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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理是什么？,1,管理者的特质,1、主管不是主官,主管不等同子做官而是引导别人把事做好的人，既非当官 就不能只凭藉权威发号施令，更不能有官大学问大”的心志-否则常会忘掉“我是谁” 唯有真才实学的实战功夫 才能做名符其实的真主管。,2、主管是劳心而非劳力者,所谓劳心者是指运用其心智进行规划运作，针对问题。提出解决对策者。劳力者乃指主要靠运用体力劳碌工作，而少用头脑思考问题者。用现代的话说：“劳心者进行领导规划劳力者跟随领导奋斗。”,3、主管是人才而非人手,企业竞争的优势首先看各种优秀人才多寡,人多势众在现代的竞争中不一定能取胜。,2,管理者的特质,4、主管是既管又理的人,过去是劳力密集的天下，是人找事的时代。现今是技术、资金、资讯与人才密集的时代。找事已变成求才，因此、主管的角色不能再凭其至高无上的权威进行管教，谩骂。起而代之的是讲理、注重理性的方式管理员工。,5、主管是负责单位绩效成败的人,企业各部门若有良好的绩效表现大家都会说是主管的领导有方，然而，评估其成败功过，其实应按90%的原则 即部门绩效的表现有90来自员工的团队努力，主管真正的贡献只有10%。反之，若绩效不佳则主管应负90的失败责任，员工只有10。因此主管应负起部门绩效成败的全责：,3,管理者的基本功能,1，认识管和被管的差异,我们可以确信没有人喜欢被人管，被管而带来压迫感的滋味毕竟不好受。主管要能够做到让部属心甘情愿。毫无怨言地追随，绝非易事。,主管除了要求能力比部属强以外，最重要的是所肩负的责任特别重大。权越大责相应越多。,2。随时要待命行动,一般而言，主管是随时待命的人只要服务单位有状况发生，主管是第一个被通知。同时要火速赶到现场处理的人。所以主管是随时有任务在身的人。进行统一调配资源迅速处理问题和危机。是其神圣的任务。因此，主管不可能因为下班而将事情搁在一边!而是随时准备投入行动,。,4,管理者的基本功能,3、透过他人来成事,不可否认，当主管的也常得自编些节目自演，以此展现功夫表演给部属瞧瞧表示自己宝刀未老，确实还有一手。当然这其中更多的是示范教学让部属学习如何做事。在企业这个大家庭中主管的角色虽然导多演少但在某些场合、作为主管也不能置身度外，常要身先士卒，表率给大家看。一方面坚定大家的信心以激发士气一方面则有积极参与的性质。表示你也是团队的一份子。,5,管理者的基本功能,4、产生自然的影响力,主管虽然手中有权，但却少有主管能令人心悦诚服，自愿追随。主管除了要求自己有卓越的绩效外更要使自己有影响力，一种自然对部属产生有形和无形的吸引力，这种自然的影响力可从几方面来观察：当主管在位时，你的所作所为能获得你的上司、同事及部属的肯定，给你应有的掌声，当主管因升迁或其他原因而要离开工作岗位时，大家都感到依依不舍。总之，你获得大家对你的尊敬，你活在大家的心目中。,5、达到使员工自动自发的境界,是指部属不感觉主管存在而能自动自发地积极工作、主管能让部属由被动化为主动。你不必常常催逼部属，把部属逼得透不过气，你让部属知道自己该做的事并能全力以赴.当你不在场的时候你的员工能自觉去努力工作.,6,管理案例,某日上午,陈经理受到上级指责，认为该部门员工的工作态度比其他部门的差。,陈经理十分恼火，回到部门后，马上召集所有部门员工开会宣布对工作态度散漫人员将严加监督。而且宣布，今后请病假一定要有医生的诊断证明，除生病外，不准迟到、早退，办公时间不得聊天，并将上述态度进行考核，每月公布因陈经理口气严厉，员工都不敢作声。,7,应对之道,控制好自己的不满情绪,承认由自己负责.(中国和美国教育小孩的例子),主管的用心及对团队的爱心,则工作场所的气氛会完全改变,进而影响工作品质.,是故,优秀的主管应具有像皮球一样弹性的想法和做法,视实际情况做有效的控制.,8,管理者的六大角色,1.信息的提供者和接受者(上传下达),2.策划者(制定目标和计划,组织活动等),3.团队的领导者,4.团队的管理者,5.团队中的业务高手,6.教练员及培训导师,9,管理人员必备的8项技能,1.目标管理,2.时间管理,3.沟通与激励,4.辅导技能,5.授权技能,6.组建团队,7.人际关系,8.绩效考核与管理,10,管理人员所必备的第一项技能,目标管理计划与跟进,有效目标的特征,明确性,可衡量性,可达至性,现实性,时限性,11,管理人员所必备的第一项技能,目标管理计划与跟进,以下七点可以帮助你完成行动计划,视觉化,寻求支持,找可以帮你的人谈话, 保持专注 ,保持应变能力,愿意尝试改变,适时奖励自己, 把握现在,12,管理人员所必备的第二项技能,有效的时间管理,工作计划：由挑战性、可以达成、明确可以度量、又期限、取得团队共识,组织工作：搜集资料、小组合作,授权员工,培养独立意识,控制进度,目标完成情况,工作习惯：,80/20,定律,13,管理人员所必备的第三项技能,沟通与激励,导致沟通不良的原因:,1、语言运用的障碍-表达不清、使用不当、年龄、教育、文化氛围。,2、信息的过滤：传递过程中的各人喜好、操纵、修改、篡改(复制的游戏),3、心理的障碍：说者无意、听者有心,4、时间压力的障碍：时间紧迫，传达不清或不完整,5、信息过多的障碍：太多导致漏掉重要的，拣芝麻漏西瓜,6、组织结构中地位的障碍：不能上传下达,7、沟通技巧欠佳的障碍：表达者词不达意，听者理解能力不强,14,沟通最重要的是听而不是说,美国沟通大师保罗蓝金研究显示：领导人的沟通时间有45%花在听，30%花在说，16%花在读，9%花在写。,美国沟通杂志通过调查显示：领导人的沟通时间有63%花在听和说，20%花在读，17%花在写。,听、说、读、写是我们最主要的沟通方式！,15,管理人员所必备的第三项技能,沟通与激励,有效沟通的方法,1、双向性,2、明确性,A、文字沟通(书面的文件,邮件等),B、语言沟通,我明白你的感受。/如果我是你，我也会和你有一样的感受。,/我完全能了解你这刻的心情.,C、非语言沟通：目光、面部表情、肢体动作、语气,3、谈行为不谈个性-就事论事,4、同理心(换位思考),5、学会赞美：具体、发自内心、及时。,16,沟通的五大重点,沟通第一点是指将信息发给别人,第二要问收到了吗？对方说收到了。第三问看明白了吗？看明白了。,第四问同意吗？答应做这件事吗?答应。,第五是问什么时候做完?,17,管理人员所必备的第三项技能,激励三部曲,留意征兆,个人因素：员工情绪化、不愿付出额外努力或主动解决难题、迟到早退、,拒绝遵从指示,主观因素：缺乏训练和工作指导、没有督导员工按时完成工作，员工不,能达到要求的标准、视纪律为儿戏,小组合作因素：人际关系不好，得不到支持、出问题只埋怨别人,措施转变因素：公司措施转变，员工无心工作、批评公司制度，勉强接,受现实。,2.,追查原因,3.,采取行动,18,激励的具体方法,早会公开表扬.,让员工门参与决策(,南非约翰内斯堡总经理的订单),鼓励员工提意见并采纳合理化建议(1992年美国西北航空公司,案例节约11亿美元),请上级给员工打个电话,记住员工生日,给予意外的惊喜,关怀激励:给生病的员工买点水果或药,家访,去员工家里做顿饭吃,肯定员工: “你办事,我放心” “这个单只有你能搞定” “你太棒了”,偶尔请员工吃饭,喝茶,给他家属寄封感谢信,送个神秘的小礼品等等,既加油，也泼冷水。 使员工不至于太骄傲.,洞察员工内心，找出真正能激励员工的因素,记住:所有这一切都要真正发自内心去做,否则会落下假惺惺的,反效果.,19,管理人员所必备的第四项技能,辅导技能,什么时候需要辅导,绩效变坏，无法按时完成任务,不肯对自己的行为负责,形成小团体，不愿分担工作,对别人恶意批评或消极抵抗,违反政策,对团队活动缺乏兴趣,20,为什么要辅问题员工?,个人表现影响团队,能够发现问题的真正原因,找出双方能接受的解决办法,赢得员工对解决方法的承诺,保留员工，共同发展,防止发生潜在的问题,21,员工士气低落的原因之一,是需求长期得不到满足,私人问题或疾病,对领导缺乏信心,(,觉得上司不如自己,不守承诺,),长期没有获得期望的报酬因而感到失望,对同事或上司有岐见,无法与新同事相处,没有晋升空间,因某事感觉丧失面子,感觉不公平,个人能力得不到成长,工作压力大,22,原因之二：控制过严,你是否有这样的心理？,对下属不放心，不信任,对下属不愿意放权放手？,过于关注过程和细节,更注重自己当官的威信和威严,23,原因之三：目标问题,目标太低或太高,目标的标准不合理,目标的实施无控制,目标的结果无检查,目标朝令夕改,24,原因之四：常被批评,不管什么样的批评，效果大多是反面的,批评不是一种简单可行的工作方法,不恰当的批评将产生多方面的负面影响,老挨批，会有极大的挫折感,批评过多会让下属无所适从，最伤士气,25,原因之五：不公平,权力不等,机会不等,相同工作，薪酬相差过大,制度、政策不透明，人为性操作,主观成见,个人喜好,偏心，不按职责分配工作,26,管理人员如何辅导员工?,辅导的步骤,陈述目的,描述问题,-,注意语气、对事不对人,鼓励员工讲出问题,全面分析问题,-,找出若干条路及每一条出路所对应的结果,员工参与解决问题,总结问题，积累经验,认可协议,27,辅导的方法,方法一：我示范，你观察,方法二：我指导，你试做,方法三：你试做，我指导,方法四：你汇报，我跟踪,28,管理人员所必备的第五项技能,授权技能,授权的好处：,1、腾出更多时间，发挥管理职能,2、减少瓶颈,3、激励员工、使下属有成就感，全身的投入工作,4、发展下属，培养下属尝试新工作，解决新难题,5、弥补管理者的不足之处。,29,管理人员所必备的第五项技能,授权技能,为什么不愿授权？,1、缺乏信心:对下属的工作能力存疑，认为爱自己做的最好，不放心下属去处理，督导人员应该放弃完美主义，将水平降低到可以合理和接受的程度，让下属去处理，也可在分配目标时，多花时间去指导和控制其工作。,2、害怕挑战：取代自己、对自己造成威胁，每人都有专长，下属做得好是好事，这样企业会更好的工作，而你的工作是管理不是生产，如巴士司机和巴士站的站长。,3、失去控制：习惯对部门内的大小事情都清楚，担心放权后失去控制，同时不能立即答复上级的查询，如果上级查询，大可这样回答“我已经指派某某负责，我可以向他查一查，然后立即向你报告。”,4、效率假象：感觉自己做半小时，分配给下属可能2小时才能完成.有些管理者宁可自己辛苦，也不愿意把工作安排给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；而自己做的话，不到半小时就做好了有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。,5、没合适的人授权,30,恰当的授权的时机是：,1当下属中有人比你还了解这件事情时；2当下属中有人处理这件事情比你还老到时；3当下属中有人比你更适合处理这件事情时；4当下属中有人处理这件事情比你有经验时；5当下属去做比你亲自去做成本更低时。,31,管理人员所必备的第六项技能,建立团队的技能,与他人一起工作可以互相学习,在团队中，队员有机会发表自己的意见,可以通过其他队员知道更多的有用信息,与团队共享荣耀和承受批评,个人在团队内的工作安全感比较高,相互帮助、相互提携、共同发展,32,管理人员所必备的第六项技能,有效团队的特质,清晰的目标,角色分配清楚,有效的组织结构,坦诚开放的沟通,积极处理异议,互相支持、互相依赖,良好的对外关系,有效解决问题,分享成果,33,管理人员所必备的第七项技能,建立人际关系的能力,开启良好的人际关系的八条钥匙,1.微笑,2.赞美,3.自信,4.热情,5.诚信,6.嘴甜,7.腰软,8.仪表,34,管理人员所必备的第八项技能,绩效考核与管理,考核标准是什么?,经理工作职责,组长工作职责,35,管理者不单单是靠权力,36,管理者要发现问题并解决问题,要能发现问显现的问题和潜在的问题,要从跟本上解决问题,解决问题的种思路,一是症状解,二是根本解,37,管理案例,问题：如公司很长一段时间人员不稳定，普遍感觉压力大，现有的部分人员也流露出想要辞职的念头？,我们的解决方法是：尽量劝说留下来，然后是问人力资源部门要求分人，或者自己想办法找人,这种解决方法是症状解短时间有效，长期下来就觉得很累，头痛的是以后还是有这样的情况出现,38,应对之道,从根本上解决问题,反思出现这种情况的原因是什么？,可能的原因有：关怀不够？休息不够？人员培训不够？士气不高？管理者自身能力需要提高？凝聚力不强？公司新酬制度？领导只关心业绩，不顾员工感受？员工自身问题？等等,主管要找出真正的原因并解决,39,管理者的职责,40,区域/推广 经理职责,1.理解并支持本公司制定的战略规划,2.保证完成公司下达的销售任务,3.制定并执行具体的目标完成计划,4.定期进行工作总结（如月度总结，年度总结等）,5.宣传公司文化和规章制度，及时传达公司会议精神和公司最新规定,6.培养各小组的团队协作精神和集体荣誉感,7.培养销售明星和储备干部,8.控制人员流失率,9.主持本部门的日常工作和人员出勤情况的管理,10.对公司存在的问题提出合理化建议,11.负责横向沟通，处理好与客服、派单中心及区域配送之间的关系,12.指导各小组组长的工作，及时调整本部门员工心态,13.持续提升本部门人员的电话销售技巧或陌拜技巧,14.对本部门业绩较差的人员及新进人员进行人性化关怀和个别辅导,15.不断提升自我领导能力和保持良好的自我形象,41,区域/推广 组长职责,1.协助部门经理完成销售任务,2.协助部门经理宣传公司文化和各种规章制度,3.及时了解本小组成员的心态动向,4.辅导本小组成员电话销售技巧或陌拜技巧,5.阻止消极思想在团队中蔓延并及时上报部门经理,6.培养小组成员的团队精神和集体荣誉感,7.熟知小组成员的个性特点并进行差异化辅导,8.帮助小组成员跟进一些重要客户和棘手的客户,9.发现小组中存在的各种问题并和经理讨论解决方法,10.辅导新进小组成员各种表单的正确填写,11.不断提升自我管理能力和销售技巧,42,43,
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