最有效企业人才测评技术

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,春季招聘攻略之人才测评,Assessment,相互了解,讲师肖婷的自我介绍,国家高级人才测评师，高级人力资源管理师，原人事部全国人才流动中心人才测评办公室副主任，高级人才寻访中心主任。原国家人事部“人才测评师”培训认证项目的发起人和全国推广负责人，指定讲师。,9,年人力资源项目服务经验,在人才甄选领域，利用评价中心技术和测评工具，积累了大量优秀企业的人员织构成数据，能快速有效的对企业的人才素质结构作出分析和诊断，协助企业人力资源部开展竟聘、选拔、在职诊断等项工作，完善组织结构的人员组成。,有着多年各类型招聘的实际操作经验，能够根据不同企业的需要进行方案的调整和创新，曾经服务过的企业有中国移动集团及各省市分公司、中粮集团、中国邮政集团、四川省电信、江西省电信、江苏省交通银行、中国投资有限责任公司、中国银行滨海分行等。,目 录,案例分享,针对不同层级候选人的面试技巧,人才测评技术在招聘中的应用,认识胜任素质和标准化测评工具,卓越管理者的选人之道,1.,招聘必须支撑企业战略,a),如何将企业战略融入招聘过程,b),人才规划的核心要素,c),招聘策略的主要内容及要点,一、卓越管理者的选人之道,一、卓越管理者的选人之道,企业战略类型,生命周期,招聘策略,防御型,发展期,更注重拥有行业市场经验或,对产品研发和设计方面有专,业特长的的人员。,探索型,发展,-,稳定期,有意控制人力成本，充分关,注入职人员价值观、行为风格,与自身企业文化差异和适应性,分析型,稳定期,应强调凝聚力元素；晋升更多,采用先内后外，部门间置换的,原则。,招聘现状分析,规划性缺陷，能够按照招聘计划执行的不足三分之一；,科学性不足，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置；,专业性差距，招聘形式单一，招聘需求把握不准。,原因分析,企业自身原因,全社会人力资源发展现状,一、卓越管理者的选人之道,卓越管理者在招聘中的责任和主要工作,招聘计划要具有前瞻性：,招聘需要制定长远的计划。合理地将内、外部招聘相结合，平时做好人才储备。,清楚地了解各工作岗位所需的能力：,优秀的业绩表现是适合本岗位的工作者其能力和潜能创造的！,不断优化和调整现有招聘流程：,不同测评手段相结合，全方位、客观地对求职者做出评价！,对自身的人力资源体系进行梳理：,运用科学理念，建立关键岗位的胜任特征模型，在客观用人、理性用人上多下功夫！,一、卓越管理者的选人之道,1,（新员工）,人岗匹配，专业辅导,基于岗位要求选配合适人选，给予专业辅导,了解岗位特点，合理配置现有人才，并根据员工特点进行具有针对性的任务分配和工作安排,对员工进行一对一辅导、为员工提供专业知识和技能培训，并通过日常交流传授现场经验，帮助员工将培训时学到的知识快速,运用到具体工作中,采取以老带新的方式，组织老员工给新员工讲课，结合实际工作传递经验和理念,2,（基层）,慧眼识珠，针对培养,基于发展需要整合优秀人才，进行针对性培养,基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用,引导员工对自己的工作进行总结，并通过不定期的沟通和反馈，帮助员工认识自身的长处和不足，并提出有针对性的提升建议,为员工设定阶段性学习目标，开发针对性的培训策略，并通过定期汇报交流或定期考核等方式不断促进他们的在岗学习,3,（中层）,优化配置，构建平台,优化部门人员配置，构建团队发展平台,系统考虑各团队成员，特别是核心人才在能力水平、价值理念、工作风格和性格特点等方面的特点和互补性，加以优化组合，,发挥协同优势,根据团队成员的发展需要，帮助他们进行长远的职业规划，为他们创造锻炼的平台，并,支持优秀员工向更能发挥作用的岗位流,动，帮助其寻找与组织共同发展的结合点,根据团队发展需要进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体系，如建立定期培训制度，建立各层级培训资源库，建立员工培,训档案等,4,（高层）,人才规划，优化机制,着眼人才规划，优化选才育人机制,系统考虑组织长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导现阶段的人员选拔和配置工作,不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等），为组织的可持,续发展提供人才保证,根据组织发展规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力,资源竞争力的内部用人机制,一、卓越管理者的选人之道,胜任特征的概念,McClelland,在,1973,年给出的定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。,McClelland,在,1994,年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。,二、认识胜任特征模型,美国心理学家,Spencer(,斯班瑟,)1993,年给出了,一个较完整的定义：,即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）,中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深,层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我,概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计,数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特,征。”,二、认识胜任特征模型,二、认识胜任特征模型,冰山模型：,美国人力资源协会,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,知识、技能,外显的,潜在的,自 信,灵活性,成就导向,客户导向,企业关心的指标（,门槛性能力素质,）,只是对胜任者的基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来,!,该岗位关键指标 （,鉴别性胜任素质,）,对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素！,难以了解,及培养,了解工作价值观,非常重视,比较重视,有时重视,很少重视,从不重视,生活工作平衡,团队 合作,环 境,稳 定,制订 决策,价值观是我们追求的一种回报,稳定、持久但不是一直不变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。,员工素质与胜任力的区别,假设：个人的素质为,A,，,岗位工作要求为,B,，,组织环境为,C,，,那么：岗位胜任力就是,A,、,B,、,C,三部分的交集,D,。,A.,个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；,B.,岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；,C.,组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；,D.,岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。,B,：岗位工作要求,C,：组织环境,A,：个人素质,D,二、认识胜任特征模型,胜任力模型的构建,人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎就能满足这样的需求。,胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。,二、认识胜任特征模型,胜任力模型构建的步骤,准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组,收集数据：用,BEI,或其他方法,数据分析,:,对所收集的数据进行分析和编码,建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证,二、认识胜任特征模型,胜任力模型构建的流程和方法,确定,绩效标准,1,选择,标准样本,2,收集,数据信息,3,分析,数据信息,4,建立,Competency,模型,5,验证,Competency,模型,6,根据愿景确定战略,/,商业目标,定义绩效标准,销售量、利润,管理风格,客户满意度等,一般经理,优秀经理,一般员工,优秀员工,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,访谈结果编码,调查问卷分析,确定,competency,项目,确定等级,描述等级,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,分析和确定,competency,的过程,二、认识胜任特征模型,12,个常用胜任力指标,个人特质：,1.,诚信，,2.,自信心,/,乐观,/,压力承受,3.,灵活应变，,4.,持续学习,管理技能：,5.,组织协调，,6.,计划能力,决策技能：,7.,逻辑思维，,8.,分析能力，,9.,持续创新,人际技能：,10.,沟通表达，,11.,团队合作,动机性行为：,12.,责任心,二、认识胜任特征模型,深入“白纸”背后：应届毕业生的,CARO,模型,C-,基本能力,，,是指具有的基本思维能力和学习能力；决定工作上手的快慢和未来发展的潜力,A-,成就动机,，,是指向成功的动力水平，包含进取心、主动性；就动机决定了工作的积极性、稳定性和未来的发展动力,R-,人际协调,，,是指在人际沟通和协调中的技能技巧；决定了团队融入与适应的速度和效果,O-,组织需求匹配度,，,是指个人能力、意向和风格与组织需要和风格的相符程度，决定其在组织中的融入速度和稳定性,C-,基本能力,A-,成就动机,R-,人际协调,O-,组织需求,二、认识胜任特征模型,测评与胜任力模型的关系,胜任力模型是企业制定用人的标准，测评是按照标准“识人”的方法。两者结合才能做到“知人善任”是企业人力资源管理完整解决方案,胜任力模型必须与测评对接才能发挥其功效,测评必须依据一定的标准才能做到科学“识人”,测评和胜任力模型是企业科学人才管理的两个密不可分,重要环节、工具和方法,胜任力模型的应用过程也就是以胜任力模型为核心的对,各项胜任力进行评价的过程,二、认识胜任特征模型,什么是胜任力测评,胜任力测评是指以岗位胜任力为对象，按照岗位所在序列,的特定标准，采用科学的原理和方法，确定促使各类从业人,员产生高绩效的关键指标，并依据此标准对员工在履行岗位,工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要,素进行测量和评定，以使员工具备的核心胜任力符合企业发,展战略要求的过程,胜任力测评实质上是一种更科学、合理的人才测评方法,二、认识胜任特征模型,人才测评技术系统,包括基本潜能、个性、核心能力、专业能力测验,包括基本潜能、个性特征、核心能力、心理素质、专业能力测验等。,标准测验技术,评价中心技术,包括,BEI,面试、文件筐、角色扮演、,LGD,、管理游戏、演讲答辩、现场模拟、案例分析等。,投射测试技术,包括,TAT,、,SC,、情景测试法、笔迹分析、作业法。,360,度评估技术,从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者进行综合评估反馈的方法。,背景调查技术,基于工作生活背景的专业调查网络与技巧。,三、,人才测评技术在招聘中的应用,投射测验小活动,靠纸的上端，积极乐观在纸中间，现实主义者靠纸的下端，悲观、有逃避倾向脸朝左，传统、友善，能够记住家人的生日等脸朝右，创新、积极、家庭观念不强，很难记住别人的生日脸朝前，直率、唱反调、不惧怕也不回避争论画很多细节，谨慎、小心，怀疑主义细节很少，情绪化、天真，不关注细节、冒险主义少于四条腿，有不安全感，处在重要的生命转变时期四条腿，有安全感、固执、坚定的耳朵的大小显示了倾听能力，耳朵越大，是越好的倾听者,尾巴的长短显示了性生活质量，越长质量越好,测评方法与测评内容对应表,科学,客观,权威,公正,测评方法,考核要素,笔试,面试,心理测评,评价中心,360,度评估,民主测评,业绩考评,文化知识,A+,专业能力,A+,A+,A+,基本潜力,A+,A+,实际能力,A+,A+,A+,A+,个性风格,A+,A+,A+,A+,态度价值观,A+,A+,A+,A+,A+,工作业绩,A+,A+,三、,人才测评技术在招聘中的应用,心理测验（,Psychological Tests),无领导小组讨论（,Leaderless Group Discussion,）,文件筐测验,(In-Basket),结构化面试（,Structured Interview,）,团队游戏,(Team Game),角色扮演,(Role Play),演讲（,Presentation),投射测验（,Projective Test),三、,人才测评技术在招聘中的应用,标准化测验技术,“,标准化测验,”,是指 测试内容、测试过程、分数评定和分数解释等都按统一规定的标准进行的测验,(,或考试,),。标准化测验的思想来源于心理学实验中的误差控制思想，心理测验都是按照严格的标准程序制做的，而现代的标准化考试也是在心理测验的基础上发展而成的。,现代人才测评中标准化测验可以分为以下十类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心能力测验、动机态度测验、职业倾向测验、心理健康测验、办公技能测验、专业能力测验、投射测验、专长能力测验等,标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方式进行，当测试人数众多时，可以集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。,三、,人才测评技术在招聘中的应用,能力测验,个性测验,成就测验,亚类,测验举例,亚类,测验举例,亚类,测验举例,IQ,测验,比奈测验、瑞文测验、韦氏测验,性格特征,气质测验、行为风格、,MBTI,等,教育测验,结业考试、毕业考试,潜能测验,GATB,、,DAT,、职业能力倾向，行政职业能力倾向等。,个性品质,16PF,、,EPQ,、,YG,、,CPI,、,HRP,、,EPPS,、,NOPI,资格考试,证书考试（会计师、律师资格证）,技能测验,办公技能测验、核心能力测验,态度测验,兴趣、价值观、,专业能力考试,专业技术等级考试,实践能力,内隐智能测验,心理需求,个人需求测验，满意度测验,其它心理能力,创造力、注意力、记忆力,心理健康,MMPI,、,SCL-90,，,CMI,，,心理测评分类,三、,人才测评技术在招聘中的应用,心理测验：（,16PF,性格测验）,该候选人乐观合群；较为固执己见；具有冒险精神；较为直率，城府不深；情绪容易波动，有时不明大体。,恭喜你！你获得了一次免费度假游的机会，有机会去下列六个岛屿中的一个。唯一的要求是你必须要在这个岛上呆满至少半年的时间。请不要考虑其他因素，仅凭自己的兴趣按一、二、三的顺序挑出你最想前往的,3,个岛屿。,心理测验（职业兴趣测试）,I,：,深思冥想的岛屿。有多处天文馆、科技博览馆及图书馆。居民喜好观察、学习，祟尚和追求真知，常有机会和来自各地的哲学家、科学家、心理学家等交换心得。,R:,自然原始的岛屿。居民以手工见长，自己种植花果蔬菜、修缮房屋、打造器物、制作工具，喜欢户外运动,.,岛上自然生态保持得很好，有各种野生动物。,S,：,友善亲切的岛屿。居民个性温和、友善、乐于助人，社区均自成一个密切互动的服务网络，人们重视互助合作，重视教育，关怀他人，充满人文气息。,A,：,美丽浪漫的岛屿。充满了美术馆、音乐厅，街头雕塑和街边艺人，弥漫着浓厚的艺术文化气息。居民保留了传统的舞蹈、音乐与绘画，许多文艺界的朋友都喜欢来这里找寻灵感。,E,：,显赫富庶的岛屿。居民善于企业经营和贸易，能言善道。经济高度发展，处处是高级饭店、俱乐部、高尔夫球场。来往者多是企业家、经理人、政治家、律师等。,C,：,现代、井然的岛屿。岛上建筑十分现代化，是进步的都市形态，以完善的户政管理、地政管理、金融管理见长。岛民个性冷静保守，处事有条不紊，善于组织规划，细心高效。,实用型人,(doer),的特点,喜欢具体的任务,缺乏社会交往能力,机械能力强,喜欢动手,做体力工作,技术性行业工作人员,工程师,网管,研究型人（,thinker,）的特点,任务取向,独立的,分析的,有智慧的,抽象的,计算机程序员,科学领域工作人员,艺术型人,(creator),的特点,自我表达,有想象力,内省,追求美感价值,创造性的,感觉寻求,编辑、作家,工艺美术工作者,社会型人,(helper),的特点,社会相互作用,对人感兴趣,良好的人际沟通技能,社区服务取向,教师,护士,学校辅导员,企业型人,(persuader),的特点,追寻领导与社会影响,有抱负,言语说服能力,销售,管理,事务型人（,organizer,）的特点,讲求实际,可以被控制,保守,喜欢结构性、程序化的工作,职员,会计,心理测验（职业兴趣测试）,1921,年首先在美国出现最早的职业兴趣测验，从人与职业相匹配的角度将人的职业兴趣分为三类：对数字符号感兴趣、对人及社会性工作感兴趣、对机械工具操作等感兴趣；,理论依据：霍兰德职业兴趣，操作、研究、艺术、社交、经营、事务取向。,适用人群：大中学生、社会上的一般人员、管理人员。,该候选人特点集中在艺术型、企业型和社会型的综合体，现实型分数过低非常值得注意，,说明其有时过于理想化，想法常脱离实际，不能忍受按部就班的工作内容。,现实型,3,探索型,13,传统型,14,艺术型,23,企业型,22,社会型,19,喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问题的工作，并具备相应的能力。,喜欢使用工具机器，需要基本操作技能的工作。,喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备相应的能力。不善于事务性工作。,喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或疗等事务，并具备相应能力。,喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。,喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。,基本潜能测验,本测验是在吸收美国劳工部,(USES),编制的“一般能力倾向成套测验” 思想精华的基础上，以中国大陆文化为背景自行编制的本土化测验量表。,共包括五个分项测验，测试时间约,60,分钟,语言理解（,10,题，,10,分钟）：对汉语理解和运用的潜能。,数字运用（,10,题，,10,分钟）：对数量间关系的理解及快速运算的潜能。,逻辑推理（,20,题，,20,分钟）：对事物间的关系进行理解分析，推理判断的潜能。,资料分析（,10,题，,10,分钟）：对图表所呈现的资料（信息）进行提取、分析、综合理解的潜能。,问题解决（,10,题，,10,分钟）：为达到目的，自主寻求解决办法的能力。,心理测验（一般能力测试）,智联测评产品,速才报告样本,行为风格,DISC,个性测验举例,心理测验（行为风格测试）,心理测验（行为风格测试）,智联测评产品,速才报告样本,设计思路：,人,-,职匹配类测评工具,智联速职,智联“速职”在线测评系统作为招聘选拔环节的必备测评工具，其综合了国内外主流的,33,种测评量表，并根据不同行业、职类与职级的胜任力模型开发出的针对性极强的测评工具，适用于校园招聘、社会招聘中的人,-,职匹配度测试，囊括了各行各业的,19,大职类，,66,类细分职位，含高、中、低各职级总计,209,个岗位。,该系统运行稳定，人性化操作，测评数据与报告都能在线即时生成，量化的测评结果，方便候选人间的排位与筛选，能有效提高招聘成功率、降低用人风险。,本系统研发原理：“职业辅导之父”帕森斯的“人职匹配理论”。,2.,快速地把握被测人员的总体素质,智联测评产品,速职,3,、同岗候选人匹配度横向比较：,智联测评产品,速职,智联唯勘人才管理评估系统,智联唯勘人才管理评价系统把测评与胜任力模型和组织特征相结合，建立以组织环境和职位要求（胜任力）为基础的核心匹配模型,“,战略绩效”模型，保证了测评与模型的“亲密接触”，提升了应用价值和效能。,该系统集人才招聘、员工安置、晋升选拔、团队配置、绩效评估、培训发展等一系列管理工作项目于一身。是一套完整的人力资源管理评价系统。,该系统能为企业量身定制组织类型及岗位评估模型,智联唯勘人才管理评估系统,结构化面试,结构化面试的评价效度可提高到,0.6,以上,以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（,BEI,）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价,大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估,该技术适用于中高层岗位的人员,三、,人才测评技术在招聘中的应用,无领导小组讨论,无领导小组讨论（,LGD,）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力,通常由（,5-8,）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，,4-6,位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价,主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标,通常而言，一个高度结构化的,LGD,讨论需用时,60-100,分钟。,适用于中高层管理人员,三、,人才测评技术在招聘中的应用,文件筐测验,给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在,90,分钟内按照要求处理,8-10,份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。,主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等,适用于中高层管理者,三、,人才测评技术在招聘中的应用,角色扮演,是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。,通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。,通常一个结构化的角色扮演需要,30-40,分钟的时间。,适用于较各层级的管理者,三、,人才测评技术在招聘中的应用,演讲答辩,演讲通常分为两类。,在第一类演讲中，使用的材料以及考察内容和书面案例分析完全一样。不同的是，演讲中要求测评对象将其分析的结果或计划口头表述出来。,在测评对象口述完毕后，测评师会不断质疑其观点，测评对象则通过表述和捍卫其观点来进一步展现自己的沟通能力、言语理解、说服感召等资质。,此类演讲是对书面案例分析的扩充，增加了对测评对象言语理解、说服感召、应变能力等方面的考核。,在第二类演讲中，测评对象根据事先拟好的题目，对观众（员工、同事或上级）进行即兴演讲。,适用于考核测评对象的沟通能力、战略思维、说服感召等资质。,三、,人才测评技术在招聘中的应用,人才测评工具与人才素质测评内容对应表,任用决策建议,能不能,领导力、领导艺术发展潜力,通用管理技能、管理经验,行业经验、专业经验知识,基本潜能：学习、分析判断、人际沟通、创新思维等,性格、管理风格等与岗位及组织文化的匹配度,价值观、动力适配性、职业倾向,意愿和背景情况,合不合,愿不愿,心理测验,360,度评估,评价中心,结构化面试,笔试,背景调查,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,三、,人才测评技术在招聘中的应用,简,历,筛,选,能,力,素,质,测,评,无,领,导,小,组,讨,论,求,职,陈,述,半,结,构,化,面,试,背,景,调,查,体,检,签,约,准,员,工,管,理,基本实现人才选聘“有章可循，有据可查，全程监控，民主决策”。,通用的招聘流程,四、面试技巧,面试流程,面试中,面试后,前期准备,制定面试计划,确定面试要素,阅读简历,设计面试问题,设计面试题本,设置场地等条件,建立和谐关系,提问及追问,倾听,观察非言语沟通,笔记,控制面试,分类与评估,信息综合,决策,提供反馈,四、面试技巧,回答问题,解释选拔流程,解释公司需求,后续安排,结束面试,面试准备,阅读简历,清晰的职位晋升过程,与职位契合的履历,各种专业技巧,包含相关的信息,专业的格式,就职的稳定性,职位所需的学历和工作经验,四、面试技巧,读简历：与面试相关的几类信息,工作,/,教育的经历,/,水平,/,技能,应聘者的一般背景,简历中的陈述,学历,以前工作的具体情况,时间与任期,各种执照与证明,对某些软件的使用能力,哪些信息能告诉我们应聘者的经验与能力是否适合该工作,哪些信息可以帮助我们决定该应聘者是否要被进一步考虑,四、面试技巧,读简历：与面试相关的几类信息,特殊的经历,应聘者在以前的工作或与工作相关的情境中所作过的特殊的事,:,由该应聘者领导的某个项目,由该应聘者完成的某项大型销售任务,在什么时间，该应聘者解决了某个难以解决的客户问题,这些是隐含在简历所属事实中的“谁”、“什么”、“何时”、“何地”和“怎样”的问题,真正所谓的“成就”,四、面试技巧,读简历：与面试相关的几类信息,兴趣与愿望,应聘者想通过工作或组织获得什么,关于喜好与厌恶的信息,可以帮你确定他求职的动机,四、面试技巧,简历中的,“危险”,信号,工作经历的断层和交迭,不完整的数据,模糊不清的信息,不稳定的迹象,离职的原因,日期冲突,混乱无序或不整洁的罗列,工作经验或学历与所申请的职位不相符,私人信息过多,四、面试技巧,设计面试问题的步骤,确定面试要素及其重要性，从核心胜任力出发编题,编制题目,验证题目的有效性,形成最终的面试问题,使用后评价问题的有效性,形成最终题库,面试如何问？,-,题型和题目的编制,四、面试技巧,第一步：结合岗位胜任力要求进行思考,1.,能表明一个人能力强的典型行为是什么,?,表明一个人能力差的典型表现是什么,?,2.,在什么情况下这种差别最容易突出出来,?,3.,两种人不同行为表现的结果或效果如何,?,设计面试问题的出发点,区分效度,四、面试技巧,第二步：按题型线索,编写能够抽取出有关能力信息的问题,背景性问题,知识性问题,智能性问题,意愿动机性问题,情境性问题,行为性问题,四、面试技巧,放松,澄清确认,引起下文,面试问什么？,背景性问题,四、面试技巧,面试问什么？,工作知识问题,在编写问题时，注意以下几点：,1,、决定要覆盖的内容先把知识领域划分为一个个分支领域，其次找出关键的内容领域，如事实、概念、技术或规定；最后考虑这些知识领域的相对重要性。,2,、确定问题的难度考虑所要求的能力水平多高。太难或太容易都无意义。,3,、确保问题清楚、没有歧义让同事或在同样职位上工作的人提提意见。,4,、不要企图”一石二鸟”不要在同一个问题中问一种以上的信息。,5,、问追问的问题是为了澄清考生模糊不清的回答，不是为了提示考生猜测答案。,四、面试技巧,你在设计电力系统方面有些什么经验,?,你接触过哪几种数据库系统,?,请谈谈你在广域网方面的经验,?,一个用户在某个小的核心零件维护上没有预算,却不断要求你为他更换,这种问题该如何处理,?,你知道销售人员的奖金通常是如何计算的吗,?,-,追问细节,面试问什么？,工作知识问题样例,四、面试技巧,通过应聘者对社会事件的分析和判断，考察其综合分析能力。,面试问什么？,智能性问题,有报纸报道：“为庆祝,08,北京奥运，北京有一位,6,岁的女孩，在奥运前夕将圆周率背到,2008,位。”请问，你对此有何看法？,好的回答,：既能看到事情好的一面：小女孩记忆力惊人、全民关注奥运等；同时也看到不好的一面：成年人过份炫耀孩子的虚荣心，新闻报道的导向可能不利于儿童的发展等。,最容易培训和进步的问题,四、面试技巧,为考察考生的求职动机与拟任职位的匹配性提供背景信息。,面试问什么？,意愿动机性问题,有人认为：年轻人应该以一种“旅游心态”到各行各业轮流工作，然后从中选择出长远的职业，这样才更有利于自身的发展。请结合你自己选择职业时的考虑，谈谈对此问题的看法。,不要孤立看某个问题的回答,四、面试技巧,求职动机的匹配性,-,形成共识,在一定需要的刺激下直接推动个体进行求职以达到求职目的的内部心理活动；个人的求职目的与拟任职位的特点和所能提供的条件相一致时，个体胜任该职位工作并稳定地从事该工作的可能性较大。,操作定义,现实性需要高薪,解决住房、户口、专业对口等与职位情况的匹配,兴趣与职位情况的匹配,成就动机认知需要、自我提高、自我实现，服务他人，得到锻炼等与职位情况的匹配,是否认同所报考单位的组织文化,四、面试技巧,前提假设：一个人说他会做什么与他在这个情境中将会做什么是有联系的。,要注意以下几点：,选择情境事例高绩效和低绩效人员采取的行动有区别,转化事例为问题描述一个要求立即采取行动的情境，且有真实细节，但不能太明显,3.,让同事、该岗位的在职者尝试,4.,朗读问题,以免遗漏细节,5.,根据确定好的标准进行评价,面试问什么？,情境性问题,较适合大学生结构化面试，一般不用于高管或要求丰富经验综合性岗位,四、面试技巧,面试问什么？,行为性问题,-,使结构化面试更有效,过去表现是对未来表现的最好预测,通过让考生确认在过去某种情境、任务或背景中,他们实际做了什么，从而取得考生过去行为中与一种或数种能力要素相关的信息,行为性问题一般由一个描述情节的问题以及一些追踪性问题构成。目的是了解一个过去的完整的事件。,四、面试技巧,可观察的、可证实的、有形的表现,不是指思想、感受、观察力、情绪、价值观、态度、信念之类的特征,对行为的描述和对行为的解释是不一样的。,例如：“杨先生的双臂抱在胸前。是对行为的描述，而“杨先生生气了。”就是对行为的解释。,这种解释不一定对，他也许是累了、烦了或者无聊,如果你的工作是基于对行为的描述，就会减少许多有对行为解释所带来的错误,过去的行为是对未来行为最好的预测,四、面试技巧,基于胜任力的行为性问题样例,“请举例具体地说明你在工作中是如何通过计划安排和系统的记录来提高工作效率的”,管理控制,“请讲讲你在工作应用了哪些时间管理技巧, 结果如何?”,组织计划,“您过去一定有这样的情况，您曾感到有必要找一个职工谈谈. 他的工作表现需要改进。请介绍一下当时的情况 ”,领导力,追问：,BEI,技巧,四、面试技巧,收集有效信息追问的技巧,帮助考生把事例,形象化,地再现出来,区分出这是个什么,事件,（Situation）,取得具体的任务,细节,（,Task,）,收集用行为性的词汇描述的关于,个体的,行动的事实(,Action,)；,分辨,结果,（Result）,目的：,情境,C,ircumstances,行动,B,ehaviour,影响,I,mpact,情境 C,行动 B,影响 I,四、面试技巧,由一个描述情节的问题以及一些追踪性问题构成,.,目的是了解一个过去的完整的事件,.,第一个问题要考生描述一个过去发生过的，与要评定的能力相关的具体情境。然后可有一系列追问，要求考生答出在该情境中考生承担什么任务、采取什么行动及行动的结果。,后续问题：用来弄清更多细节,对测评对象的回答，可通过与有关人员联系加以查证,(,考核,),最适合于考察能力和个性适应方面的胜任情况,行为性问题总结,四、面试技巧,针对应届生的行为面试题举例,可能的测评维度,题 目,成就动机,学习能力,请你谈谈你在大学里学得最好的一门课程，你是如何做的？,协调能力,人际能力,请讲述你在大学期间所做的最能够提升自己组织才能的一件事？,合作性,给予是最大的快乐。请讲述你大学期间所做出的给予他人最多的是哪件事？,压力承受能力,请讲述你在学生期间所经历的最有压力的一件事？,决策力,独立性,学生期间，你独立作出的一个影响你将来生活的决定是什么？,信息搜寻,学习能力,为完成你的论文，你所遇到的最大的技术难题是什么？你是如何解决的？,责任心,主动性,在社会实践中，你主动承担更多工作的一件印象深刻的事是什么？,四、面试技巧,评分,4. 动机匹配,2.背景性问题,简历,目前工作,教育,兴趣,7. 结束,1. 开始，介绍,3. 胜任力问题,行为性问题,*,情境性问题,智能性问题,6. 应聘者提问,面试时间：,30-40,分钟或以上,5. 公司需求介绍,收集有效信息,四、面试技巧,评分,收集有效信息,2.背景性问题,1个简单问题,5. 结束,1. 开始，介绍,3. 胜任力问题,行为性问题,*,2,个关键胜任力,4. 应聘者提问,面试时间：,15-,20分钟,四、面试技巧,面试官心理禁忌,首见效应（首因效应）：面试官仅凭第一印象评判候选人是否胜任；,晕轮效应：面试官应当注意，候选人在测试过程中表现出来的某一,突出的特点容易引起面试官的注意，而使得其他素质的,表征信息被忽视；,投射效应：面试官在候选人进行测评时，自觉或不自觉地把自己的,个性特点投射于测评活动过程中，自己的偏好影响客观,公正判断；,诱导效应：面试官应当避免评分过程中他人意见的诱导作用，通常,职位较低地面试官可能被职位高的面试官所诱导。,面试官的胜任素质模型,10.,面试准备的内容,亲和力（,Geniality,）,良好的人际关系达成与沟通技巧,敏感性（,Sensitivity,）,敏锐的洞察力与人际敏感度,决策、判断（,Decision-Making,）,果断明智的决策能力,创新能力（,Innovation,）,改变现状提升效率与大胆尝试,压力承受能力（,StressTolerance,）,像“弹簧”一般的承受力,面试官的胜任素质模型,项目解决方案,五、案例分享,82,中国广东核电集团有限公司,2008-2009,年校园招聘,招聘对象,能源土建、工程机械，机电一体化，电气信息、经济管理等,20,类专业，,800,余名应届大专、本科、硕士、博士毕业生。,测评内容,在线测评（一般能力、性格分析）第一轮面试,+,第二轮面试,+,考官培训,测评结果,通过前期对待招聘部门主管及人力资源部门人员访谈确认笔试、面试题目及评分标准。开通简历投递和在线测评系统的对接，投递简历的候选人均可直接进入测评环节，大大节约了人力成本。智联测评部的专家对中广核所有参与面试的内部面试官进行统一的人才测评技术应用培训，并与之联合组成面试考官组，采取群体面试的形式对通过在线测评的候选人进行第一轮面试，最终提交所有参试人员笔试及面试成绩及报告，并确定最终入围复试的人员名单。指导中广核内部考官自行完成第二轮单独面试环节。成功协助中广核完成两次大规模招聘任务，并提高中广核的品牌知名度和雇主形象。,五、案例分享,上海汽车集团,2011,校招社招测评项目,测评岗位,包含工程技术类、研发类、营销类、行政类等,10,个岗位职系。,测评人数,校招人数：,1400,社招人数：,1000,测试工具,校招：速才简历对接系统（一般能力、,16pf,及职业倾向及英文测试）,社招：速职简历对接系统（岗位适配性测试及英文测试）,测评结果,2011,年上海汽车集团校招和社招规模较大，包括工程岗、研发技术岗位在内的所有招聘岗位。上汽选择基于岗位胜任力模型的速职、速才系统，通过简历与人才测评的双重筛选，选拔适合上汽标准的候选人，并能在招聘选拔中进行快速筛查。经过网上简历筛选的候选人均需完成网上测试，最终系统提交符合上汽的简历与测评筛选的集体数据及候选人测评报告。项目采用简历系统与测评系统无缝对接的全新技术，系统定制时间历为期,4,周，系统稳定。,83,五、案例分享,上海大众南京分公司,2009,年,-2011,公开社会招聘及,2009-2010,校园招聘测评,招聘职位,校园招聘：技术管理类,社会招聘：工业工程师、质检科等技术类，外文秘书，管理类,测评选择,校园招聘：在线测试（速才：,16PP,性格测试,+,一般能力倾向测试,+,职业倾向测试,+TOEIC,英语,测试）,+,无领导小组讨论,+,群体面试,社会招聘：在线测试（速职：工业工程师方向,+,外文秘书方向,+,通用管理方向）,+,电话面试,+,结构化面试,测评结果,校园招聘充分考虑大学生的潜能，因而考察的重点集中在大学生的基本素质方面，通,过,3,个环节的考察，综合考虑大学生的职业兴趣、性格特征以及能力倾向，从而提供了最,佳职位匹配的建议。,社会招聘考虑到候选人已有一定的岗位工作经验，因而将考察的重点放在岗位胜任素,质匹配上，因而推荐使用基于岗位胜任素质理论的在线测试，并根据相关人员访谈结果提,炼出面试测评要素，从而提供了岗位胜任度的重要支持数据。,84,五、案例分享,中石化集团蓝星化工公司,2010,出国培训人员选拔测评,测评需求,对,49,位已通过在职培训的操作工进行选拔，推选出,30,位出国培训人员,测评选择,在线测试（速职）,+,群体面试（操作类无领导小组讨论）,+BEI,访谈,测评结果,通过前期与,HR,的沟通，我们了解到此次出国培训人员将作为未来的班组长的储备，为,此，我们根据岗位分析确立了,9,个评估维度和,3,种评估方法。,借助量表评估，从胜任力的角度客观地分析候选人的综合能力素质，并为随后的面试,提供参考；通过群体面试的方法，,8,人一组，考察候选人在面临团队任务时所表现出的组,织协调能力、合作意识及实施操控方面的能力；通过,BEI,访谈，分析候选人过去的工作行,为表现，更深入评价候选人的分析思维、沟通表达、安全意识、个性特征等方面的能力、,素质。,最终，综合,3,个评估方法的结果，成功为企业推荐了,30,位候选人。,85,五、案例分享,作伯乐，当以情商致胜！,学会善用工具，用数据说话！,推迟30分钟决定一个人的命运！,以达成业绩目标为导向建立胜任特征模型！,人才测评技术应用水平决定企业用人成败！,总结,感谢在座各位莅临！,