,采购成本,采购成本,4000 80.0%,4000 80.0%,返款,返款,75,75,1.5%,1.5%,制造费用,制造费用,50 1.0%,50 1.0%,直接营运费用,直接营运费用,180 3.6%,180 3.6%,间接营运费用,间接营运费用,195 3.9%,195 3.9%,人力资源费用,人力资源费用,300 6.0%,300 6.0%,固定费用,固定费用,100 2.0%,100 2.0%,财务费用,财务费用,50 1.0%,50 1.0%,销售总收入,销售总收入,5150 103.0%,5150 103.0%,折扣折让,折扣折让,75 1.5%,75 1.5%,价格风险成本,价格风险成本,75 1.5%,75 1.5%,销售净收入,销售净收入,5000 100.0%,5000 100.0%,压缩成本费用,开拓利润空间,交流提纲,1.业务规划方法论,-附件1:,2.实战案例分析,-附件4:销售部门如何做营销规划(实战案例.*),3.交流互动,注释,:,*为,XX,公司年度规划实战案例,只能课堂交流,无法提供文本材料,