利益与激励讲座

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,精品资料网,不能回避的问题,与激励,1,关于激励和满意度的调查,2,几个值得思考的问题：,企业需要什么样的人？,用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？,什么东西会激励员工努力工作？,三个案例：,为什么要保证员工的利益？,薪酬是如何决定员工的行为的？,满意就一定取得工作绩效吗？,为什么员工总是感到不满意？,什么是公平？,3,无效的激励 我是如何工作的,不是激励的错误 因为我要的比你给的多,不需要激励 劳动力市场决定了我的价值,4,.,一、没有利益的激励是经营者 不负责任的欺骗,实现公司远景,目标的可能性,当期收益取,得的现实性,个人职业发,展的客观性,激励,5,1、什么因素激励员工,实现公司远景目标的可能性,企业的发展目标是什么？,企业的目标在期望的时限内是否可以实现？,是谁在决定公司的战略与发展？,经营者 做正确的事,是那些人在完成公司的发展？,管理者 正确的做事,企业的社会声望,6,个人职业发展的客观性,企业的目标和个人的目标是什么关系？,是否具备个人的目标期望和实现的条件？,组织中是谁决定我的前途？,达求个人期望目标的可能性有多大？,个人的延期收益是什么？,7,工作承诺提供发展机会,外部承诺建立,工作契约履行关系,工作任务由他人决定,实现任务所需的行为由他人决定,工作的目标由管理层决定,目标的重要性由他人决定,内部承诺建立,权力与责任关系,工作任务由自己决定,自己决定实现任务所需的行为,工作的目标由个人和管理层共同制定,目标的重要性由自己决定,8,当期收益取得的现实性,个人的当期收益是什么？,短期内个人收益增长的可能性？,通过个人努力改善当期收益的可能性？,当期收益与个人当前生活的保障关系？,如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得到补偿？,9,2、利益共享才是激励,组织内部 组织外部,利,益,企业,经营者,员工,客户,经销商,供应商,10,3、现实管理的困惑,是激励，还是控制？,（我是如何搞垮巴林银行的）,谁的利益最大化？,（企业的，还是个人的）,物质的，还是精神的？,（员工需要什么）,让谁满意，让谁不满意？,（满意度是什么东西）,11,二、满意度是什么,动机,行为,成绩,奖励,(外在、内在),对奖励知觉,的公平性,满意度,12,1、工作满意度是工作动机最显著的结果,工作满意度的问题是回答员工需要什么,员工需要的企业可以满足,员工需要的企业不可以（或不能）满足,员工需要的不是企业所需要的,企业不关心员工是否需要，只关心企业,的需要,企业和员工的需要是共同的,13,赫茨伯格的双因素理论,保健因素,不满意 没有不满意,激励因素,没有满意 满意,双因素理论模式,14,双因素理论的研究内容,赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素：,保健因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活,激励因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展,15,内因取向型工作动机与过程取向型工作动机,需求等级（马斯洛）,人类需求理论（奥尔德弗）,双因素理论（赫茨伯格）,内在动机（德切）,工作特点模型（哈克曼和奥尔德姆）,流理论（奇克林特哈米奇）,综合的观点,卢比孔模型（黑克豪森和戈尔维策）,自我约束理论（库尔）,公平理论（亚当斯）,认知不一致论（费斯廷）,VIE,模型（弗罗姆）,成就激励理论（麦克雷兰、,阿特多森、黑克豪森）,形象理论（比奇和米切尔）,角色激励理论（迈纳）,目标设定理论（洛克）,自效理论（班杜拉）,控制理论（卡弗和沙伊尔）,控制理系统模型（洛德）,行动约束理论（哈克）,内因,过程,16,2、何为工作满意度,工作满意度是指在工作环境中一个人工作价值的实现所产生的愉的快或积极的感情状态。,工作的实际价值与个人的价值的区别,抱负水平的改变,解决问题的行为,精品资料网,17,工作满意度的影响因素,个人因素,个人利益与否得到保护,实现的期望,自尊,自身价值,工作因素,工作质量,工作压力,工作环境,工作条件,18,工作满意度的不同形式,实际价值和名义,价值的区别,稳定的满意,抱负增加,抱负水平,不变,积极的,工作满意,固定的,工作满意,屈从的,工作满意,虚假的,工作满意,固定的,工作不满意,建设性的,工作不满意,发散的不满意,抱负水平,降低,抱负水平,不变,曲解的看法,没有解决,新问题的尝试,解决新问题,的尝试,19,积极的工作满意,一个人觉得对他的工作满意，通过提高其抱负水平，他试图获得一种更高水平的满意。因此，在对工作环境的某些方面上的“创造性不满意”可能是这种形式的一个有机组成部分。,稳定的工作满意,一个人觉得对工作满意，但是被激励去维持抱负水平和满意的愉快状态。因为很少工作动力。所以抱负水平的增长主要集中在生活的其他领域。,20,屈从的工作满意,一个人模糊地感觉到工作不满意，并降低抱负水平，以便在更低的水平上适应工作环境的消极面。通过降低抱负水平，一个人能够重新获得满意的积极状态。,屈从的工作满意与个人的工作状态、业绩和努力程度的减少以及对变革的抵制相联系；与组织的适应性和运行效率的降低相关。,21,建设性工作不满意,一个人觉得对工作不满意，然而由于保持着抱负水平，他依然想忍受足够的挫折，尝试去解决问题并进而主宰环境。另外，适合的行动概念提供了目标定向和改变工作环境的动力。,消极作用：,人员不稳定,怠工,积极作用：,组织变革的参与和推动,对建设性不满事物的差别目标的设定,22,固定的工作不满意,一个人觉得对工作不满意。虽然保持着抱负水平，但是他不努力通过解决问题的尝试去主宰环境。由于挫折阻止了防卫机制，似乎没有解决问题的可能性。因此，这个人沉湎于他的问题中，并且也不排除会有病态的发展。,虚假的工作满意,一个人觉得对工作不满意。面对不可解决的问题，对工作环境感到失望，同时又保持着他的抱负水平，例如，因为一个特定的成就动机或强大的社会规范，被扭曲的看法或对消极的工作环境的否认可能会产生虚假的工作满意,23,三、激励是现实与管理的技巧,能力,激励,机会,绩效,24,25,有效的激励计划利益激励,三个问题： 员工应获得什么样的薪酬？ 为这份薪酬员工应付出多少劳动？ 员工能付出多少劳动？,26,有效激励利益回报机制,27,激励性薪酬计划的优点,激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力，为培育重要员工和获得企业利益提供激励；,激励的支付是与结果的实现联系在一起的变动成本，而基本工资是与产出相关的固定成本；,激励性薪酬与工作绩效直接相关。如果达到绩效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；,28,当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团队工作和业务单位之间的合作；,激励是在那些创造成功的员工之间分配利益的一种方式,关键：,员工薪酬体现他们个人绩效和团队绩效的动态平衡,29,1、计时制员工的物质激励,建立在生产产品的件数、特定绩效目标的实现情况或作为整体考虑的组织生产率的提升的基础上,计件工资制,直接计件,超额计件,30,缺点,不利于建立提倡合作、创造性或问题解决的企业文化,难于确定合理的计件工资率,不适用情况,质量比数量更重要时,技术变化频繁时,交叉培训被认为有助于增加计划安排的灵活性时,31,个人奖金,向做出更多努力的员工提供更多报酬，是基本工资的一种补充,奖金的确定,个人生产的产品单位数量,成本的节约,质量的提高,其他绩效标准,32,集体计件制,在达到或超过生产（工作）标准时，所有小组成员都会得到奖金的激励计划,优点：,支持合作和团队文化,倾向于减少员工间的不利竞争,鼓励员工的交叉培训,缺点：,一部分员工认为自己的贡献大于回报,限制绩效的压力,搭便车现象,33,标准工作小时计划,按照在标准时间内完成工作的情况制定工资的激励计划,少于标准工作时间完成工作仍可获得标准工作工资,要求对工作质量进行控制,34,2、一般管理人员的激励,绩效报酬增长,建立在绩效基础上的薪酬提升，需要对一般管理人员的工作绩效进行明确界定；同时，这种提升应该随绩效的下降而停止支付。,一次性支付绩效报酬,不计入基本工资的一次性支付绩效报酬计划使薪酬增长计划更加灵活和易于控制,35,相关问题,可用于该计划的资金可能不足以理想的提升员工工资,经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效的标准，绩效报酬标准可能模棱两可,员工可能不相信他们的薪酬与自己的努力和绩效有关；他们可能无法区分基于绩效的工资增长和其他原因的工资增长,员工可能认为，尽管有正规的绩效报酬计划，但组织的政策是决定绩效报酬决策的最重要因素,经理与员工之间可能缺乏信任与合作,有证据表明，“一揽子”绩效报酬计划并不能提高较高层次员工的绩效,36,3、销售人员的激励,特殊需要,销售工作的高竞争性特征导致对销售人员的物质激励的广泛运用,各种销售工作的差异性导致激励体系固有的复杂性,类型,直接工资计划,直接佣金计划,工资佣金复合计划,精品资料网,37,工资佣金复合计划的优点,恰当的佣金比例可以使这一计划起到直接工资计划和直接佣金计划的各种优点,提供更大的灵活性，有助于企业实现利润最大化,可以根据销售额确定最有利的销售费用比例,除销售量以外，销售人员有动力去实现公司特定的市场目标,38,4、专业技术人员的激励,为技术人员提供双轨制薪酬计划，以保证其收入与管理人员达到同一水平。,职业曲线（成熟曲线） 经验或工作表现的基本点，作为专业技术人员提升工资的依据,39,专业技术人员的成熟曲线,月,薪,获得学位后的年数,表现突出,表现一般,表现较差,7000,6000,5000,4000,3000,2000,1000,0 4 8 12 16 20 24 28,40,5、中高层管理人员的激励,薪酬构成,基本工资,短期激励或奖金,长期激励奖金或股票期权,津贴,薪酬确定：,中高层管理人员的相对稀缺性导致其决定的主要依据是建立在企业规模、销售额或行业分类基础上的薪酬调查,41,短期奖励激励性奖金,以其个人对企业的贡献为基础,评价标准,企业总利润,股东投资回报率之上的利润百分比,年度利润计划,中高层管理人员和董事会之间所达成的协议目标的实现情况,营运尺度与传统财务手段的联系综合计分卡,支付形式,现金,股权,42,长期激励,股价价格升值计划 限制性股权制/现金计划,股票期权 限制性股权,股票升值权利 限制性现金,股权购买计划,影子股权,基于绩效的权利,绩效单位,绩效股,公式化价值权利,红利单位,43,津贴与福利,最普遍的福利项目 占被访问公司的百分比,公司汽车 54.5,补充性员工退休计划（SERP） 51.9,雇佣合同 37.0,免费体检 36.4,乡村俱乐部会员资格 34.1,控制安排的变动 32.0,移动电话 31.8,个人财务咨询 29.5,董事与执行官保险 28.8,公司支付的停车费 25.8,44,6、团队与组织激励计划,收益分享计划,按照预先确定的反映生产率和利润率改善的公式，员工和企业分享财务受益的计划,45,利润分享计划,雇主支付的，全体员工都能获得的以组织利润为基础的当期或延迟支付奖励,可以为员工提供通过为企业的发展做出贡献而增加收益的机会,分享标准：净利润的20%-25%,员工不可控制因素对利润的影响限制了这一计划的实施,46,员工持股计划（ESOPs）,出于雇员购买本公司股票的目的，公司将它的股票投入到一个已建立的信托账户中,形式,股权奖金计划,杠杆计划,47,相关问题,非上市公司员工持股的套现问题,来自于这些计划的退休收入越多，退休员工对于公司股票价格的依赖程度就越高。将来的退休员工受股市波动的影响将超过受管理层决策失误的影响,员工将承担企业破产的风险,尽管员工有大量的潜在收益，但是，员工持股计划的设计有时是置该计划与风险之中的方式设计的,48,四种特殊的团队奖励计划,斯坎伦计划：利用员工与管理层在成本降低方面取得进展的奖励计划,员工应该提出一些提高生产率的想法和建议，并因其建设性的努力而得到公司的奖励,建议流程,流程 评估影响书各部门的建议,审查绩效以确定盈利或亏空,审查整个程序,让高层管理人员知道,流程 选择建议,追踪建议,与员工讨论建议,实施建议,管理层的评估,巡视委员会,生产部门委员会,个人建议,问题确认,49,拉克尔计划（产量份额计划）,建立在小时工作雇员总收入及其创造的生产价值的历史性关系基础上的奖金激励计划,如：产量价值增长1%, 员工得到相当于总工资1%的奖励,50,集体收益分享计划,由于工作团队整体生产率的提高（而不是因为节约），团队和企业分享因绩效提高所产生的收益,风险收益计划,把员工一定比例的基本工资置于一定的风险之上，如果工作绩效提高，则获得超过一般意义的总报酬（包括低于平均水平的基本工资、风险报酬和奖励报酬）,51,四、管理者如何解决公平问题,管理公平需要解决两个方面的问题：,员工与组织的关系,员工与组织保持公平的心理和经济契约,员工与员工的关系,员工之间的公平比较,来自于组织内部和组织外部的同时比较,52,1、员工与组织的心理和经济契约,心理契约：员工对组织的投入（包括贡献和期望）的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力、和额外的工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿的期望以外，他们还希望得到工作安全感、公平合理的等于（人的尊严）、良好的人际关系、以及组织支持他们实现发展的愿望。,经济契约：员工以时间、才智、能力和努力工作换取,薪酬、休息和适当的工作条件。,53,员工：,期望收益,希望有所贡献,心理,契约,经济,契约,员工：,期望满足,高工作绩效,高工作满意度,继续效力于组织,期望不能满足,低工作绩效,低工作满意度,可能离职,组织：,期望满足,留住员工,可能提升,期望不能满足,矫正行为；惩罚,可能辞退,组织：,期望收益,提供报偿,员工与组织的契约模型,54,两个基本假设,个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为基点的,个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与他人之间的相对或横向比较,2、公平管理,55,基本模式,个人 他人（或一个群体）,产生（结果） 产出（结果） O O,1,投入 投入 I I,1,56,不公平感产生的条件,A增加投入,A要求减少产出,B减少投入,B要求增加产出,A或B改变比较体系,A或B分开,其他方式,Q,A,Q,B,I,A,I,B,Q,A,Q,B,I,A,I,B,57,公平与不公平感的调整,公平的比较对象有三个体系：,某一特殊的个人,某一参考群体,一般的标准,当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整：,改变个人的付出或行为的投入,寻求更多的个人所得或报酬,歪曲对个人付出或所得的解释,改变比较的体系,58,五、员工流失的原因不是因为利益 为什么,维持员工队伍稳定的基础是什么,？,人员流失原因分析,是否进行离职面谈？,是否进行态度调查？,应该考虑以下几个方面的问题：,59,1、薪酬,薪酬是否缺乏竞争力?是否公平?,1. 调查薪酬水平(市场调查),2. 职位评价,3. 绩效奖励(例:员工培训),4. 绩效工资,5. 员工参与,60,二、职位,组织提供的工作岗位是否具有发挥能力和发展的空间,1. 技能多样性 2. 任务重要性,3. 自我管理 4. 反馈,5. 学习与发展,精品资料网,61,三、工作绩效,是否存在职责不清?绩效标准是否明确?,绩效反馈是否准确及时?绩效评价是否公平?,1. 设立难度较大但可以实现的绩效目标,2. 和员工协商一致达成绩效目标,3. 工作绩效的程序性反馈,4. 绩效评价技术,62,四、员工培训,上岗引导是否有困难?,是否对员工提出不合理要求?,1. 能力和信心,2. 技能提高,3. 新技能和任务多样化,4. 恰当的上岗引导,63,五、员工职业发展,员工的职业期望如何?员工流动性有多大?,1.,员工在组织内工作经验的增加,2.,评价中心,3.,内部提升,4.,对工作岗位的适度宣传,64,六、责任,员工是否具有责任使命,1. 解释组织的使命,、,价值观和战略,2. 鼓励员工进行广泛的讨论,3. 所有员工进行面对面、开放、坦诚的沟通,4. 鼓励员工对工作系统提意见,5. 变革前进行广泛的讨论与咨询,65,七、群体凝聚力,组织是否具备发展所必须的内聚力,1. 团队工作,2. 团队建设,66,八、招募 甄选 提升,根据个人能力进行甄选和提升,67,九、适度宣传工作岗位,切忌对新员工作出超过公司实际的承诺,68,完,2001年6月,69,