绩效管理知识培训

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,草稿,仅供讨论使用,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,绩效管理及,KPI,指标分解培训,二零一二年三月,经理的困惑,深入到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误，工作质量低下,员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么？,2,员工的困惑,不知道为什么做,/,作到什么程度,/,怎样做,我做的蛮好，老责备我干什么,作的好坏无所谓,权力,/,决策,/,资源是什么,茫然无措,心有余,消极怠工,怒不可遏,为什么不提升我？,不公平,3,目 录,一、绩效管理的,简介,二、,KPI,考核指标体系的简介,什么是绩效管理,绩效管理的意义,绩效管理的核心,KPI,指标,基于,BSC,的,KPI,指标分解体系,KPI,指标分解流程,4,5,变一变有什么不同？,6,一、,绩效管理的简介,什么是绩效管理,绩效管理的意义,绩效管理的核心,7,绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”,绩效,计划,绩效,实施,绩效,考核,绩效,反馈,绩效,管理,绩效管理：,是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管理过程。,企业绩效,不断提升,什么是绩效管理,8,绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节,！,事后的评估,事先的沟通与承诺,只出现在特定的时期,伴随管理活动全过程,侧重于判断和评估,侧重于沟通与绩效提高,管理过程的局部环节和手段,一个完整的管理过程,绩效考核,绩效管理,绩效管理和绩,效,考核的区别：,9,绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节,通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”,员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数,定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况,通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据,在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助,对员工偏离目标的行为及时进行纠偏,如有需要，进行绩效计划的调整,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现,共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现,直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,绩效管理是一个不断循环的过程！,10,只进行绩效考核会引来一系列问题！,员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；,员工时刻感觉考核就是要挑毛病；,管理人员对员工的考核只凭主观印象；,管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张；,不能引导员工自发主动的改善工作绩效；,考核结果是时候控制，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导；,员工难以找到归属感和成就感，难以认可企业；,对于能力差的员工不利于其绩效的改善和能力的提高；,绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。,但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考,核,之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。,为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效”，重视绩效管理，从绩效考核走向绩效管理。,11,绩效管理的简介,什么是绩效管理,绩效管理的意义,绩效管理的核心,12,实施绩效管理的意义,1,2,3,促进公司的,“,战略落地,”,，保障公司战略的有效实施,管理人员进行日常管理的有效工具,促进员工绩效提升和自我发展的手段,绩 效 管 理,13,绩效管理能够促进管理的提升,提高计划管理的有效性,暴露企业管理的问题（人员、组织、战略）,公司经营目标,部门业务及管理目标,科室线组业务及管理目标,员工个人工作目标,公司经营计划,部门工作计划,科室工作计划,个人工作计划,提高各级管理者的管理水平,健全企业管理机制,执行及效果,执行及效果,执行及效果,执行及效果,绩效管理是提高各级管理者管理技能的有效方法，同时也是促进企业经营绩效提高的最直接方法,目标分解,执行及结果,计划分解,14,绩效管理能够保证企业的战略目标得到有效的贯彻执行,个人目标,公司目标,战略,部门目标,目 标 分 解,个人业绩,公司业绩,部门业绩,通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个部门和个人，,使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致,通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地,约束、引导和激励员工行为,，,通过员工个体的绩效持续改进，,保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升,企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力,企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决,绩效管理的作用：,企业实施战略的要求,15,绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具,通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性,通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提高,通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围,为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据,实施绩效管理可以达到以下目的,管理者日常管理中的困惑,员工工作质量低下；,员工们重复犯相同的错误；,员工不明白为什么要做这些工作；,员工对谁该做什么和谁该负责有异议；,问题发现太晚，以致无法阻止它扩大；,考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准,每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张,16,绩效管理能够提高员工的绩效水平，并促进员工的个人发展,绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能力的不断提高,在绩效计划阶段，一方面明确了上级对自己工作的要求和期望；另一方面，上级还会鼓励员工制定挑战性目标；,在绩效实施期间，主管会给予员工必要的指导和帮助；,而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进与提高的计划和行动；,如此反复循环，必然能够不断提高员工的工作能力和改进工作绩效。,更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，当员工认识到这一点时，员工会更合作、更坦诚。因而，在不断进行的绩效管理循环中，员工个人能够得到不断地发展。,促进员工绩效提升和自我发展的手段,17,绩效管理体系框架,企业战略目标,企业策略目标与,KPI,部门业务重点与,KPI,岗位业务重点与,KPI,目标,/,计划,教练,/,辅导,反馈,/,报酬,考核,/,检查,绩效,管理,绩效,考核,绩效管理的目的在于,战略的实现,绩效考核的目的在于,评价、检查和纠偏,绩效,过程,结果,=,+,绩效管理,绩效考核,18,绩效管理的简介,什么是绩效管理,绩效管理的意义,绩效管理的核心,19,保持管理者和员工之间持续有效的沟通，是成功绩效管理的核心,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,沟通,如果你没有时间沟通，那你就得拿出时间救火！,绩效计划,员工,管理者,明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望,将组织目标和员工个人目标联系起来，,引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力,员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致,沟通内容,绩效实施,向上级汇报工作进展情况,寻求上级的指导或帮助,定期进行绩效面谈,如有需要进行绩效计划的调整,绩效考核,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,绩效反馈,自己的优点和成绩得到肯定,自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施,肯定员工的成绩，指出其不足,帮助员工提高自己的绩效水平,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现,共同制定员工的个人个人发展计划,对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助,并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正,20,目 录,一、绩效管理的,简介,二、,KPI,考核指标体系的简介,什么是绩效管理,绩效管理的意义,绩效管理的核心,KPI,指标,基于,BSC,的,KPI,指标分解体系,KPI,指标分解流程,21,KPI,指标,基于,BSC,的,KPI,指标分解体系,KPI,指标分解流程,二、,KPI,考核指标体系的简介,22,关键业绩指标（,KPI,）,关键业绩指标是：,关键业绩指标能：,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正,对关键重点经营行动的反映，而不是对所有工作过程的反映,能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况,由考核双方达成一致、共同认同的,引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，,有力保障公司战略的执行,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,KPI,23,KPI,指标,基于,BSC,的,KPI,指标分解体系,KPI,指标分解流程,二、,KPI,考核指标体系的简介,24,基于综合平衡记分卡的公司战略目标执行体系,财务指标,投资回报率,现金流量,利润率等,内部运营指标,合同履约率,产品质量,返工率等,客户类指标,客户满意度,市场份额,用户数量等,学习发展类指标,培训,研发储备,部门协作满意度等,公司战略,平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实。,25,平衡记分卡财务类指标,设定财务类指标即从财务角度来看：老板对公司的要求如何？其旨在从经济效益出发达到投资者设定的财务要求,能够全面衡量经营活动的经营成果,是体现公司价值创造成果的最直接的指标,财务类指标具有双重角色：,既体现了战略目标对财务绩效的要求,也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果,指标举例：,利润率,收入增长,资产回报率,毛利率,部门费用,生产费用,26,平衡记分卡客户类指标,在平衡记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的细分市场，以及细分市场客户最关注的核心，并为短期和长期的财务指标实现作出支撑。,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对公司的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足股东和投资者，使其获得满意的投资回报，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从客户的角度为公司设立考核指标。,指标举例：,市场占有率,客户满意度（内部客户满意程度,/,外部客户满意程度）,品牌知名度,品牌美誉度,企业形象综合指数,27,平衡记分卡内部营运类指标,平衡记分卡对内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，通过现实与公司战略目标及与竞争对手的差距，确定需要改进的核心过程，而不是寻求对现有所有流程的控制和管理。,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：公司必须从哪些方面进行控制和提高？,其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现,指标举例：,销售面积,销售进度,工程进度,安全事故发生率,异地项目进度监控,设计变更次数,设计错误造成的损失占营收的比例,招聘计划完成率,公共关系协调效果,28,平衡记分卡学习与发展类指标,这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。,平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，为了弥补这些差距，企业必须投资以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估员工管理、员工激励和职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。,其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为公司的长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化？是否培养和维持了组织中的人员竞争力、后续发展所需的研发能力和组织适应能力？,指标举例：,员工满意度,培训计划完成率,人均培训时数,每个人培训参加率,员工建议被采纳率,员工流失率,29,原因：竞争核心的转移,价值创造核心正在从管理有形资产向培养和运用组织无形资产（能力）的转移：,发展与维系客户的忠诚度；,开发新型产品满足特定客户群的需求；,高质高效的内部经营过程；,员工技能和员工激励；,无形资产已成为竞争优势的主要来源，因此在关注财务结果的同时，需要新的工具以描述和计量无形资产及其价值创造过程，关注保持公司长久竞争力的内部能力和过程的培养。,30,原因：财务指标是经营的滞后指标,公司战略管理的重点应是影响那些可以预先施加管理的指标,例如：员工不可能真正管理长期的销售额，员工所能管理的只能是能够引起销售额的可控的过程，如新产品开发、营销、销售队伍培训等。,财务指标是公司一段时间的经营结果（滞后指标），取决于内部的经营过程（先行指标）；滞后指标不能进行管理，绩效管理作为管理工具，应管理那些员工可以提前施加管理的指标和业绩驱动因素。,31,原因：对客户的忽视,考核要关注长期客户关系的维护,这家的产品我支付的价格过高，这次没办法，下一次，不再购买他家的产品了。,仅关注财务绩效的另一个结果就是未能对使用公司产品的客户的关注，可能结果就是某些决策能够给公司财务上带来益处，但却伤害了与客户的长期关系，致使客户最终减少甚至不再购买公司的产品。,32,平衡记分卡的特点,平衡记分卡具备“平衡”的特点即：,外部衡量和内部衡量之间的平衡,外部：客户和股东,内部：流程和员工,所要求的成果和产生动因之间的平衡,成果：利润、市场占有率,动因：新产品研发投资、员工培训等,定量衡量和定性衡量之间的平衡,定量：利润、员工流动率,定性：人力资源体系建设、制度建设,短期目标和长期目标之间的平衡,短期：利润,长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数,33,平衡记分卡的特点,外部衡量和内部衡量之间的平衡,平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；,同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意实现结果的企业内部过程，结果与过程并重；,平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。,34,平衡记分卡的特点,成果和执行动因之间的平衡,企业应清楚其所追求的经营成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因,即动因（,Drivers,，如新产品开发投资、内部运营、员工训练等）。只有正确地找到这些动因，并实施有效的管理和考核，企业才可能有效地获得所要的成果。,平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间内在逻辑关系。,35,平衡记分卡的特点,短期目标和长期目标之间的平衡,众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要重视短期目标（如利润），而且还必须看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、内部运营过程、员工能力、信息系统效率），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。,36,平衡记分卡的内在逻辑,战 略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？,客户方面,为满足客户，我们必须在哪些流程上追求卓越？,内部过程,为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？,学习与成长,37,平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实,提升公司文化,员工培训,提高员工能力,提高员工凝聚力,鼓励创新,缩短生产周期,提高产品质量,提高客户满意度,提高市场占有率,增加收入,降低成本费用,提高利润率,提高资产收益率,提高管理效率,提高服务水平,提高生产效率,提高资产周转率,财务方面,客户方面,内部运营方面,学习与成长方面,举例,38,平衡记分卡举例,四维考核指标举例,财务指标,销售收入、销售利润、现金流、增长率、销售利润率、财务指标根据产品和地区的结构等；,客户指标,客户的满意程度、客户忠诚度、获取新的客户数、在目标市场上所占的份额等；,39,平衡记分卡举例,四维考核指标举例,内部过程,产品开发、研发周期、新品上市周期、生产周期、生产质量、供货提前期、供货周期、售后服务等；,学习与成长,员工满意度、员工士气、员工流动率、员工建议、改进指数、使用最佳做法等。,40,KPI,指标,基于,BSC,的,KPI,指标分解体系,KPI,指标分解流程,二、,KPI,考核指标体系的简介,41,基于,BSC,的,KPI,体系建立流程,明晰并分解公司,发展战略目标,制定公司,KPI,体系,制定岗位,KPI,考核指标,培训和沟通,关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标,运用关键驱动因素法，找到实现公司的战略目标的驱动因素,运用,BSC,方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成集团,KPI,根据集团,KPI,、部门职能、岗位说明书、阶段性工作重点形成岗位,KPI,考核指标,经直接上级和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据,KPI,的建立流程示意：,对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法,以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系,42,在制定,KPI,时遵循以下五个原则,少而精原则,KPI,的制定应体现,20/80,原则，即：,KPI,总和应能反映被考核者,80%,以上的工作成果；被考核者的,KPI,最好不超过,10,个,结果导向原则,KPI,主要侧重于对被考核者工作成果的考核,可衡量性原则,KPI,应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准,可控性原则,KPI,均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标,一致性原则,KPI,与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现,43,关键业绩指标1,=,xx,关键业绩指标2,=,xx,. . . . . . . . . . . . .,关键业绩指标1,=,xx,关键业绩指标2,=,xx,. . . . . . . . . . . . .,各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解,公司总经理,业务部门副总,部门负责人,各 岗 位,公司整体期望,关键业绩指标=,xx,关键业绩指标1=,xx,关键业绩指标2=,xx,. . . . . . . . . . . . .,目标分解步骤,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,解答问题时间,欢迎提问,46,互相学习，共同进步。,谢谢！,