商业环境概论第六

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 文化分析,6.1什么是文化,6.2文化传递,6.3企业文化,6.4文化网络,6.5流行文化,6.6民族文化,6.7 东方文化,1,6.1 什么是文化,从企业的角度，用简练的语言来说， “文化”就是指某个地方人们做事的方式。这个定义还适用于对“民族文化”的解释，不同地区、不同民族的人在做同一件事情时都可能有不同的做事的方式。存在差异并不意味着需要对人们做事的方式进行正确与否的判断，而只是一种纯粹意义上的事实表述。在美国，过失杀人罪通常会被判处20年监狱囚禁的刑罚，但在英国，同样的罪行可能惩罚力度要小得多。他们对同样的问题存在着不同的看法，采取了不同的法律程序及诉讼以满足他们各自民族文化的要求。,2,人们经常把美国和英国放在一起进行比较，因为在很多方面两个国家的民族文化是同根同源的，很多时候英国人和美国人思考与处理问题的方式非常类似，当然这两个民族之间仍然存在着非常大的文化差异，并不完全一样。,世界上许多重大的问题，之所以产生经常是由于一种民族文化对另一种民族文化的误解造成的。一般来说，某个民族都会坚信自己本民族的信仰与文化是最好的，因而对其他的民族文化产生误解也在所难免。,文化不同易产生误解,3,文化是经过漫长岁月不断发展演化而成，不断由上一代人传递给下一代人而且经年不息。在民族文化形成过程中，文化通常都是由父母传递给子孙，并且依靠各种教育系统来不断宣扬贯彻。而企业文化的传递通常都是由在公司长期工作的老员工向新员工不断言传身教来实现，同时企业也需要经常举办各类文化活动、出版各种与文化相关的杂志书籍来宣扬企业文化。Johnson&Scholes在1993年提出了“文化网络(Cultura1 Web)”的概念，就是关于企业文化如何在企业内实现传递的，重点解释了企业文化的传递原理及过程。,文化的传承,4,6.2 文化传递,无论是哪一种文化都需要有一种合适的文化传递方式。我们明显发现，文化的形成演进过程与生物进化过程十分类似。一种生物的下一代细胞中通常都携带有上一代生物的染色体基因。在无性繁殖过程中，每一个新的生物体都是从母系细胞中直接分裂形成的，因此是母系生物体的完全翻版。这种繁殖方式通常出现在许多单细胞生物上，但不包括那些由于基因突变造成的生物体。在有性繁殖过程中，新的生物体通常会从母系生物体中获得一半的基因，从父系生物体中获得另外一半的基因。这种基因的组合意味着新的生物个是一个完全崭新的生物体，尽管这个新生物体可能仍然具备其父母生物体的某些特殊基因，但它已经不是一个完全百分之百的翻版了。,5,达尔文“适者生存”的概念形容的也是类似情况，即组成每一种生物竞争优势的那些基因是经过无数代生物体持续变异、不断淘汰劣质基因形成的。这种生物进化的过程可以移植到文化的演进过程中来吗?当企业合并时，,合并过程,就像一个有性繁殖过程。来自于合并各方企业的文化基因进行融合，会形成一个全新的企业文化，假如合并企业中一方企业文化非常强大，处于支配地位，那么合并后形成的新企业可能会更加体现出强大企业的文化特征。但假如合并企业各方规模相当，处于平等地位，那么合并后形成的新企业非常有希望继承合并双方的优点，体现出合并的巨大力量。,基因发展,的概念对企业如何演进、合并及成长都会提供十分有益的参考。,6,企业文化在企业分析中既是一个内部因素，也是一个外部因素，因此首先在本书第二章就简单介绍过企业文化的概念，本章从另外一个角度来介绍企业文化，侧重于介绍企业文化的冲突及管理。,我们不难想象，一个适应“角色”类型文化的企业遇上“存在主义”类型文化的供应商是多么痛苦的一件事情，因为前者日常所遵循的规定准则与后者完全不一样。企业文化冲突及管理就是关于企业在实现联合、合并过程中所要重点解决的问题。,6.3 企业文化,7,2.2.3 文化 (Culture),本书中专门有一节提到企业文化与民族文化等，企业文化作为企业内部一个重要的组成部分，本节将予以简单介绍，在第六章中还会重复提到。所谓“文化”在指企业文化时是“周围人们做事的方式”，在指民族文化时是由一系列潜在的价值观、信仰及观念组成的。,用一本书来描述企业文化也不为过，此处仅简单介绍Charles Handy关于企业文化的分类说明。Charles Handy(1976)提出了一套关于“企业文化”的简单易懂但有效的描绘性说明方法，其中Handy界定了四种不同类型的企业文化，每一种都有其独特的行为表现。,8,所谓“角色”文化，Charles Handy将其描绘成一个古希腊神庙的形状，如图2-1所示，这是一种高度稳定的文化结构，代表的是典型的官僚组织。,这类企业通常有非常完整的规章制度，内部各个部门间的界限也规定得十分清楚。企业文化对于外界变革反应十分缓慢，一般将“保持稳定”作为企业生存的基础。“角色”文化非常注重一个人所从事工作岗位的名称或头衔，而不关注这个人实际从事的工作内容。在这种文化里人们在跨部门沟通过程中经常会有很多障碍。这种结构在许多大企业内部非常典型，在传统公共企业及政府单位中也经常可以见到。近年来，很多企业都在试图消除这种文化所带来的体制僵硬、反应不灵活等缺陷。,（1） “角色”文化,9,“角色”文化结构图,Handy将“角色”文化命名为“阿波”(Apollo)，因为阿波罗神在古希腊神话中代表着秩序与制度,。,图2-1 “角色”文化结构,10,（2） “权力”文化,Handy将状如蜘蛛网的“权力”文化命名为“宙斯”(Zeus)，在古希腊神话中宙斯是万神之王，拥有至高无上的权力。这种文化中权力一股位于中心位置，经常代表着一个具有强烈人格魅力的单个个体，通常是一个企业的创始人，各种权力围绕着权力中心向外界展开，如图2-2所示。这种文化适用于那些习惯全面关注企业内部运营管理事务的组织，“权力”文化通常对外界变化反应非常迅速，但只是按照权力中心的企业领导人的喜好来决定发展。像英国Virgin集团的“Richard Branson”在20世纪90年代成为企业家精神的代名词，其名下的产业涉及航空、铁路、音乐、个人理财及出版业，其代名词就是“Sir Richard”。,11,图2-2 “权力”文化结构,12,（3 ）“任务”文化,20世纪8090年代，许多大型企业都开始采用一种“任务”文化，逐步放弃了传统习惯的“角色”文化。Handy将“任务”文化命名为“雅典娜”(Athena)，在古希腊神话中雅典娜代表智慧与技艺。“任务”文化中，权力主要依赖于专业技能与创造性。Handy将“任务”文化描绘成一个矩阵形状，如图2-3所示。一般在“角色”文化中，企业员工的晋升与提拔主要是根据其所从事的岗位、为企业服务的时间长短及相关的制度规定来进行的。但在“任务”文化中纯粹是根据能力来判断的。“任务”文化积吸地打破部门间的障碍，因此是一种更易于打交道、更加灵活的组织。,13,图2-3 “任务”文化结构,14,（4） “存在主义”文化,角色”文化、“权力”文化、“任务”文化都有一个共同的特征，即个人雇员都是为企业服务的。但在“存在主义”文化中，企业是为了企业中的一些个体提供服务而存在的。例如，合伙制企业中的医生、建筑师及律师等就是“存在主义”文化的例子。这种企业非常适合于这些职业人士，他们可以任命一个管理者来处理企业的日常运营事务，而企业中的这些职业人士之间则完全都是平等的，尽管这类企业缺乏严格的制度与流程，会造成其顾客与供应商之间许多不便，但与这类企业打交道，顾客及供应商至少不需要和其他那些带有严重官僚习气的企业来进行沟通。Handy将“存在主义”文化命名为“狄俄尼索斯”(Dionysus)，在古希腊神话中狄俄尼索斯是葡萄种植业及酒的保护神。,15,图2-4 “存在主义”文化结构,16,（5）不同类型的企业文化的碰撞,Cartwright(2000)分析了在直接竞争关系中或在客户一供应商关系中，不同类型的企业文化遭遇时可能发生的各种情况。不同类型的民族文化的员工共同工作时，可能遇见的情况及处理方法。20世纪8090年代，英国航空公司与维京亚特兰大航空公司间发生激烈竞争，后者因此向前者提出了一系列的法律诉讼。根据上面提到的企业文化分类，人们发现，发生的一切都是一种“角色文化(英国航空公司)与一种“权力”文化(维京亚特兰大航空公司)进行激烈交锋的结果。,我们不难想象，那些适应“角色”文化的企业一旦与带有“存在主义”文化企业的客户沟通时会感到多么的不适应与窘迫。前者的规章制度可能对于后者来说完全没有遇见过。,17,（6）成功企业与企业文化,George Bernard Shaw指出，人类取得的所有进步都是来自于那些不太理智的人们。因为理智的人们通常都会改变自己以适应这个社会的发展需要，但那些不理智的人们通常都会顽固地坚持改造世界，使之适应自己的需要。一个成功的企业应该尝试着改造自己包括企业文化并适应自己的客户，而不是强迫自己的客户来适应企业的流程与产品。这种情况的两个极端就是我们通常所说的“产品驱动”和“客户驱动”。,18,企业的会计部门可能像一个“角色”文化，但研发部门可能更像是“任务”文化，不管怎么说，在同一个企业内部，确保各种文化间能够和睦相处、共同协作是十分重要的，这需要企业员工对企业文化有一个正确的了解和认识。企业中适应另一种文化形式的员工可能很难接受“角色”文化类型员工的官僚主义，但适应“角色”文化类型的员I同样在“存在主义”文化类型中工作时也会感到无所适从。无论如何，假如企业员工能够相互理解，他们就可以包容及接纳各自不同文化造成的行为,差异。,6.3.1 文化冲突,19,许多大型企业通常都拥有许多分支机构，或者控制着不同的分子公司，这些分支机构或分子公司都拥有各自不同的文化准则，此时，相互理解是实现有效合作与管理的关键。,每一个企业都需要与其他企业发生各种各样的关系，事实上本书关注的重点正是这些不同类型的关系，尽管企业可以对内部存在的不同文化行为进行适当控制与调整，但对于外部其他企业间的关系却无能为力。,另外，通过增进了解、加强共同工作的意愿、获取共同利益来克服可能出现的文化差异也是十分必要的，不管人们之间的差异有多大，文化有多么不同，人们之间的共同之处要远比差异多得多，关键是要寻找到共同的观点。这一点对于企业来说也是一样的，只要各方在实际操作中一致同意相互退让及谅解，就会产生惊人的力量。,20,不同民族的文化在其上一代与下一代问都或多或少存在着各自不同的特色，所谓文化变革也正是指这种代与代间的文化差异与不同的特色。对于高层管理人员来说，他们通常都比较容易宣称希望进行企业文化变革，但这个问题是一个长期的变革过程，一般在短期内很难取得明显进展。价值观、态度、信仰等文化内涵，无论是个人的、民族的还是企业的，通常都根深蒂固。事实上，历史上很多战争都是因为人们捍卫各自的文化传统而爆发的，人们也十分愿意为了保卫自己所坚持的文化传统而献出生命，因此文化变革只能是逐步实施，而且主要在代与代之间实现改变。,6.3.2 文化变革,21,Johnson & scholes在1993年提出了“文化网络(Cultural Web)”的概念，该理论提出了关于企业文化的一个模型，如图6-1所示，模型中定义企业文化的六个组成要素，这六个组成要素分别是标志、权力结构、组织结构、控制系统、仪式与惯例、传奇与故事。事实上这个模型也可以用到对民族文化的理解中。,6.4 文化网络,控制系统,传奇与故事,标志,权力结构,组织机构,仪式与惯例,文化网络,22,标志对于人类来说是非常重要的，标志可以是有形的，如商标(对现代企业来说极其重要)，或者是无形的，是“企业形体语言(Organisational Body Language，Cartwright & Green，1997)”的一个组成部分。很多企业在其标志(LOGO)设计上花了很多钱，主要目的是希望LOGO能尽可能多的向顾客传递有关企业的各种积极信息，但事实情况经常与企业的良好愿望相左。不止一家企业都宣称对自己的员工要一视同仁，公平对待，但企业要求其不同岗位的员工进行不同的着装事实上正在对自己的员工进行分类管理。保洁员们穿着褐色制服，一线工人穿着蓝色制服，技术人员穿着白色制服，但经理与其他管理人员们则身穿普通衣服。在中午就餐时间到企业餐厅里随意逛逛，最明显的特征就是同一个色调制服的人都紧紧地聚集在同一个地方。,6.4.1 标志,23,航运公司、航空公司、铁路运输公司甚至是货车公司都十分注意将他们的公司LOGO摆放在最显眼的地方。航空公司的机翼是体现企业IOGO形象最理想的地方，当20世纪90年代中后期英国航空公司抛弃了其传统的公司机翼造型后，这一举动遭到了英国普通民众的强烈反对，当时英国航空公司本意是希望新的机翼造型能够尽量体现英航所服务的众多地区和国家人民的多样性及全球性。许多英国人看到新的机翼造型后感到十分不满，他们认为这是对国家自豪感的一种侮辱。现代的航运船只根本不再需要巨大的烟囱但他们依然设计安装了烟囱，原因就是这些烟囱提供了摆放企业LOGO、体现企业形象的最佳位置。,6.4.1 标志（续1）,24,6.4.1 标志（续2）,artwright & Baird(1999)指出，从一个市场的角度来看，18901900年，海上旅游消费者的数量增长一般与英国所有船只上烟囱的数量增长相似。当时一家德国航运公司在其所有船只的四个烟囱上都进行了大量的广告宣传，但许多船只后面的几个烟囱其实都是假的道具，纯粹是为了外观好看、便于宣传而已。1902年俄罗斯人制造了一艘有五个烟囱的轮船Askold号，这艘轮船给其经过的波斯湾沿岸居民留下了非常深刻的印象。在英国举行的一次全国特殊技能比赛中，HMS Amphirite号船长用帆布和木头在船上做了两个假的烟囱，还故意在假烟囱中制造出一些烟雾，十分逼真。,25,6.4.1 标志（续3）,烟囱一直是海上客运轮船的标志性建筑之一。最早烟囱是用来排放轮船锅炉机中燃烧产生的废气的，当时许多船只使用烟囱来排放轮船上内燃机燃烧产生的废气，烟囱的高度越高说明排放的废气离轮船上的游客越远。随着技术不断进步，烟囱发展到今天其作用已经发生了巨大的变化。现在一看到烟囱我们仍然会联想到轮船，就像小孩画轮船时一般都会有烟囱。但是到了现在，虽然轮船上已经提供了独立的排气管道，但在很多轮船的中部仍然树立着一个烟囱，主要是用来摆放公司的LOGO标志。,26,6.4.1 标志（续4）,从最早的蒸汽机时代起，轮船的所有者们通常都喜欢把他们的船只装饰得非常具有生活特色。当时红色与黑色使用得最为频繁，像大型航运公司如Cunard、French line、United Stated lines、Union Castle等都喜欢使用这两种颜色，唯一例外的是P&O公司上的烟囱使用的是黄色。到了后来，烟囱为摆放企业LOGo标志提供了一个非常理想的位置，甚至到了1970年时很多船只的烟囱上甚至被开辟成休闲场所。Norwegian Cruise航运公司那些烟囱上的Viking休闲厅就是一个有特色的品牌标志，这一点给所有的乘客都留下了极为深刻的印象。当这些船只最后被卖掉的时候，轮船的所有者还特意将这些休闲厅全都拆除，这说明该公司多么注意保护自己企业的特色标志。,27,6.4.2 权力结构,不同的企业文化有非常不同的权力结构。一个企业有可能是非常集权的，或者是非常分权的，可能会给下属分支机构及分子公司相当大的自主权力。通常一个全部实施集权式管理的企业与另一个将权力分散到各个部门实施的企业打交道时会感到非常困难。熟悉与你打交道的那些企业的文化是非常重要的。,详细了解企业的组织结构图可以获得很多的信息，但有时这种明确权力等级的结构图可能与现实情况并不一致。高科技企业中各种权力经常是通过企业的各种技术权威专家们分散到企业的较低层次，这一点从企业的正式组织结构图中无法推测出来。,28,6.4.3 组织结构,与权力结构相联系的，有关企业的很多信息可以从企业的组织结构中得出来。,企业下属分子公司在多大程度上可以自主推广自己的标志与品牌，仅从这一点上就可以大致看出目前企业的组织状况及主流文化，假如这一点都是由企业权力中心来控制，那么通常企业几乎所有的决策也是由企业的权力中心制定的。,Peters&Waterman(1982)提出了一个“适度放松权力”的概念，认为管理有效的企业只应保留一些必要的职能，如“财务决策”等权力保留由企业中心控制，其他的一些职能应该按照一定的管理规则交由分支机构或分子公司来执行。,29,6.4.4 控制系统,根据控制理论的观点，企业通常都会遵循一种厌恶风险的文化来处理企业面临的各种问题。,在一种厌恶风险的文化中，企业管理人员表面上是花大部分时间在挑下属的毛病，找出他们的错误，事实上从问题的另一个方面看他们也是希望下属不要主动犯错误。但更好的控制行为的方式应该从以惩罚为中心转向以鼓励为中心。在一个厌恶风险的企业,文化中，雇员们很可能不愿意承担任何风险，因为失败意味着惩罚。Peters&Waterman认为成功的企业应该在企业文化中鼓励一定程度的承担风险的行为，只要这些风险不是太严重，教训是可以从失败中不断得到吸取的。只有在这样的一种文化中，企业才可能不断取得突破性成绩。,30,6.4.5 仪式与惯例,任何在军队里或者在类似机构中服役的人知道必要的仪式所起的重要文化意义。它们也是一个组织企业文化的重要组成部分。,英国军队中早期进行的“Trooping the co1our”仪式曾经是士兵生活中一项重要的组成部分，因为当时在战场上及时分清敌我军旗的颜色可能意味着生与死的区别。虽然现代军队己经按照完全不同的规则行事，不会再因此而出现不必要的伤亡了，但这项传统仪式一直保留到现在。这项仪式对于参与其中的人们来说有很多重要的意义，也许这项仪式最早的意义已经不为很多人所了解，但这项仪式可以作为一个重要的工具来加强军队中来自不同文化的人们的关系，使他们更加融洽与团结。,31,仪式在民族文化中也是十分重要的。外面的人经常无法理解某一个民族举行各种民族仪式活动的意义，甚至会对此表示鄙夷。事实上每一个民族都有自己独特的仪式，这些仪式对每个民族本身来说都拥有某种特殊的含义，也起到与其他民族相区别的重要作用。,“惯例”其实也是一种重要度稍低的仪式。一个企业与另外的企业合作时，都要特别注意尊重其他企业的仪式与惯例，不管其他企业的仪式与惯例多么独特与奇怪，因为这些仪式与惯例都是这些企业的文化传统与遗产，如果在合作过程中对其他企业的仪式与惯例表现出不尊重与攻击性言论，通常会遭到非常强烈的反击与抗议。,6.4.5 仪式与惯例（续1）,32,6.4.6 传奇与故事,有关儿童成长的研究表明，正常的教育与那些没有文字记载的传奇和故事对儿童的健康成长有极其重要的影响，这反映出各种传奇与故事对人类的发展有多么重要的作用。像仪式一样，大量本民族的传奇与故事有助于民族内部凝聚自己的成员，那些即使文化发生了较大变化的国家如英国和美国，仍然有许多非常相似的传奇故事。笑话，只是传奇故事的低层次体现。许多笑话都带有浓厚的文化底蕴，很多笑话都是包含着轻视侮辱其他民族文化的含义，这一点在介绍民族文化时还会提到。,33,有关一个企业的传奇故事是否真实已经无足轻重了，这些传奇故事所起的作用只是一个易于记忆和传播的工具，主要是宣扬和传播企业所希望倡导的价值观和理念。许多企业都有大量关于企业创始人的传奇故事，许多这样的传奇故事可能与事实有很大出人入，但人们并不关心这一点。随着时间的流淌，很多事情已经无法证实，传奇故事的版本就可以由讲述人自由发挥了。世界著名的泰坦尼克号游轮遇难悲剧改编而成的大量传奇故事。虽然事故中有大约700名幸存者，这些人都有十分相似的经历，但至少有人认为当时他们的船全部浸泡在冰水中，但很多人说没有看见冰山，许多人说现场一片恐慌和混乱，但其他人却大力赞扬事故发生后人们表现出的镇静与团结。这些传奇故事由于讲述者不同而每次都发生了很大变化，也被很多人一而再、再而三地篡改与编造。一般的情景可能非常令人感动，但也令人感到十分悲伤与焦虑。,34,“文化网络”(Cultural Web)是一个重要的概念，可以帮助企业从一些不同的角度如组织结构、权力结构等来审视企业本身的文化氛围，及时发现存在的问题，而且也有助于企业从更深的层次去了解自己的雇员，通过与雇员们的接触与交谈，使企业管理者及时发现自身企业文化中的各种问题。,对某个企业来说，研究其他企业的企业文化也十分重要，因为在一些特殊情况下决定企业决策行为的根本因素经常是企业文化，只有提前对其他企业的文化传统有了清晰认识，那么企业就能够准确地预测出其他企业在某些情况下的通常反应与行为，以便提前做好相应的准备工作。,35,流行文化经常指那些从主流文化中分化出来的一些短期内为社会所接受、被社会大众吹捧的文化趋势，也称之为青年文化。,尽管流行文化可能是一些不断发生变化、没有固定特征的现象，但由于互联网及电视的日益普及，流行文化已经变成了一个全球性的现象。企业在分析流行文化可能对企业造成的影响时，可以考虑以下几个方面的因素：,(1)语言； (2)音乐； (3)文字； (4)服装； (5)精神偶像； (6)休闲娱乐。,6.5 流行文化,36,企业中经常使用的语言，在企业餐厅中经常播放的音乐或者在企业广告中经常使用的各种商标形象等，所有这些都构成了完整的“企业形体语言”(Organisationa1Body Language)。从文化构成的角度来看，受大众喜爱的流行文化包含有很多很多内在的独特之处，而且还通过消费者的各种行为间接作用于企业本身。一个保守形象的企业很可能就不会招那些年青前卫的消费者群体喜欢，除非企业能意识到这一点，为了迎合流行文化及年青消费者的“口味”，企业需要及时改变自己的企业文化。,流行文化可能是-些短暂的现象，就像许多流行服装一样转瞬即逝，但对于那些追随流行文化的人来说，流行文化持续多长时间，他们就会尽可能地跟随多长时间。因此，对流行文化的分析是企业外部环境分析一个重要组成部分。,37,6.6 民族文化,1993年，Fons Trompenaars出版了其著作驾驭文化浪潮(Riding the Waves ofCulture)，2000年R.D.Lewis出版了当文化发生碰撞(When Cultures Collide)，两本书是20世纪末关于文化多样性理论最有影响力的书籍。,由于信息通信工具的快速发展，商业社会问的交流也愈加频繁，世界变得越来越小，理解不同民族文化间的差异就显得愈加重要。但十分矛盾的是，文化变革是在一代一代间缓慢传递的，其发生变革的速度远远低于技术变革的速度。因此，尽管不同的民族文化间交流越来越容易，也比以前更加频繁，但在这些不同民族文化间的差异却仍然十分明显，这种差异很少得到改变。唯一可能表现出少有一致性的，他是对流行文化的普遍认可，全世界各个民族对于流行文化几乎都带有很强的趋同性及认同感。,因此，一个企业越是在一个全球性的商业环境中发展业务，那么该企业就越需要了解及掌握不同地区和不同国家的民族文化及企业文化。,38,Fons Trompenaars研究的是商业交往中文化多样性问题。本节中对他的研究成果进行简单说明，向读者提供一个较为大概的内容框架，对此比较感兴趣的读者可以参见其著作内容。Fons Trompenaars是从不同民族固有的不同价值观及态度的角度来分析文化多样性的问题，这些价值观及态度体现的主要是一种总体的趋势，并不是指对具体某件事情上的看法，也不是具体某个人的认识与观点。这里并不是说所有的英国人对某些事情是同一种处理方式，而所有的丹麦人就是另外一种处理方式，FonsTrompenaars的研究体现的只是一种民族倾向性及趋势问题。,39,Fons Ttompenaars提到的不同民族固有的价值观及态度主要包括以下几个方面：,(1)对待时间的态度；,(2)普遍适用与特权；,(3)个人主义与集体主义；,(4)情绪化与理智；,(5)精确与散漫；,(6)强调成功与注重出身；,(7)对待自然界的态度。,除此之外，本书还增加了以下两个方面：,(1)对于年龄的态度；,(2)对于性别的态度。,不同民族固有的价值观,40,6.6.1 对待时间的态度,一般都认为时间是在永恒流逝的，一个小时就是一个小时，无论是在伦敦、纽约还是在上海，时间的长度都是一样的。从文化的视角来看待时问，这里强调的则不是时间的纯粹自然属性，而是指不同民族文化对待时间的态度。东方文化中比较强调对祖先及历史传统的尊重，但是根据研究西方文化如美国，对过去不太感兴趣，他们更加注重未来。当然东西方不同民族对待时间的态度也有非常类似之处。在许多西方国家的文化中，要求“准时”是一种普遍为人所称道的美德，也是从小在学校接受的道德准则之一。但在其他的民族文化中，“准时”可能就显得相对不太重要了。这两种对待时间不同的态度很容易就会引起文化冲突。笔者曾经在一个东方国家生活工作了很长时问，在那里笔者长期养成的严格遵守时问的习惯经常受到当地文化的挑战。在当地文化中，飞机航班误点可能不会给当地人造成任何太多的困扰与焦虑，但如果是在伦敦或者纽约情况则可能完全不一样。,41,（2） “权力”文化,笔者曾经工作的国家里人们特别注重个人礼节及礼仪，在英国人看来一个很随意、非常正常合理的举动，但当地人可能会感到十分不满。从中我们可以看出，不同的民族文化拥有不同的价值取向及行为准则。,那些在跨文化环境中I作的人们，需要根据与自己共事的、来自其他文化的同事的实际情况来经常性调整白己的工作方式与态度。假如企业需要与当地人做生意时，那么企业就需要理解及接受当地人对待时间的一般态度。但经常有些时候，企业需要与当地人提前确定好拜访时间，这时候企业必须以较为委婉的方式向当地人表达自身坚持约定的拜访时问，但不是以极其简单粗暴的方式来表达，因为后一种表达方式可能会引来更多的不快，效果也会非常差。,42,在许多文化中，所有的制度与规定对任何人、任何事都是普遍适用的，但在有些文化中，制度与规定的适用范围得视具体情况而定了。Fons Trompenaars指出在一些拥有特权思想的文化中，重要的关系如友谊、友情等可能会赋予一些人以特别的权力，这些特权在那些坚持普遍适用原则的民族文化中是不受欢迎的。在一个坚持普遍适用原则的文化中，你的朋友没有任何权力希望你能给予他以特殊的优惠与帮助，但在一个特权思想的文化中，你的朋友可能会利用这种关系得到他所想要的东西。一般来说，美国和日本都比较强调普遍适用原则，但在前南斯拉夫地区及一些东方国家(不包括日本)里，文化中特权思想十分浓厚。但总的来说，未来发展的趋势是制定的制度与规定适用于所有人并为每一个人所遵守，特权思想的空间越来越小。,6.6.2 普遍适用与特权,43,英国基本是一个坚持普遍适用原则的国家，但相对于美国来说就差得多，因为在英国皇室成员几乎很少被扣过驾照，即使当他们在公路上违章或者超速驾驶也不会出什么事。,在一些拥有特权思想的文化中，企业需要准确地了解和掌握那些他们必须遵守和执行的规定与制度。Fons Trompemars提出了在不同文化中做生意时的观点：在一个坚持普遍适用原则的文化中，做事情一般只有一种选择；但在一个拥有特权思想的文化中，做事情一般有很多种选择。,44,6.6.3 个人主义与集体主义,一般来说，人们总是先把自己看做是某一个集体中的成员，然后再把自己看成是一个单独的个体。毫不奇怪，美国拥有一种以个人主义为核心的文化，但日本包括其他一些东方国家更多表现出来的是一种以集体主义为核心的文化。这一点可以从很多共产主义国家所坚持的社会与政治信条中看出来，英国也是一个以个人主义为特征的国家，但在这一方面仍然不及美国表现得那么明显。,企业如果在以集体主义为特征的国家里做生意，那么它需要知道做决策的一般是整个集体而不是某个关键性的个人，企业需要满足的是整个集体的愿望与要求。此时对企业来说，与整个集体建立起友好关系而不仅仅是个人就显得尤为重要。,45,6.6.4 情绪化与理智,不同文化对于人们“直接表达自己的情绪”到底可以接纳到什么程度，特别是在商业关系中尤显重要。英国和日本文化可能对此表示反感，但意大利及法国文化可能倾向于接受。拉丁文化更容易接受那些直接的情绪表达，相比之下盎格鲁一萨克逊人就保守得多，他们显得更加理智。感情宣泄是一种很好的精神安全阀门，再加上日常饮食中经常使用橄榄油而不是追求过多的脂肪，这可以很好地解释为什么在拉丁美洲地区患心脏病的比率那么低。,在人前直接表达自己的感情，生气或是高兴，或是愤怒等，这些举动在意大利可能易于被人们接受，但在美国可能不会产生任何积极的作用，结果只会适得其反。,46,6.6.5,精确与散漫,在许多文化中，一般都希望在工作过程中加强人与人之间的私人关系，但在很多别的文化中，可能侧重于加强企业与企业间的工作联系，而不太关注个人间的私人联系；在许多文化中，工作和家庭经常是紧密联系在一起的，但在一些别的文化中，人们不太愿意在工作中过多地讨论家庭事务。这引发的问题是，人们究竟应该怎么看待工作与生活间的关系?也许人们认为两者不应该混淆在一起，但事实上很多情况并不是这样的。,Fons Trompenaars认为中国是一个非常散漫的国家，他用的例子是多少被访者会拒绝在工作时间内帮老板油漆老板的房屋。在中国，72%的受访者将会帮助老板油漆房屋，但在注重精确文化的国家如英国只有8%的受访者同意放弃个人的时间帮助老板油漆房屋，美国这个数字大约是11%。,47,非常类似的，在中国89%的受访者认为企业有义务帮助雇员解决住房问题，日本这个比例是55%，而英国只有18%，美国为15%。这种现象对于英国来说是有非常大的改变的，因为在19世纪末和20世纪初时，英国大部分企业都会给雇员解决其住房问题。,在一个注重精确文化的国家里，人们通常把比较关注目标及工作的完成，但在一个散漫文化的国家里，人们大部分的时间可能会花在一些与企业工作无关的事情上。这两种不同的态度没有错与对之分，它们只是符合本民族的文化氛围而已，解决这种文化冲突的办法还是需要相互理解和学习。,48,6.6.6 强调成功与注重出身,在一个注重成功的文化中，通常把人们社会地位的取得归因于人们做了哪些事情，付出了哪些努力；但在一个注重出身的文化中，人们通常把这些都归因于自己的出身、关系资源及职位权力等。美国，是一个以成功为价值取向的国家，美国文化相信通过个人艰苦努力工作和获得良好的教育自然就会进人上流社会中，就像他们的祖辈刚到美国时可能什么都不是，但依然取得了巨大的成功。,49,6.6.6 强调成功与注重出身（续1）,Fons Trompenaars指出，注重成功的民族文化通常会问人们已经学了什么，做了什么，但强调出身的民族文化可能更关注人们是在哪里学习的，是什么出身背景。当然在美国也不是所有的都以成功为价值取向，像美国久负盛名的常青藤大学联盟(包括耶鲁、哈佛等名校)也不是完全以成功为判断价值的标准，英国也不完全是，但在印度，笔者曾经生活和工作很多年的地方，当地人特别看重人的出身、受教育的学校等，他们在举办各种学术讲座以前，都需要向听众详细介绍讲课者从事的学校名称、教育水平及相关头衔等，听众在决定是否参与时往往也非常关注这些东西。头衔及资历等在注重出身的民族文化中是非常重要的，忽略介绍或者弄错这些东西可能会给自己引来很大的麻烦。,50,6.6.7 对待自然界的态度,对待自然界究竟应该采取什么样的态度，不同的民族文化有不同的认识。像美国、英国这些基因工程技术发展迅速的国家，他们可能认为按照人类的意愿控制和改造自然界是理所应当的。Fons Trompenaars研究表明，英国35%的民众、美国38%的民众认为尝试控制和改造自然界是值得鼓励的行为，但这个比例在日本只有10%，但持类似意见最高的是在巴西，这个比例高达53%。这也从侧面说明为什么巴西没有意识到保护热带雨林和全球气候变暖间的重要联系。,51,6.6.7 对待自然界的态度（续1）,第十一章会讲到环境保护问题，现在环境保护问题日益受到重视，人们已经开始意识到人类不能随意支配自然界，否则自然界也会还以“颜色”。,还有一个相关的话题，是关于多少人认为自己是自己命运的主宰者。在发达国家，人们认为自己是命运主宰者的人数比例远远高于那些共产主义国家。控制个人的命运与控制自然界的命运是非常类似的，所谓命运，在许多东方文化中对人们的影响程度远远高于对西方文化中对人们的影响程度。,52,不同的民族文化对这些话题有非常不同的态度。东方文化比较注意尊重年老者，而在西方年过四旬的老者找工作非常困难。但是根据英国一项调查显示，雇用50岁以上的老年人工作一般会在效率、准时等方面有很大的好处。,相类似的，每种文化对待妇女的态度都十分迥异。派遣一位年轻女性代表企业去迸行沟通协调与谈判，在很多国家文化中是非常好的办法，但在有些文化中却是极为反感的事情，特别是在女性职位较低或年纪过轻时，效果可能更差。在这些问题上企业必须十分敏感。,企业如果由于年龄、性别甚至是种族原因而对雇员进行歧视，这将是很严重的行为，在很多发达国家的司法制度中，此类行为都是违法的。性别歧视和种族歧视在英国都是非法的，在美国还包括年龄歧视也是违法的。,6.6.8 对待年龄与牲别的态度,53,东方文化在本书中提到过很多次。20世纪后半期，整个西方世界都认为应该向东方管理模式虚心学习，特别是日本，这个国家在“二战”以后高质量生产制造方面取得了革命性的创新与突破，尽管某种程度上一直是在向美国学习所致。同一时期还涌现出大量有关日本管理模式的书籍，其中Pasca1e&Athos(1981)出版的日本管理艺术就是一本非常不错的书，书中详细对比了美国与日本的管理方式。,曾经有一段时间，人们认为只有日本人自己才会适应那种高度的正规化及对企业高度忠诚的工作环境，但是最近的研究表明事实似乎不是这样，日本人在西方国家开设的生产制造工厂雇用的主要是本地员工，但生产依旧保持非常好的质量状态。这证明日本人对于高质量的概念可以传递给其他民族、其他地区的人们。世纪90年代在亚洲各国发生的经济危机，使得人们停止了终生为一家企业服务的习惯，人们对企业的忠诚度不断下降。,6.7 东方文化,54,6.7 东方文化（续1）,日本管理模式在西方世界称之为“Z管理模式”，这个概念主要强调的是在工厂里加强团队工作的重要性。这些思想逐步为西方管理界及企业家们认可及接受，工厂的产量及质量飞速提升，很快达到了与日本企业同等水平。Weihrich&Koontz(1993)在他们的著作管理：一个全球的视角一书中提供了有关文化议题的大量范例及理论。现代化的通信方式使得各民族文化不再封闭，不同的思想可以在各民族间进行便捷的交流。就像日本人在1945年后非常熟练地吸纳和使用美国质量管理模式一样，西方各国在经历了19601979年大量汽车与电子工厂迫于压力倒闭之后，也迅速从日本同行那里学习其经验，取得了巨大成功。很明显，随着越来越多的企业进行全球化生产制造，跨国企业越来越需要对不同文化下的分支机构及分子公司进行有效管理，这个过程中如何正确进行跨文化管理是极其重要的。,55,本章小结,文化，就是指某个地方人们做事的方式，可以是民族的、企业的，甚至是社会流行方面的。如果企业希望获得成功，那么他们就必须深刻认识、了解和掌握那些自己即将与之打交道的企业的民族文化及企业文化。,在全球经济一体化的今天，这种相互理解与沟通是企业获取成功的关键。,56,分析,在对一个企业进行文化环境分析时，我们需要茉注以下几个问题：,1,.,本企业的企业文化是什么?,2,.,企业所有者及持股者表现出什么样的文化特征?,3,.,企业在跨国经营时可能会遇见哪些文化冲突?,4,.,企业经营所在地呈现有什么样的民族文化?,5,.,企业内部的“家庭文化”可能与其经营所在地的当地文化有哪些冲突?,57,思考,1 .为什么说理解某个地区的民族文化与企业文化对于企业的成功至关重要?企业在与其经营伙伴打交道时必须考虑到哪些文化冲突?,2 .“文化永远没有对错之分，只存在差异。”请讨论这句话的含义，如有可能尽量以出现过的文化冲突为例。,58,